行業(yè)第一家量產(chǎn)交付的智能房車企業(yè)。

文丨祝穎麗

編輯丨宋瑋

2020 年，疫情席卷全球，像無數(shù)被困在家中的美國中產(chǎn)家庭一樣，楊秉銳決定租一輛房車帶家人去 “逃離” 現(xiàn)實；但到了營地，為了把這個龐然大物倒進車位，他和太太在眾人的注視下折騰了近一個小時，巨大的挫敗感甚至引發(fā)了爭吵。

這次狼狽的經(jīng)歷，成為了 Pebble 誕生的緣起。楊秉銳意識到，這也許不只是一次糟糕的用戶體驗，更是巨大品類機會，因為在特斯拉已經(jīng)重塑汽車的時代，房車這個行業(yè)，竟然還停留在 “前燃油車時代”——沒有動力、沒有智能、依賴 “家裝式” 手工打造、極易損壞。

楊秉銳此前在蘋果工作十年，負責(zé) iPhone 硬件開發(fā)，后又在 Zoox 和 Cruise 兩家頭部自動駕駛公司擔(dān)任高管，積累了大量消費電子與自動駕駛底層架構(gòu)的經(jīng)驗 。他決定離職創(chuàng)業(yè)，將 “第一性原理” 引入房車設(shè)計，不再將其視為一個簡單的居住空間，而是定義為一個擁有動力系統(tǒng)與智能算法的 “大型機器人”。

在楊秉銳看來，房車長期體驗糟糕，并不是因為某幾個功能缺失，而是包括底層架構(gòu)在內(nèi)的系統(tǒng)性問題。因此，他想要做一次系統(tǒng)級重構(gòu)，從底層把房車重新定義為一個具備能源系統(tǒng)、自主動力和計算平臺的新空間。

Pebble 的首款產(chǎn)品 Pebble Flow，2024 年被《時代》雜志評為年度最佳發(fā)明。這是一款純電拖掛房車，配備了 45kWh 電池和雙電機動力系統(tǒng)，使拖掛房車第一次從 “被動存在”，變成了一個可以自主移動、參與駕駛協(xié)同的實體系統(tǒng)。到了營地，它可以脫離前車，通過 “自動掛鉤”（Magic Hitch）和遙控泊車功能，幾分鐘內(nèi)自動完成入庫與找平，將原本需要多人配合、耗時近一小時的復(fù)雜操作實現(xiàn)了自動化。目前，Pebble Flow 已開啟量產(chǎn)交付，供應(yīng)鏈很大一部分來自中國。

不過隨著中國電動車供應(yīng)鏈產(chǎn)能的外溢，越來越多的玩家加入市場競爭，在美國除了 Pebble，還有團隊主要來自特斯拉的 Lightship；在中國，則有包括理想團隊出身的 KEPLO，安克團隊出身的松鼠動力；大疆團隊出身的樂逸智能，此外掃地機器人起家的追覓也正加入這個賽道。

Pebble 面臨的競爭壓力不言而喻。不過作為行業(yè)第一家進入量產(chǎn)階段的智能房車企業(yè)，楊秉銳表現(xiàn)得相對冷靜。他認為房車在美國是一個年銷 250 億美元的中型市場，未來能夠存活的頭部玩家僅會有 2-3 家。Pebble 目前的策略是先通過高端旗艦產(chǎn)品（類似特斯拉 Model S/X 階段）樹立品牌與技術(shù)標(biāo)桿，未來再逐步下探至更大眾的市場。

Pebble 產(chǎn)品照

以下是《晚點 Auto》與楊秉銳的對話。

把傳統(tǒng)房車一步帶到了新時代

晚點：你們產(chǎn)品之前在英偉達 GTC 等國際展會亮相，也獲得一些獎項，去年時代雜志還把你們產(chǎn)品評為最佳發(fā)明，現(xiàn)在第一款產(chǎn)品交付后，市場反饋如何？

楊秉銳：用戶反饋非常好，尤其喜歡我們自動掛鉤，拖掛助力等智能化功能，最大的評價是 “No surprise”（跟宣傳的一樣好），這就是最大的驚喜。很多用戶是第一次買房車，因為 Pebble 解決了房車使用門檻問題，甚至有用戶提車時激動得哭了，說這是 “Dream come true”。

我們現(xiàn)在相當(dāng)于行業(yè)的一號位，已經(jīng)交付了 3 位數(shù)的車，產(chǎn)能也還在爬坡。現(xiàn)在我們在房車行業(yè)相當(dāng)于做成了特斯拉在汽車行業(yè)做的事。

晚點：我想知道設(shè)計這個車的這個過程，你說你們是第一個用造汽車方式造房車，為什么其他房車品牌不是用造汽車方式造房車？

楊秉銳：回到產(chǎn)品定義，用戶痛點在哪里要抓準(zhǔn)。我們前期深度交流過很多用戶，調(diào)研后看到很多痛點，第一是能源，美國房車普遍只有 1-2 度電，只能去營地；第二是使用體驗極差，比如掛鉤或停車，都需要兩個人配合，非常難且極耗時；第三是質(zhì)量，傳統(tǒng)房車裝配像造房子靠手工打造，很多材料工藝很差，基本上 100 天就壞了。

我們要打造爆款跨時代產(chǎn)品，首先需要徹底解決電的問題，所以加了 45 度大電池，用戶可以在任何地方住；自主開發(fā)了自動掛鉤功能，用 AI 機器人算法一鍵完成，叫 Magic Hitch。

我們還開發(fā)了雙電機滑板底盤，市場上第一款自主帶動力的拖掛房車，可以自己走。拖掛時電機可以給前車助力，解決里程焦慮。現(xiàn)在很多美國人用電車，一般 300 英里續(xù)航，拖傳統(tǒng)房車后變成 100 英里，是巨大焦慮。Pebble Flow 有了助力后，電車基本還能開到 300 英里。

到了營地，本來要瞻前顧后，騰挪無數(shù)次才能倒進去，現(xiàn)在可以遙控讓房車自己停進去。停進去后一鍵自動找平，本來需要耗時 1 小時，現(xiàn)在 5 分鐘全自動搞定。還有房車排黑水和灰水是用戶非常痛苦恐怖的事，這個我們也通過創(chuàng)新的智能水系統(tǒng)方案解決了。

晚點：電池問題很難解決嗎？傳統(tǒng)房車為什么不能換？

楊秉銳：這在架構(gòu)上是完全不一樣的�，F(xiàn)有房車是非常陳舊、沒有任何技術(shù)的，根本沒辦法加入那么大的電池。我們用的是新能源車 400 伏高壓電池體系，用新能源車方式打造智能房車。

新能源車經(jīng)歷了從油車到電車，到 software define，到 AI 賦能的自動駕駛，一級級變更。房車在 Pebble 出來前連油車階段都不到，還是 1-2 度電的 12 伏汽車電池，沒有任何科技革新。我們把市場一步帶到了新能源、software define（軟件定義）、AI 賦能的新階段。

晚點：你們內(nèi)部空間相比其他拖掛房車沒有那么大，為什么最終形態(tài)是這樣？

楊秉銳：我們的尺寸設(shè)計其實是在拖掛式房車?yán)镒钪髁�、賣得最好的區(qū)間。這個尺寸的好處是拖起來、停起來都相對友好，但內(nèi)部空間又不會太局促。

我們從一開始就定義成一體式的，不會擴展空間。iPhone 理念就始終是固定大小，不做什么折疊鍵盤。用戶喜歡的是簡單易用的產(chǎn)品。我們把產(chǎn)品原則定義成簡單易用，做成 unibody construction（一體構(gòu)造）。好處是結(jié)構(gòu)非常強，耐久度好，完全顛覆現(xiàn)有房車用 100 天就壞的口碑，是經(jīng)久不衰、長壽可靠的產(chǎn)品。

雖然絕對的物理空間沒有人家大，但我們在空間重構(gòu)上做了非常多巧思，每一平方米都有兩個功能，所以可容納的東西反而多了很多。比如餐桌放下去是床，白天用餐桌，晚上變成床。后面空間白天是辦公區(qū)，放下來是雙人床。此外我們還使用了大面積玻璃設(shè)計，室內(nèi)外空間是連通的。用戶反饋 15 平米體驗甚至比其他房車 30 平米都好�；旧虾苌儆杏脩粽f空間小。

晚點：你之前在蘋果的工作過，蘋果的產(chǎn)品理念是怎么影響你在造 Pebble 的第一輛車的？

楊秉銳：蘋果最厲害的是發(fā)現(xiàn)隱性需求，通過軟硬件結(jié)合提供極致體驗。

我們也是這樣，比如我們的 “自動掛鉤”（Magic Hitch），用戶不需要精準(zhǔn)倒車，Pebble Flow 就像機器人一樣，自己會動，自動對準(zhǔn)掛鉤。 比如 “一鍵找平”，傳統(tǒng)房車需要半小時，我們只需一分鐘。

晚點：用汽車標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈做房車，造價會遠高于傳統(tǒng)房車。美國價格可以很低，跟你們價差挺大。這意味著定位就得是高端，人群得切有消費能力的，可以這樣理解嗎？

楊秉銳：是的。作為新興品牌要做最先進、最高質(zhì)量、有市場影響力的產(chǎn)品，這是我們第一款 Pebble Flow 高端產(chǎn)品。整個公司策略和很多新興公司一致，需要建立平臺、建立用戶群，給他們真正最好的用戶體驗，形成品牌心智，后面再做更 mass market（大眾市場）的產(chǎn)品。就像特斯拉從 Model S/X 建立品牌顛覆行業(yè)，真正起飛是 Model 3/Y。我們已經(jīng)交付 Model S/X 級別產(chǎn)品，從目前的用戶畫像和用戶反饋來看，已經(jīng)是驗證了我們產(chǎn)品的商業(yè)化能力。

“有競爭是好事”

晚點：你們不是最早出來的，之前還有一家 Lightship，為什么現(xiàn)在你們看起來是行業(yè)階段最領(lǐng)先的？

楊秉銳：Lightship 我們很熟悉，經(jīng)常一起參加展會，跟 founder 和 CEO 聊過，他們是很 nice 的團隊。他們比我們早兩年開始，2025 年 12 月剛交付第一臺，比我們慢很多。實踐證明我們是 first mover，領(lǐng)頭羊，已經(jīng)交付，有批量用戶反饋和正面閉環(huán)，是最早完成商業(yè)化閉環(huán)驗證的公司，很多友商還在樣車 demo 階段。

晚點：為什么他們沒有做到？從交付到量產(chǎn)他們速度慢很多，中間差異是什么？

楊秉銳：一是技術(shù)路線。他們選擇的技術(shù)路線是為了降低風(fēng)阻，有上下折疊功能，號稱能做到 300 英里續(xù)航，實測不到 300。我們輕松做到 250 英里，對用戶來說沒區(qū)別。但他們花了所有工程制造研發(fā)精力開發(fā)這個上下折疊功能，非常難做，要把這么大一個結(jié)構(gòu)完美同步折疊，保證產(chǎn)品壽命周期不出問題，是非常大的工程挑戰(zhàn)。他們選擇做這個挑戰(zhàn)，我覺得是吃力不討好，架構(gòu)上的決策可能存在些問題。

二是生產(chǎn)上。他們大部分東西是供應(yīng)商小總成生產(chǎn)，但會選擇自己生產(chǎn)很多東西。自己生產(chǎn)需要建廠，把生產(chǎn)體系搭起來，需要非常多資金和時間投入。我們的路線是會做一定生產(chǎn)，但也對外有很多選擇，在中國也有供應(yīng)鏈采購，這在現(xiàn)階段比較現(xiàn)實的。

晚點：現(xiàn)在也有很多中國背景的團隊進入這個賽道，他們距離中國供應(yīng)鏈更近，而且有的一上來就要做更大眾的市場，這會影響你們的節(jié)奏嗎？

楊秉銳：有競爭是好事，說明這個賽道值得做。但我們不會被競品打亂節(jié)奏。有些公司沒做過，會有些不切實際的預(yù)期。但造車極其復(fù)雜，從原型到量產(chǎn)是個巨大的門檻，我們很務(wù)實。而且我們是 First Mover，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了商業(yè)閉環(huán)和用戶交付了。

整天看競爭對手做什么也沒必要，市場夠大，會有不同價格區(qū)間不同 player。說什么都誰都能說，能不能做到是另一回事。

晚點：面對競爭，你們團隊的優(yōu)勢是什么？

楊秉銳：我們團隊有一種很強的 “內(nèi)驅(qū)力” 和 “卷” 的精神。不僅僅是工作時長，而是對產(chǎn)品極致的追求和主動解決問題的意愿，帶來的是整個公司的執(zhí)行力。這也是為什么我們能比競爭對手更快實現(xiàn)量產(chǎn)交付的原因。而且作為一個美國本土團隊，對美國用戶，市場和產(chǎn)品我們是更了解的。

晚點：現(xiàn)在智能房車市場體量大家共識能到多少？

楊秉銳：僅看存量用戶，房車在美國是一個年銷 250 億美元的中型市場（相比汽車是大型）。但從滲透率看，目前只有約 1/10 的美國家庭擁有房車，有存量也有增量用戶市場空間。我們用戶里很多是第一輛房車，關(guān)注房車但一直下不了手，直到 Pebble 的到來。

未來這個市場，我覺得會收斂到 2-3 家主要玩家。

晚點：技術(shù)上的選擇看起來也有不同的主張，比如松鼠和 KEPLO 都是選增程，但你們是純電，你們是怎么考慮的？

楊秉銳：我們完全沒有考慮增程，是選擇完全純電。增程在美國市場是不被接受的產(chǎn)品。美國人消費邏輯非黑即白，要么油要么電。電車用戶覺得這個生態(tài)系統(tǒng)非常滿意，不需要增程。油車用戶更沒有里程焦慮。

拖掛增程是偽需求，因為續(xù)航取決于前車。85% 以上美國房車旅行在 200 英里以內(nèi)，250 和 300 英里對用戶沒區(qū)別。電車用戶關(guān)心可持續(xù)性，增程還帶油，既要去充電站還要去加油站更不 make sense（合理）。

而且美國 90% 營地有電，真正需要不插電營地住七天以上的用戶極少。我們從設(shè)計開始對電、水、水箱、冰箱做了全面評估，做到很好平衡。電用完水也用完了，污水箱也滿了，怎么都要走。

我們電池可以住一個禮拜，春秋天沒問題，夏天開空調(diào)做不到，但真的需要待一個禮拜的用戶非常少，就像買 SUV 覺得能越野但真去越野的不到 1%，其實是屬于 corner case 的情況。

晚點：你們目前的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)模式是怎樣的，中美關(guān)系會影響你們的生意嗎？

楊秉銳：我們的模式和特斯拉、Rivian 等美國車企沒有本質(zhì)區(qū)別：利用全球供應(yīng)鏈，部分零部件在中國采購，因為效率高、成本優(yōu)，但在美國進行總裝和生產(chǎn)。這符合美國制造的定義，也利用了中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

晚點：供應(yīng)鏈在中國，會不會有信任問題，你們拿到的價格會不會沒有優(yōu)勢？

楊秉銳：這是最基本的供應(yīng)商管理問題。作為專業(yè)供應(yīng)鏈人員不會只看一家報價，不會供應(yīng)商報什么價就要什么價。這是非常基礎(chǔ)的。我們供應(yīng)鏈都是非常專業(yè)的車企供應(yīng)鏈，美國同事作為美國車企，很多零部件從中國 source，該多少錢心里都有數(shù)，是非常有經(jīng)驗的專業(yè)團隊。

晚點：但最終可能還是會回到成本的競爭，因為大家都是專業(yè)團隊，但有些團隊可能能把成本壓縮到最優(yōu)？

楊秉銳：要把產(chǎn)品做到最便宜肯定有辦法，但會導(dǎo)致各種犧牲，可能是品質(zhì)犧牲，可能達不到想要的設(shè)計，有各種各樣 trade off（權(quán)衡）。如果 race for the bottom（逐底競爭），必然得不到真正好的用戶體驗，而我們是選擇在合理成本的前提下做一款體驗最好的旗艦產(chǎn)品。

賣 1 億臺 iPhone 只是個數(shù)字，賣每輛車都有跟用戶的連接

晚點：聊聊你的創(chuàng)業(yè)契機，你之前在蘋果和自動駕駛公司工作，為什么會選擇出來創(chuàng)業(yè)做房車？你當(dāng)時調(diào)研到什么程度，想清楚了哪些事？

楊秉銳：首先講一下我的歷程。我本科在國內(nèi)讀，然后來美國工作快 20 年。最早在蘋果做了快十年，負責(zé)整個 iPhone 產(chǎn)品線硬件開發(fā)，從 iPhone 5 做到 iPhone 12。做完覺得膩了，想出來做不一樣的東西，就去了無人車行業(yè)。

我在兩家美國最大的無人車公司之一，負責(zé)所有自動駕駛相關(guān)的機器人硬件整套架構(gòu)和模塊開發(fā)落地。相當(dāng)于從蘋果幾十萬人的公司，到幾千人、幾百人的公司。我是一直覺得總有一天要自己創(chuàng)業(yè)，也在找合適契機，也就是那時候經(jīng)歷了疫情，有了房車體驗。

其實在美國做到高管很舒服，職業(yè)軌跡也很明確，所以創(chuàng)業(yè)需要很大的信念。我覺得好創(chuàng)業(yè)者需要三個點：第一想不想做，第二能不能做，第三值不值得做。

想不想做很重要，創(chuàng)業(yè)是非常堅定的一條道路，必須真正喜歡。我非常喜歡露營和戶外，雖然房車體驗有痛點，但非常喜歡房車露營體驗。一旦上了房車就回不去住帳篷了，這是第一點。

第二點是能不能做。這是非常復(fù)雜的產(chǎn)品，涉及綜合產(chǎn)品定義和復(fù)雜系統(tǒng)。我在蘋果學(xué)到全世界最好的產(chǎn)品定義，沒人說要沒鍵盤的手機，但好的產(chǎn)品定義者能發(fā)現(xiàn)隱性需求。還有供應(yīng)鏈，蘋果供應(yīng)鏈全球數(shù)一數(shù)二，工程只占 30-40% 難點，更多是如何在供應(yīng)鏈落地。

第三是技術(shù)，我們明確要做純電、智能化、AI 賦能的產(chǎn)品。新能源車特斯拉帶起的電池電機技術(shù)比較成熟，我們有供應(yīng)鏈選擇。我們團隊很多人之前做無人車，相當(dāng)于把無人車技術(shù)拿出來做全自動智能房車，軟件硬件標(biāo)定都在。

晚點：我看你們的 CTO 在自動駕駛汽車行業(yè)也有很多經(jīng)驗，你出來創(chuàng)業(yè)第一時間是去找他嗎？你團隊是怎么搭建起來的？

楊秉銳：我們的 CTO Stefan 博士曾是特斯拉 Autopilot 1.0 的創(chuàng)始架構(gòu)師，由 Elon Musk 親自招聘進去，后來又被 Apple 挖走。所以我們同一時間在蘋果，但在不同團隊。他是 Pebble 的初創(chuàng)團隊之一。

我知道自己對硬件供應(yīng)鏈很懂，但對軟件沒那么懂。我懂架構(gòu)，因為無人車整個系統(tǒng)架構(gòu)也是我負責(zé)，但軟件編程不是我的強項。我們從一開始產(chǎn)品定義就是巨大的機器人，有非常大的自動化，所以需要一個很強的 CTO。當(dāng)時我創(chuàng)業(yè)找朋友介紹，朋友說一定要找他聊。我知道他技術(shù)背景非常牛，第一次聊之后他告訴我，他深知我說的所有房車痛點，因為他自己有一輛房車，是資深玩家，所以一拍即合。

晚點：那他也是一直創(chuàng)業(yè)的想法？

楊秉銳：在此之前他心里肯定有這個癢，但在蘋果這樣的公司很舒服，硅谷叫 golden handcuff（金手銬），做到一定級別后公司發(fā)股票留住你，跳出來需要很大信仰。但回到那三點：想不想做，能不能做，值不值得做。他也是經(jīng)過考量，想不想做想做，能不能做肯定能做，所以我們都獨立得出了相同的結(jié)論。

晚點：還找了其他人嗎？

楊秉銳：還有另外兩位，都在無人車和蘋果待過。創(chuàng)始團隊里三位都是從蘋果過來的，三位有在特斯拉做過的，我是唯一一位沒在特斯拉做過的。

晚點：之前在大公司做高管和現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)管理有什么不一樣？

楊秉銳：創(chuàng)業(yè)是 “痛并快樂” 的過程。在大廠時，很多資源是理所當(dāng)然的（take for granted），站在巨人肩膀上，比如招人很容易，大家都想來。但在創(chuàng)業(yè)后發(fā)現(xiàn)能有人幫你就很感激。

當(dāng)然最大的不同還在于，在大廠是維護和微調(diào)一部已經(jīng)運轉(zhuǎn)良好的機器，而創(chuàng)業(yè)是從零開始搭建這臺機器。作為 founder 需要管全局性和綜合性的東西。以前在某一塊領(lǐng)域管大團隊，是比較窄比較深的管理。在初創(chuàng)公司需要非常綜合性，作為 CEO 各方面都要知道，產(chǎn)品、設(shè)計、工程、軟件硬件、供應(yīng)鏈、財務(wù)等。不同階段節(jié)奏也不一樣，其實很不一樣。

晚點：現(xiàn)在團隊規(guī)模怎么樣？

楊秉銳：現(xiàn)在一百多人，很大一部分是工程研發(fā)，運營包括供應(yīng)鏈和生產(chǎn)是現(xiàn)在最大的團隊。

晚點：作為一個華人，在美國硅谷創(chuàng)業(yè)并管理一個以美國人為主的團隊，會有文化背景的挑戰(zhàn)嗎？

楊秉銳：坦率說，我沒覺得這是個問題。硅谷非常推崇能力至上。只要產(chǎn)品好、技術(shù)強、能解決問題，膚色不是限制。像黃仁勛說的，這就是 “美國夢”。我們在美國創(chuàng)造就業(yè)、建立制造業(yè)工廠，這在政治上也是非常正確的。信任是建立在專業(yè)能力和個人魅力上的。

晚點：你說團隊自驅(qū)力狀態(tài)是你們的競爭力，怎么做到的？

楊秉銳：人性很難改，一定要從最開始的找人，而不是找能力不錯但大廠出來不適合初創(chuàng)的，很難改變。

晚點：怎么選人，進來之后組織管理上有什么方法？

楊秉銳：物以類聚，公司到 critical mass（臨界點）后，現(xiàn)有人才可以吸引很多人。他們看到這么好的團隊，會愿意加入。而且來 Pebble 的人往往是非常喜歡這個產(chǎn)品，我們有內(nèi)部機制，任何員工周末可以帶車去露營，大家很喜歡用自己的產(chǎn)品提供反饋。

晚點：你個人覺得，創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在最大的樂趣和成就感是什么時刻？

楊秉銳：很多公司做出有意思的概念，但真正商業(yè)落地做成的很少，給用戶帶來驚喜的更少。我最大成就感是把公司和產(chǎn)品從 0 到 1 做到接近 10，用好的產(chǎn)品和創(chuàng)新真正給用戶帶來了驚喜，讓他們創(chuàng)造更美好的露營回憶。

我聽過很多用戶故事，比如以前到了營地夫妻兩人配合停車，顧不了三歲小孩；現(xiàn)在有了 Pebble 一個人就能遙控停車搞定，太太看著小孩就行。這些故事非常打動我，非常 rewarding（值得）。每個用戶交付都有 personal connection（個人情感連接），非常有成就感。

以前我在蘋果雖然觸達用戶多，一年賣一億臺 iPhone，但到那時候就是個數(shù)字，麻木了�，F(xiàn)在是非常 personal（個人的）成就。我們做成的事情從 0 到 1，知道這些酸甜苦辣后才會非常 appreciate（感恩）。

晚點：你最近一個月面臨和解決的問題是什么？

楊秉銳：最近一個月很多時間花在生產(chǎn)上。作為生產(chǎn)交付剛開始不久的公司，生產(chǎn)爬坡非常重要，是必經(jīng)的早期量產(chǎn)解決各種問題的過程。見最多的是供應(yīng)鏈和生產(chǎn)的人。

時間安排基本是 996 狀態(tài)，早上九點到公司，在產(chǎn)線看有什么問題。一天各種各樣的事，了解生產(chǎn)供應(yīng)鏈有沒有大問題需要解決、協(xié)調(diào)資源或需要我知道的。除生產(chǎn)外還有產(chǎn)品研發(fā)、交付、售后服務(wù)等。

我會抽時間跟早期用戶交流反饋，沒有固定時間，但一定會花時間接觸。晚上八九點回家，一般還要工作。周末基本加班，至少一天。CEO 是 twenty four seven（24 小時 x7 天）。

晚點：未來規(guī)劃怎么樣？

楊秉銳：現(xiàn)在做的是量產(chǎn)和交付，非常穩(wěn)步每個月提升。26 年一方面是隨著交付提升，搭建全美維護網(wǎng)絡(luò)；另一方面是下一代產(chǎn)品和其他產(chǎn)品開發(fā)。

但 Pebble 的長期目標(biāo)不只是賣更多型號的房車，而是構(gòu)建一個以能源和智能化為核心、可擴展的人類第二生活空間和居住平臺。

題圖來源：Pebble 創(chuàng)始人楊秉銳