●作者| 李東陽 來源 | 首席營銷官

2025年11月，沃爾瑪自有品牌”沃集鮮“完成升級煥新，以”簡單為鮮“為核心，從配料、體驗、口感全方位夯實產品力。沃集鮮的各類爆品在小紅書上火熱出圈，帶給消費者滿滿的安心感與情緒價值。

而在沃集鮮建立穩(wěn)定口碑后，今年1月，沃爾瑪與小紅書聯(lián)手在深圳蛇口、下沙社區(qū)開出兩家“瑪薯聯(lián)名店”，并推出19款聯(lián)名商品。這一系列動作，不僅是零售巨頭對消費趨勢的敏銳響應，更標志著其以自有品牌為核心的差異化競爭戰(zhàn)略正式落地。

從“賣產品”到“賣體驗” 情緒資本主義引發(fā)的零售新范式

2026年開年，以天天平價和極致效率著稱的沃爾瑪，做了一件頗具反差萌的事：在深圳蛇口和年輕人鐘愛的小紅書推出聯(lián)名快閃店后，緊接著于2月7日在深圳下沙開出社區(qū)店，這標志著這家零售巨頭競爭邏輯開始轉變。

如果要理解這次變革的本質，我們需要引入一個社會學概念：情緒資本主義。

社會學家伊娃·易洛思曾指出，在現(xiàn)代經濟中，情感正被系統(tǒng)性地商品化。而這一理論投射到零售業(yè)，問題就很明顯了：當電商將“多快好省”的效率做到極致時，實體商超若仍固守“貨全價低”的舊堡壘，注定只能淪為用戶的“補貨點”，而非“目的地”。

在傳統(tǒng)的零售邏輯里，商超其實是物理層面供應鏈的集大成者——采購、倉儲、物流、陳列，核心目的是以最低成本將商品搬運到貨架上。這在物資匱乏年代是制勝法寶，但在供給過剩的當下，用戶走進實體店，不再單單是為了“買到”，更是為了“感到”。

許多零售企業(yè)雖然意識到了這一點，但動作往往停留在表層：換個更潮的包裝，寫幾句暖心的文案，拍一條煽情的視頻。然而，在筆者看來，這些做法本質上還是把情緒當作營銷的調味劑，而非經營的底座。

而沃爾瑪這次的動作，之所以值得我們討論，是因為它讓情緒“反客為主”了。

實際上，沃爾瑪是在重新定義零售的競爭單位：不再是SKU的豐富度，而是情緒密度；不再是履約速度，而是記憶深度。

那么，為什么是沃爾瑪？

作為一個以“天天平價”著稱的理性巨頭，當它開始談論“High點”與“好運”時，這不僅是風格的轉向，更是對當下消費趨勢的敏銳捕捉。就拿“沃集鮮”在小紅書的走紅來說，用戶在種草帖里分享“用沃集鮮牛奶做拿鐵更香濃”、“無鹽開心果追劇吃沒負擔”，本質上是在尋找一種“安全、健康、高性價比”的生活方案。

沃爾瑪意識到，真正能留住用戶的，不再是冷冰冰的貨架，而是穩(wěn)定供給的情緒體驗——比如“選品不踩雷”的安心，“買到就是賺到”的滿足。

于是，零售巨頭沃爾瑪正在試圖從商品的搬運工，進化為情緒內容的生產者。

產品即內容 讓貨架成為社交貨幣的發(fā)行地

既然確立了賣情緒、賣體驗的戰(zhàn)略，下一步便是戰(zhàn)術層面的落地：抽象的情緒如何被具體地交付給消費者？

不同于傳統(tǒng)商超按品類陳列的“貨架思維”，瑪薯店以顧客興趣心智為核心，打造了8大“興趣島”，將商品嵌入具體的生活場景中，讓消費者在“逛”的過程中，直觀感受到沃集鮮“簡單為鮮”的價值。這種場景化創(chuàng)新，并非單純的營銷噱頭，而是沃爾瑪對“線下零售本質”的重新理解：在電商沖擊下，實體店的核心競爭力不再是“賣商品”，而是“提供不可替代的體驗”。

沃爾瑪是怎么做到呢？

1捕捉需求，傾聽消費者所需。

沃爾瑪更借力小紅書等社交平臺的海量用戶內容抽煉消費洞察，通過圈定消費者核心興趣標簽精準錨定需求偏好，將這份洞察直接落地到業(yè)態(tài)打造中，為瑪薯店構建出8個主題島，讓消費需求成為業(yè)態(tài)設計的核心依據(jù)。

與此同時，沃爾瑪將小紅書不僅視為宣發(fā)渠道，更視為研發(fā)的雷達。比如看到小紅書上DIY調酒筆記火爆，就推出感官冒險島的特調體驗，發(fā)現(xiàn)用戶關注“配料表干凈”，就強化沃集鮮的簡單配料屬性。

在筆者看來，這種“反向定制”意味著供應鏈的靈活升級：把情緒洞察變成上架能力，這才是供應鏈的高級形態(tài)。

2情緒放送，場景即氛圍。

蛇口店作為全國首家聯(lián)名瑪薯店，打造以“顧客興趣心智”為核心導向的八大興趣島。每個興趣島錨定一個核心生活方式興趣點，通過沉浸式場景營造與創(chuàng)意互動設計，將消費者線上種草的興趣內容無縫落地線下實體空間，既讓線上種草的消費需求快速轉化、高效落地，更讓逛超市變得更具趣味性與獲得感。

3情緒包裝，商品即社交貨幣。

觀察沃爾瑪這批聯(lián)名推出的19款商品，它們徹底跳脫了商超“功能優(yōu)先”的邏輯，更具有精心設計的情緒屬性。像是以“沃集鮮把把贏麻將曲奇”為例，49.9元一盒的餅干，被做成麻將造型且內含“天牌”，恰好擊中國人春節(jié)“討彩頭”的心理期待。

在筆者看來，沃爾瑪?shù)摹岸Ｍ婀！?，是供應鏈巨頭下場降維打擊的成果。它能將“熱鬧”和“好運”這種情緒，像普通商品一樣控制成本、穩(wěn)定上架。這背后是其數(shù)十年積累的采購、品控和物流體系在支撐——比如沃集鮮牛奶選擇國內頭部乳企石埠乳業(yè)合作，確保奶源品質與供應穩(wěn)定；無鹽開心果為了實現(xiàn)健康輕負擔，說服供應商新開產線隔離有鹽產品，這些都是中小零售商難以復制的硬實力。

特別是這款10L裝的沃集鮮大啤酒，定價69.9元，算下來每升不到7元，既延續(xù)了品牌的高性價比優(yōu)勢，又通過“大包裝”的設計，適配家庭聚會、朋友聚餐等場景。當消費者扛著大啤酒拍照分享時，傳遞的不僅是“劃算”的認知，更是“熱鬧歡聚”的情緒價值。

沃集鮮作為沃爾瑪?shù)淖杂衅放疲放评砟钪挥兴膫€字：“簡單為鮮”。這四個字要做到卻并不簡單，它包括了產地鮮、原料鮮、體驗鮮，配料表干凈，品質高且穩(wěn)定供應。

比如沃集鮮的安心保潔蛋，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)要經過29項檢測，生產環(huán)節(jié)有7道清潔滅菌工序；蘋果干則放棄“三蒸三煮”的舊工藝，改用四個月的自然熟成，只為平衡嚼勁與軟糯的口感。這些細節(jié)，讓“情緒商品”不至于淪為“華而不實”的噱頭。

沃爾瑪?shù)男路较?零售行業(yè)的新標桿

實際上，做一次網紅活動不難，難的是將這種“氛圍感”變成一種可復制、可擴張的能力。

很多品牌的情緒營銷常常陷入“曇花一現(xiàn)”的窘境：一家店火了，換個城市就冷清；一次活動爆了，下個月就被人遺忘。這是因為情緒往往是非標品，依賴運氣和特定的人。

沃爾瑪“情緒供應鏈”的核心野心，在于試圖實現(xiàn)氛圍感的批量化生產。

在蛇口店，門店將“好運”量化為“瑪薯券”，打通商業(yè)閉環(huán):顧客在店內找到3處聯(lián)名商品拍照發(fā)圈，或消費滿99元，即可獲得“瑪薯券”，用于兌換沃集鮮試吃裝或減免5元。這種低門檻的規(guī)則，既鼓勵了用戶探索門店又促進了消費轉化。

寫在最后

沃爾瑪與小紅書的這次聯(lián)名，不是一次簡單的營銷聯(lián)名，它更像是一份零售業(yè)向情緒消費時代遞交的高分答卷。

沃集鮮的出圈，在于它抓住了“簡單”這一核心需求：簡單的配料、簡單的價格、簡單的體驗，這些看似簡單的特質，恰恰擊中了當下消費者對“復雜的不確定性”的厭倦。而瑪薯店的創(chuàng)新，則在于它將這種“簡單”延伸到了場景中，讓消費者在逛超市的過程中，感受到“新鮮”“安心”“溫暖”的情緒價值。這種“商品價值”與“情緒價值”的結合，正是沃爾瑪自有品牌戰(zhàn)略的核心競爭力。

對于零售行業(yè)而言，沃爾瑪?shù)膶嵺`提供了一個清晰的方向：自有品牌的下一站，是“價值共鳴”。它要求企業(yè)不僅要具備供應鏈硬實力，更要具備洞察消費者需求的軟實力；不僅要能提供高品質的商品，更要能創(chuàng)造貼近生活的體驗；不僅要能實現(xiàn)規(guī)?；芘c消費者建立情感連接。

只有這樣，才能在激烈的競爭中，讓自有品牌真正成為消費者值得信賴的伙伴，讓零售回歸服務生活、創(chuàng)造價值”的本質。