編譯 | 屠敏

出品 | CSDN（ID：CSDNnews）

利潤和營收不及預期，股價應聲下跌——日前，國外科技支付巨頭 PayPal 交出了一份讓市場有所失望的財報。

幾乎在同一時間，公司火速宣布“換帥”，其 CEO Alex Chriss 離任，由董事會成員、前 HP CEO Enrique Lores 接任。這一連串動作來得非常迅速，也似乎對外在釋放出一個清晰的信號：董事會已經(jīng)失去了耐心。

回顧歷史，PayPal 曾是全球最早實現(xiàn)大規(guī)模在線支付的公司之一，也是無數(shù)跨境電商、開發(fā)者和中小商戶繞不開的支付平臺，素有“美版支付寶”之稱。即便在 Apple Pay、Stripe 等新玩家崛起之后，PayPal 依然掌握著龐大的用戶規(guī)模、商戶網(wǎng)絡和支付流水。

對于一家曾長期被視為全球在線支付“基礎設施”的公司來說，如此密集的震蕩并不常見。這也讓外界開始重新審視：PayPal 是從什么時候開始，走到今天這一步的？

對此，曾在 2012 至 2014 年擔任 PayPal 總裁的David Marcus，離開公司十二年后首次打破沉默，于 X 平臺上發(fā)長文，系統(tǒng)性地回顧自己眼中的 PayPal 的這些年。

https://x.com/davidmarcus/status/2018809762708873443

David Marcus 談及了自己 12 年前離開 PayPal 時心路，充滿了「挫敗感」。其直言，PayPal 早已從以產(chǎn)品為核心轉向財務導向，并在清理掉大量懂支付的管理層后，雖然產(chǎn)品技術可靠，但戰(zhàn)略上已經(jīng)明顯落后于競爭節(jié)奏。

以下是他離開 PayPal 將近 12 年后的一些想法，我們不妨一起看看這位前 PayPal 高管的最新分析：

今天早上醒來，我收到了幾十條來自 PayPal 前同事的消息。這些信息，終于促使我決定開口說點什么。

離開近 12 年之后，我從未公開談論過這家公司。

一部分原因是出于對 John Donahoe（PayPal 當年母公司 eBay 的 CEO）的忠誠，是他給了我一個幾乎不可能的機會，把 PayPal 的掌舵權交給了一個“履歷上看起來完全不該去管理一家 1.5 萬人公司”的創(chuàng)業(yè)者。

但還有一個更重要的原因：我已經(jīng)離開了。我選擇不留下來為自己信仰的那些變革繼續(xù)奮斗。離開后，我其實已經(jīng)站到了旁觀者的位置上，這時如果再去談論這家公司，總讓我覺得像是在紙上談兵——發(fā)表一些輕松觀點，無需承擔執(zhí)行責任。所以我選擇了沉默。

但 12 年的沉默已經(jīng)夠久了。而今天發(fā)生的事，也清楚地表明：我這些年看到的那種模式，并不會自行糾偏。

我在 2014 年離開 PayPal，是因為內心深感挫敗。那時，我們悄然完成了一次“重生”，把一家逐漸失去靈魂的公司拉了回來。我們重新招攬工程人才，更快地交付好產(chǎn)品，并完成了對 Braintree（支付處理平臺，于 2013 年被 PayPal 收購）和 Venmo（移動端社交支付應用，2014 年被 PayPal 收購）的收購。公司勢頭正猛，甚至逼得 Carl Icahn（美國著名激進投資者）不得不大量買入 eBay 的股份，推動 PayPal 分拆上市。當時，eBay 選擇正面迎戰(zhàn) Icahn。

那段時間對我來說異常艱難：一邊是我認為對 PayPal 最正確的選擇，另一邊是我對 eBay 團隊的忠誠。

就在這時，Mark Zuckerberg（扎克伯格）找到我，邀請我加入 Facebook。他堅信“即時通信將成為行業(yè)基石”，再加上我渴望回到真正的大規(guī)模產(chǎn)品建設，以及對 PayPal 和 eBay 內部政治的日益疲憊，最終讓我下定決心，離開并加入了一支我仰慕已久、世界一流的團隊。

2014 年夏天，我在 Portola Valley 的一家咖啡館見了 John Donahoe，告訴他我決定離開。

在那次談話中，他告訴我，Icahn 實際上已經(jīng)贏了，PayPal 將會獨立上市，并試圖說服我留下來繼續(xù)擔任 CEO。但我已經(jīng)答應了扎克伯格，而我向來把承諾當成契約。因此，沒有回頭路了。

我離開后，董事會倉促尋找接班人，幾個月后才確定 Dan Schulman。公司的領導風格也隨之轉變：從“以產(chǎn)品為中心”，變成了“以財務為中心”。慢慢地，產(chǎn)品信念讓位于財務優(yōu)化。

我們當初積累的成功仍然支撐著公司向前邁進，主要動力來自 Bill Ready——他在 Braintree 收購時加入，并一路升任 COO。在他的帶領下，Venmo 實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，總支付額（TPV）迅速攀升。但在 2019 年底 Bill 離開之后，Dan Schulman 時代的轉向變得更加明顯。隨著 Bill 的離去，那種定義了分拆后增長的產(chǎn)品信念也一并消失。

隨后一段時間，疫情帶來的線上消費繁榮，掩蓋了公司暴露出的許多新問題。

在那段時期，公司犯下了一個根本性的判斷錯誤：它追求的是支付量，而不是利潤率和差異化。它把重心放在無品牌的結算環(huán)節(jié)（這是 PayPal 最沒有話語權的地方），而不是在有品牌的結算環(huán)節(jié)中，那里的利潤、數(shù)據(jù)和客戶關系才是真正屬于 PayPal 的核心價值。

Visa 通過一項精心設計的協(xié)議，實際上切斷了 PayPal 引導用戶使用銀行賬戶資金來源的能力，而這原本是 PayPal 商業(yè)模式的核心支柱之一。不久之后，PayPal 又失去了 eBay 的大量交易量。隨著時間推移，在最有利潤價值的客戶群體中，PayPal 在結算環(huán)節(jié)的份額持續(xù)被蠶食，而 Apple Pay 等競爭對手則持續(xù)表現(xiàn)出色。

同樣的模式，也在信貸、先買后付（BNPL）以及新支付通道上反復上演。

在信貸業(yè)務上，PayPal 錯失了把它打造成“平臺級武器”的機會。像信貸 Working Capital 這樣的產(chǎn)品，設計得極為保守、周期很短，目標幾乎只剩下控制損失。信貸業(yè)務始終未能實現(xiàn)可編程化，從未基于身份體系構建，也從未成為商家或消費者選擇 PayPal 而非其他方案的理由。

“先買后付”上的失誤則更加明顯。Klarna、Affirm、Afterpay 不僅僅提供分期付款，它們構建的是消費者金融品牌、持續(xù)的信用身份，以及新的購物行為模式。

PayPal 看到了“先買后付”的趨勢，也進入了市場，而且擁有所有優(yōu)勢：分發(fā)能力、信任基礎、商戶關系。但“先買后付”被當作一種防御性的結賬功能，而不是一個可以主動進攻的新賽道。PayPal 沒有嘗試把它發(fā)展成核心的消費者關系，沒有“超級應用”的使用場景，也沒有給商戶帶來真正的差異化。別人是在搭平臺，PayPal 只是加了個功能。

在自建和掌控新支付通道上的失敗，邏輯如出一轍。分拆之后，PayPal 曾擁有一次“世代級”的機會，去構建一個全球化、可規(guī)?；闹Ц毒W(wǎng)絡。但公司選擇的是繼續(xù)依附在現(xiàn)有網(wǎng)絡和第三方通道之上。

最近，這種思路也延續(xù)到了 PYUSD（PayPal 推出的、與美元 1:1 掛鉤的美元穩(wěn)定幣）。技術層面上，這個產(chǎn)品沒有問題；但在戰(zhàn)略上，它缺乏一個非它不可的交易動機。

PYUSD 有分發(fā)，卻沒有自然需求。它沒有深度嵌入核心流程，無法成為真正的結算層、跨境商戶通道，或可編程的貨幣基礎設施。它始終游離在產(chǎn)品邊緣，而不是產(chǎn)品核心。

這一時期的并購也遵循了類似的路徑。Honey 對 PayPal 來說并非戰(zhàn)略性收購。它增加了活躍度，卻沒有帶來杠桿效應；它存在于交易之外，靠的是聯(lián)盟分成，而不是支付本身的經(jīng)濟模型，也從未真正強化 PayPal 對客戶或 checkout 時刻的掌控。Xoom 解決了匯款中的真實問題，但同樣沒有放大 PayPal 的優(yōu)勢。它擴大了交易規(guī)模，卻沒有改變底層通道、身份網(wǎng)絡或結算模式；更重要的是，它并不服務于高價值、高利潤的用戶群體。

這些公司本身都不差，只是與 PayPal 并不匹配，最終成了不必要的干擾項。

董事會最終意識到了問題。2023 年，他們雇傭了 Alex Chriss——一位有著深厚產(chǎn)品背景的 Intuit 老將，明確希望他重建產(chǎn)品信念。這一判斷本身是對的。

但 Alex 來自軟件行業(yè)，而非支付行業(yè)。他熟悉中小企業(yè)產(chǎn)品的打造，卻缺乏對交易經(jīng)濟、網(wǎng)絡效應和結算基礎設施的“肌肉記憶”。

事后看，他還犯了一個錯誤：清理掉了大量真正懂支付的管理層。在他上任的第一年里，多位擁有多年機構經(jīng)驗的高管相繼離開。

今天早上，Alex 被解除 CEO 職務。上個季度，品牌支付業(yè)務的增長只有 1%。董事會任命了另一位運營型高管——Enrique Lores，前 HP CEO，且已在 PayPal 董事會任職五年。

我并不認識 Enrique。他或許會是一位優(yōu)秀的領導者。但至少從履歷來看，他是一位硬件行業(yè)的高管——而 PayPal 是一家支付公司。

貫穿這一切的核心問題，是激勵機制的設計。PayPal 獨立之后，短中期的可預測性壓倒了長期愿景與野心。股價表現(xiàn)變得比平臺風險和網(wǎng)絡機會更重要，財務優(yōu)化取代了產(chǎn)品信念。

我并不是說，如果是我，一切都會做得更好。管理一家上市公司，本就需要做出很多我離開后不必面對的權衡。但這種一次又一次選擇“可預測性”而非“平臺級風險”的模式，是主動選擇，而不是命運使然。

最終，這家原本擁有所有優(yōu)勢、完全有機會成為我們這個時代最重要、最具影響力的支付公司的企業(yè)，逐漸失去了靈魂、產(chǎn)品鋒芒，以及在一個正在被重新塑造的市場中競爭的能力。

對于一家我至今仍深深在乎的公司來說，這是最令人痛心的部分。

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