作者丨創(chuàng)新零售社

過去，即時零售對于線下從業(yè)者來說，更像個“錦上添花”的選項，有精力就試試，沒精力也不影響主業(yè)。

但如今，平臺直接下場搶終端生意，線下門店的份額一點點被蠶食，大家想躲都躲不開，不得不認真琢磨：這門生意到底能不能碰？現(xiàn)在入局還來得及嗎？真要做起來，難在哪兒？

為了找到答案，我們拜訪了三位深耕即時零售的供應(yīng)商：

李華（化名），水飲起家，服務(wù)閃電倉，從200個SKU切入逐漸做到全品類供應(yīng)； 張明（化名），專做低溫奶，供應(yīng)小象超市，以極致的履約能力跑贏市場； 林一（化名），通過深度運營服務(wù)和ODM產(chǎn)品深度綁定樸樸超市。

三位不同品類、不同平臺、不同打法的供應(yīng)商案例，或許能給你帶來一些參考。

即時零售不是有貨就能做的生意

“我們最早就是平臺說你能供這個品嗎？我們就說能啊。然后就開始做了。”

李華（化名）回憶做即時零售時的起點，用的是這樣輕巧的一句話。但實際上，這一句“能啊”，差點讓他的老團隊全線崩盤。

第一、即時零售是一門組合型復(fù)雜渠道

李華原本在傳統(tǒng)渠道賣紅牛、農(nóng)夫山泉等大單品，用的是“有貨、壓價、跑量”模式。他以為只要供得上，價格合適，就能跑起來。但真正上線后才發(fā)現(xiàn)，完全不是這么回事。

平臺希望他能一站式供貨，但他根本沒有那么全的貨盤。臨時補貨不是缺庫存，就是配不齊，初期一來單就掉鏈子。

更讓他措手不及的是履約節(jié)奏。晚上訂單出來，第二天早上就要送達，有時平臺臨時調(diào)單，還得夜間補貨。

“明明一個門店200多平，但復(fù)雜程度結(jié)合了幾個渠道的特點，還都是難點。”李華說。

這們生意既像餐飲，夜里下單早上就得交貨；運營上很像電商，得會起標(biāo)題、報活動、調(diào)曝光；促銷機制又和KA、便利店很類似，第二件半價、0.1 元首單等。

表面看是給一個全新的渠道供貨，但實際上更像是三個渠道打包在一起干，復(fù)雜程度遠超想象。很多供應(yīng)商正是低估了這層復(fù)雜性，才在入局初期頻頻踩坑。

第二、履約的“快”與“穩(wěn)”，遠比想象更難

貨盤問題還能慢慢補，履約節(jié)奏的差異，才是真正讓供應(yīng)商焦頭爛額的“看不見的門檻”。

張明（化名）為前置倉供應(yīng)低溫奶，第一天起就感受到“日配”的巨大壓力。平臺節(jié)奏極其緊湊：今天下單今天送、早上下單下午送、下午調(diào)單晚上補，幾乎沒有任何緩沖空間。

“你想多送點做備貨，平臺不讓；想省點，結(jié)果下午單量突然增長，得臨時調(diào)貨。”張明說。

有時上午預(yù)估300單，下午就變成了400單，必須馬上追加調(diào)配，耽誤就影響評分。

即時零售不只是“快”，更是要持續(xù)、高頻地快，而且還得精準。傳統(tǒng)渠道那種“今天送一次，過去兩三天補一次”的節(jié)奏，根本跑不下來。

第三、不懂運營，再好的貨也“動不起來”

很多供應(yīng)商上線平臺時，還在用傳統(tǒng)供貨的思維：只要把貨送到了、價格不高，就等著出貨。但事實是，如果你不懂平臺規(guī)則，貨根本“動不起來”。

林一（化名）剛開始做時，把330ml規(guī)格的礦泉水掛在店里兩周都沒單。后來多方詢問后才知道標(biāo)題出了問題，用戶根本不會搜“330ml”，而會搜“便攜裝”。換了名字，又搭了“家庭裝”組合，單量直接翻倍。

李華第一次意識到運營的重要性，是為了處理一批滯銷東方樹葉，嘗試報了“一分錢秒殺”活動，本以為也賣不掉，結(jié)果半小時清了500箱。

傳統(tǒng)KA里，一場活動能提升20%銷量就算不錯。但在即時零售平臺，不報活動、不調(diào)標(biāo)簽、不做商品組合，銷量能差出五倍以上。

從商品命名到活動提報，從陳列邏輯到組合策略，平臺有一整套規(guī)則，這些都是影響銷量的關(guān)鍵。但這套能力，對很多傳統(tǒng)供應(yīng)商來說，是完全陌生的。

能跑通的人，都做對了什么？

傳統(tǒng)供應(yīng)商做即時零售，常因渠道復(fù)雜、履約吃緊、運營陌生而陷入“越忙越虧” 的困境。

那么，能跑通的供應(yīng)商到底做對了什么？有哪些關(guān)鍵點？通過與幾位供應(yīng)商的深度交流，筆者總結(jié)了以下幾點。

貨盤：從“能供”到“會供”，先打穿一個點。

傳統(tǒng)供應(yīng)商做一個品牌供KA可能常備30個SKU足矣，但即時零售的消費者需求多元、選擇更多，想擴大搜索量就必須更多的SKU去支撐。

很多供應(yīng)商一開始就想“鋪全品類”，結(jié)果貨供不上、單接不穩(wěn)，反而亂了陣腳。

李華的做法是先聚焦一個品類打透。

他從熟悉的水飲入手，對照平臺銷量排行組了200個高頻的SKU先穩(wěn)住陣腳。等水飲類目跑順了，花兩個月補上酒水，再用半年拓展休閑食品、日化，最終做到3000個SKU。

履約：拼的是“高頻穩(wěn)定”，人效是關(guān)鍵。

即時零售的渠道特性與傳統(tǒng)不同，做的是高頻小單，人效高低直接決定能不能賺錢。

李華有城配經(jīng)驗，一開始銷售、采購節(jié)奏抓得不錯，可到了夏天，水飲需求猛地漲起來，分揀、倉儲、配送全出了岔子。“夏天單量一爆，揀貨老出錯，送貨總延遲，司機還時不時請假?！?/p>

那陣子，他和團隊連著幾個月凌晨三四點還在倉庫忙活，人手不夠就自己上，沒車就臨時叫貨拉拉，一天跑好幾趟。

后來訂單稍穩(wěn)，他即刻進行調(diào)整：設(shè)了夜配機制，錯峰調(diào)度；每輛車固定對應(yīng)一組站點，司機跑熟線路。這么一來，人效慢慢提上去了。

張明的做法更徹底，上線第一天就把倉定義為“中轉(zhuǎn)倉”，不囤貨，只短暫停留。倉配系統(tǒng)24小時兩班倒，人停車不停，平臺隨時調(diào)單、倉庫隨時可以出貨。

此外，他還對司機的身份做了重新定義：不只是送貨員，而是從揀貨到交付的全流程責(zé)任人。每個司機固定服務(wù)一個客戶，既能對口響應(yīng)、也能建立關(guān)系。

他告訴我們，這樣的好處有三：

第一，司機自己配貨，交貨時效率要高很多；

第二，對口客戶固定，溝通更緊密，客戶滿意度也高；

第三，司機有歸屬感，更愿意服務(wù)好。

組織：老團隊扛不住新業(yè)務(wù)，必須重建體系。

很多供應(yīng)商一開始做即時零售時，都想著“先用現(xiàn)有團隊試試看”。但真正做下來就發(fā)現(xiàn)，這門生意的節(jié)奏、思路、執(zhí)行邏輯，和傳統(tǒng)渠道完全不同。

李華告訴我們，做即時零售，得能接受夜里干活，得有快節(jié)奏服務(wù)的意識，還得懂點運營。這對習(xí)慣了傳統(tǒng)生意的業(yè)務(wù)員來說，幾乎沒法接受。

林一起步階段就是踩了這個坑，讓做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員、文員接這活兒，結(jié)果事事跟不上：平臺消息回得慢，活動提報不會弄，數(shù)據(jù)分析一團糟。

才幾個星期，流量掉了一大截，老業(yè)務(wù)也被攪得手忙腳亂，不少人還離職了。

“節(jié)奏完全不一樣，混在一起效率反而更低?！焙髞硭纱嘀苯永鲆恢聢F隊，從客服、運營到數(shù)據(jù)，所有崗位都重配，不跟原團隊交叉。

心態(tài)：能扛前期虧損，有中長期目標(biāo)。

即時零售不是“今天做明天就賺錢” 的生意。一開始SKU不對、活動不熟、流程沒順，常出現(xiàn) “越忙越虧” 的情況。

即便是這幾位做出成績的供應(yīng)商，都經(jīng)歷過這個階段。

張明做低溫奶剛上線時月銷才6000塊，一天就200塊的量，還老有退貨，基本沒利潤。

但他覺得 “虧得值”：不像以前給賣場供貨，一壓就是幾百萬的貨，平臺只是起步難，只要能把結(jié)構(gòu)優(yōu)化好就能跑起來。

而林一入局即時零售7年，是第一批做即時零售的供應(yīng)商。沒有前人的經(jīng)驗可借鑒，一切只能靠自己摸索。

“剛開始只知道這東西能賣，不知道怎么賣，只能一個一個試，走了不少彎路。但我不怕虧，只要能把模式跑順，肯定有未來。”

做平臺生意，不能盯著短期毛利，要是一開始就抱著“每單都得賺” 的傳統(tǒng)想法，可能剛起步就得退出去。

現(xiàn)在入局還有機會嗎？

不少供應(yīng)商都在問：現(xiàn)在入局即時零售，還有機會嗎？

確實，文中的幾位供應(yīng)商是在行業(yè)相對早期、平臺剛起量的時間點找到自己的打法，如今平臺規(guī)則變了、競爭更激烈，入局門檻也在抬高。

但和他們深入交流后，我們發(fā)現(xiàn)——這條路雖然更難了，但窗口還沒有關(guān)上。

盡管即時零售是“線上下單”，但本質(zhì)仍是“本地生意”。

這個講究“即時、近場”的渠道，拼的是誰更懂消費者、誰送得更快、誰服務(wù)得更穩(wěn)。

本地供應(yīng)商熟悉社區(qū)商圈、掌握消費節(jié)奏，還有扎實的履約能力，這些優(yōu)勢，是平臺直營或者跨區(qū)域玩家難以復(fù)制的。

同時，平臺也還在“邊做邊改”。規(guī)則在調(diào)整、生態(tài)在變化，遠沒有定型。

比如，很多供應(yīng)商擔(dān)心的“去中間化”問題——平臺都在去中間化，會不會我剛進去就被切掉了？

林一并不這么看。他認為，很多平臺確實在強調(diào)“去中間化”，但這更多是去掉無效環(huán)節(jié)，真正有服務(wù)價值的供應(yīng)商，平臺反而離不開。

尤其在本地履約這個環(huán)節(jié)，短期內(nèi)還必須依賴人來落地。即便是品牌直營，供應(yīng)商也可以借助自己對區(qū)域市場的理解、履約能力、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從中找到自己的價值位。

他自己就是個例子。

除了日常供貨，林一還為多個品牌提供代運營服務(wù)，從商品上架、活動提報、促銷設(shè)計，到數(shù)據(jù)復(fù)盤、競品分析，全流程跟進。

與此同時，他還與平臺聯(lián)合開發(fā)ODM產(chǎn)品，深度綁定合作關(guān)系——這已經(jīng)遠遠超出一個傳統(tǒng)供應(yīng)商的角色邊界。

在他看來，做即時零售不是比誰先上架，而是比誰能跟得上節(jié)奏，能跟平臺一起進化。

所以問題不光是“做不做”，更要看清楚：這渠道到底是曇花一現(xiàn)的風(fēng)口，還是能長期增長的方向？真要做，該怎么下手？又適合什么樣的人來做？

這些問題沒標(biāo)準答案，但越早看清趨勢，越早找到適合自己的切入點，就越有可能在下一輪調(diào)整中占住位置。

也正因如此，2026年3月17日，成都，我們將舉辦「CFC 第二屆即時零售供給高峰論壇暨即時零售倉店商品對接會」。

本屆聚焦一件事：把對的貨，賣進對的倉，并讓它動得更快。重點議題與產(chǎn)出將圍繞以下內(nèi)容展開：

1. 100+TOP倉店供應(yīng)商親述組品邏輯；

2. 70+倉店創(chuàng)始人現(xiàn)場分享采購邏輯；

3. 最新品牌操盤即時零售實戰(zhàn)案例；

4. 倉店對接：品牌×倉店×服務(wù)商現(xiàn)場對接交流。

讓供給更可控，讓增長更確定。關(guān)心即時零售渠道的朋友，一定不要錯過。有興趣的朋友，掃碼下方了解詳情。

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