美團是真的餓了。

據(jù)今天公告，美團以超 7 億美元收購叮咚買菜。

正式發(fā)布公告前，就有消息稱美團與叮咚買菜進行多輪談判，并已在內部反復評估交易可行性。

該報道同時提到，「反壟斷審查」很可能成為本次并購面臨的最大障礙。

不過現(xiàn)在塵埃落定，美團顯然愿意冒這個風險。

先說說叮咚買菜。

典型的生鮮電商「前置倉」代表，美團與之對應的業(yè)務是小象超市，同一賽道的選手還有阿里旗下的盒馬以及京東買菜、樸樸超市等。

了解過這段歷史的都知道，前置倉模式曾經(jīng)是資本市場的投資熱點，這讓2017 年成立的叮咚買菜， 2021 年就登陸美國紐交所，完成 IPO。

但如同期的無人貨架、社團團購乃至更古早的共享單車一樣，前置倉的機會壓根不屬于創(chuàng)業(yè)公司——叮咚上市時市值 55 億美元，收購前只有不到 7 億美元——5 年不到，市值蒸發(fā)了近 90% 。

按照美團現(xiàn)在的體量，對價不到10億美元的收購，約等于美團股價一天的波動水準 (-2%～+2%，折合 10 億美元上下）。

換句話，對美團來說，這只是個「小賭」級別并購，遠不及2018掏出近 27 億美元接盤摩拜單車的來的熱鬧——但即使這樣，還是看得出美團是真的餓了——小賭能怡情，但大賭會傷身。

為什么？

因為這筆交易觸及當下平臺經(jīng)濟時代最敏感的三條線——市場集中度、社會就業(yè)結構、以及平臺企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

01 壟斷的邊界

當下互聯(lián)網(wǎng)平臺環(huán)境里，這個并購交易已經(jīng)具備典型樣本意義——也足夠引發(fā)起行業(yè)與監(jiān)管層面的關注。

這里最先被觸動的紅線無疑是《反壟斷法》。

據(jù)相關媒體披露的數(shù)據(jù)，以上海為例，美團（約120個倉）與叮咚買菜（超300個倉）若合并，其前置倉總數(shù)將數(shù)倍于盒馬，單一市場份額極有可能突破80%。

放眼全國，這一數(shù)字將逼近2000個前置倉，市場份額超過50%——按行業(yè)常用口徑測算，單一企業(yè)份額超過50%，通常會進入反壟斷重點審查區(qū)間。

在商業(yè)教科書中，這叫「絕對市場支配地位」，但在監(jiān)管視角下，就屬于“危險信號”了。

有多危險呢？最近幾年里，踩坑的巨頭就包括美團自己。

2021 年，阿里巴巴曾因為“二選一”吃下了182 億元的天價罰款；2022 年，滴滴因數(shù)據(jù)與合規(guī)問題被罰80.26億，App直接下架；即使美團自己，也在2021年因為“濫用市場支配地位”，被罰了超過34億元。

最近半年，市場監(jiān)管總局、發(fā)改委等部門先后出臺反壟斷、反內卷的政策與指導意見，作為即時零售一哥、外賣天王、無邊界游戲玩家——美團在這些文件里，幾乎是「卷卷有爺名」。

一句話，全行業(yè)“反壟斷反內卷”已經(jīng)進入常態(tài)化深水區(qū)，現(xiàn)在去硬吃叮咚買菜這塊“不怎么甜”的瓜，對美團業(yè)務層面的利好，或遠小于在監(jiān)管層面的利空。

用經(jīng)濟學術語來說，合并后帶來的邊際收益，可能遠不及潛在的風險成本。

那肯定有人要問，美團為什么冒這么大風險吃掉叮咚？

簡單來說，叮咚買菜的最大價值，不在于能讓美團多賺多少錢，而在于「不讓對手拿走」——長三角是生鮮即時零售的必爭之地，叮咚在上海鋪了幾百個前置倉，供應鏈打磨了八年，如果被其他公司拿下，美團要想奪回長三角腹地就可能就要花更多時間，燒更多的錢，評估之下，或許現(xiàn)階段收購更加合理。

但無論如何，資本的擴張，也不能以犧牲市場活力和消費者選擇權為代價。

生鮮零售不同于打車或外賣，它是民生之本，是百姓一日三餐的“基礎設施”。

如果一個市場從“一超兩強”（美團、叮咚、盒馬）變成了“一超多弱”，甚至是一家獨大，那么定價權將不可避免地向平臺傾斜

美團的這次并購，如果是建立在對監(jiān)管決心的低估之上，可能是個危險的戰(zhàn)略誤判，屬于在監(jiān)管雷達的紅區(qū)里，低空飛行外加旋轉跳躍了。

后續(xù)是否有監(jiān)管動作，相當值得關注。

02 效率的代價

被收購的消息也在內部傳播，對員工情緒影響還蠻大的，不少同事認為很快會有人員優(yōu)化。一位叮咚買菜人士告訴媒體。

如果美團順利完成了這筆交易，會發(fā)生什么？

繼續(xù)按照行業(yè)并購案例，我們延伸推演一下。

先回到這筆交易的初衷，拿下叮咚買菜后，美團可以依靠超過 50% 甚至部分區(qū)域超80% 的前置倉份額，完成合并同類項，降低履約成本，最大化生鮮即時零售的效率，進而在這個公認的「微利」賽道里，最大化利潤。

但在「降本增效」的冷酷術語背后，可能影響的成千上萬個家庭的生計問題。

綜合多家媒體報道，叮咚總部員工2000人以上，一線騎手/配送員約在 1.5 萬名，如果再算上供應鏈、地推、倉管等，總員工或在2 萬級別。

前置倉是典型的勞動密集產(chǎn)業(yè)，長期受困于「規(guī)模、成本、盈利」的「不可能三角」，叮咚買菜2023年才首次實現(xiàn)年度盈利，但凈利率只有1.2%。

叮咚與美團的前置倉布局在許多城市也多有重合，所以一旦合并，大規(guī)模的倉點優(yōu)化、崗位合并、團隊重組以及裁員幾乎是業(yè)內的「標準動作」——疊個甲，這與具體公司的無關，幾乎是任何行業(yè)的「標準動作」。

但在當前政策強調穩(wěn)就業(yè)的大環(huán)境下，大型平臺并購帶來規(guī)模性裁員，很容易進入監(jiān)管評估視野。

換句話說，如果并購的代價是讓原本的全職員工變成缺乏保障的眾包，是讓大量基層勞動者在行業(yè)整合中失去飯碗，那么這種所謂的「協(xié)同效應」，本質上是將企業(yè)的經(jīng)營成本外部化，轉嫁給了社會。

而這種「資本收益私有化，社會成本公共化」的轉嫁機制，正是反壟斷監(jiān)管深惡痛絕的癥結所在。

所以，這就不僅僅是個商業(yè)問題，而是個典型的社會問題了。

公告發(fā)布后，叮咚買菜創(chuàng)始人發(fā)了個公關辭令滿分的內部信，說「業(yè)務和團隊會保持穩(wěn)定，大家仍會有非常穩(wěn)定的發(fā)展平臺」，但據(jù)接近交易方人士告訴媒體，該創(chuàng)始人或已經(jīng)帶領部分團隊“二次創(chuàng)業(yè)”——換句話說，未來叮咚的團隊如何裁撤整合，現(xiàn)有團隊沒有發(fā)言權。

那美團有能力在社保和福利上補足這一課嗎？

結論很遺憾，不能。

2025 可能是美團上市后過得最糟心的一年——據(jù)上一份公布的 25Q3 財報，在行業(yè)競爭白熱化的劇烈沖擊下，公司收入增長幾近停滯，核心業(yè)務由盈轉虧，整體盈利能力也出現(xiàn)斷崖下滑。

于此同時，百萬騎手的社保等問題也被多次提及討論，我們此前測算過，美團在 25Q2 時期，純財務上已經(jīng)無法承受無法為騎手們上全職社保的成本，更何況 Q3直接虧掉 160 億，更不可能為此付出更多——這不是不想，是美團當下財務狀況，真的做不到了。

03 戰(zhàn)略的隱憂

按照歷史規(guī)律，巨頭在開啟并購，往往不是因為太強，而是因為焦慮。

美團焦慮的核心，是護城河正在被瓦解。

回顧 2025 的即時零售大戰(zhàn)，各家在數(shù)百億級別規(guī)模的貼下，淘寶閃購市場份額突飛猛進，京東收獲了高速的用戶增長，美團則在不斷丟失份額的同時，還面臨著巨大的財務失血。

據(jù)財報，美團2025第三季度同比僅增2.0%，作為「現(xiàn)金?！沟暮诵谋镜厣虡I(yè)收入同比下滑2.8%，虧損錄高達141億元，受此拖累，公司整體在當季度取得160億元巨額虧損。

去年激烈的消耗戰(zhàn)，讓美團銷售成本及營銷費用激增——兩項合計占收入比超過109%，盡管新業(yè)務收入保持增長，但未能抵消核心業(yè)務的失血。管理層也預計，這一虧損趨勢在第四季度仍將延續(xù)。

護城河被侵蝕的同時，美團的AI、海外業(yè)務等長期投入項目也在持續(xù)消耗現(xiàn)金流，標普全球在2025年12月的報告中就發(fā)出過警告——美團為維持市場地位而增加成本，導致其盈利復蘇風險上升。

所以在這個節(jié)點上，你就能理解美團需要什么。

是市場的信心，信心從何而來呢？

是新的故事。

所以用不到 10億美元的「微小」代價——差不多相當于外賣大戰(zhàn)一個月的補貼金額，去打透一個未來增長可期的垂類，去講一個大一統(tǒng)的生鮮即時配送故事——會顯得實惠的多。

所以此時吃下叮咚買菜，是美團在戰(zhàn)略上的一種「防御性進攻」。

一方面是「買斷」——既然很難打贏區(qū)域戰(zhàn)，與其不斷消耗花錢，不如直接買下來。

另一方面是「補血」——用合并后的營收規(guī)模補足核心業(yè)務增長見頂?shù)膶擂?，美團 25Q3 核心本地收入 674億，同比下降 2.8%，而叮咚同一季度有66.6億元的收入，幾乎可以貢獻 10% 的增長。

但這種「防御性進攻」 本質上卻是一場危險的平衡木表演。

叮咚買菜雖然實現(xiàn)了連續(xù)盈利，但2025年Q3營收增速已降至2%，與美團核心業(yè)務的困境如出一轍——兩個增長停滯的業(yè)務合并，你很難得出「1+1>2」的結論。

而更深層的戰(zhàn)略悖論在于：美團正在用「并購慣性」替代「創(chuàng)新動能」。

從2015年吞并大眾點評奠定外賣戰(zhàn)局，到如今拿下叮咚買菜，美團的戰(zhàn)略路徑依賴似乎越來越明顯——當核心業(yè)務遇阻，第一反應是「買」，而不是「造」。

這種路徑依賴在反壟斷常態(tài)化時代變得異常危險：當年美團點評合并時，雙方合計市場份額超80%卻未觸發(fā)審查，那是監(jiān)管對「先發(fā)展后規(guī)范」的寬容；而如今，2021年反壟斷罰款的整改期仍未結束，但監(jiān)管對「先上車后補票」的容忍度已降至冰點。

美團似乎被困在了舊時代的戰(zhàn)略慣性里，而時代早已換了規(guī)則。

「小賭怡情，大賭傷身」的古老智慧，在今天依然鋒利。

如果說不到 10 億美元的收購案只是「小賭」怡情，那么迷失戰(zhàn)略方向后的「大賭」失策，則必然傷筋動骨。

參考資料：

• 美團收購叮咚買菜公告
• 美團 25Q3 財報
• 叮咚買菜CEO內部信
• 36 氪：叮咚買菜被美團收購，即時零售進入巨頭爭戰(zhàn)期
• 標普：美團實現(xiàn)EBITDA復蘇所面臨的風險正在上升
• 傳美團正討論收購叮咚買菜，反壟斷或成最大阻礙
• 市場市監(jiān)管總局開展行政約談 要求外賣平臺企業(yè)理性競爭

注：

• 前置倉份額非官方最終數(shù)據(jù)，為市場分析口徑
• 根美團公告，交割需滿足 7 項條件，包括 “完成海外業(yè)務剝離、通過國家發(fā)改委申報、完成稅務申報、無重大不利變化” 等，目前交易尚未完成，存在未通過審查的終止風險