企業(yè)指數(shù)|B級

唯有將清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為貫穿各個環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)執(zhí)行，漢堡王方能在激烈的紅海中，撕開一道屬于自己的口子。

觀察員|彭毅 圖源|文軒圖庫

近日，漢堡王母公司Restaurant Brands International（RBI）與中國私募股權(quán)投資機構(gòu)CPE源峰共同宣布，雙方關(guān)于漢堡王中國業(yè)務(wù)的合資交易正式完成交割。

這筆交易標(biāo)志著這家全球快餐巨頭在華運營主導(dǎo)權(quán)的徹底易手。至此，國際西式快餐三巨頭在中國的業(yè)務(wù)均已由本土資本深度主導(dǎo)或獨立運營。

銷售額連跌下的價值修復(fù)

此番交易遠非簡單的資產(chǎn)出售，而是漢堡王母公司RBI針對其中國業(yè)務(wù)進行的一次深思熟慮、分步推進的戰(zhàn)略性重組。

據(jù)了解，這場交易始于去年2月，當(dāng)時RBI從土耳其餐飲集團TFI及其合作方手中收回了漢堡王中國近100%的股權(quán)，為后續(xù)出售做準(zhǔn)備。

隨后在全球范圍內(nèi)審慎篩選，最終與深諳中國消費市場、具備強大本土化賦能能力的CPE源峰達成合作。

根據(jù)披露信息，CPE源峰注入的3.5億美元資本將全部用于合資公司的未來發(fā)展，且特許經(jīng)營協(xié)議長達20年，這既確保了轉(zhuǎn)型資金充足，也提供了穩(wěn)定的制度保障，避免了短期業(yè)績壓力對長期戰(zhàn)略的干擾。

RBI已清醒認(rèn)識到，漢堡王中國問題的解決，無法通過原有模式修修補補，必須借助外部資本與專業(yè)力量的深度介入，進行根本性的“價值修復(fù)”。

漢堡王作為全球連鎖快餐巨頭，其品牌價值、產(chǎn)品力與全球供應(yīng)鏈能力毋庸置疑，但其在中國市場的實際表現(xiàn)與潛在價值之間存在巨大落差。

據(jù)RBI去年8月披露的數(shù)據(jù)，漢堡王中國自2023年第四季度起同店銷售額連續(xù)六個季度下滑，降幅雖逐步收窄，但頹勢明顯。2023年與2024年其整體銷售額分別為8.04億美元與6.68億美元，連續(xù)兩年下降。

CPE源峰以控股股東身份入局，并引入被市場驗證過的“百勝系”管理團隊，寄望通過輸入頂尖的本土資本、治理結(jié)構(gòu)與運營智慧，系統(tǒng)性扭轉(zhuǎn)漢堡王中國的頹勢，激活這一被低估的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

“4000店”逆勢擴張的極限挑戰(zhàn)

將漢堡王中國收入囊中后，控股方CPE源峰制定了極具魄力的增長目標(biāo)：門店總數(shù)將在2035年前突破4000家。

這一數(shù)字意味著在未來十余年內(nèi)，漢堡王需要在中國新增近3000家門店，年均凈增約275家。幾乎等于每1.3天就要開出一家新店。

在當(dāng)下餐飲消費整體疲軟的中國市場，這一擴張節(jié)奏被業(yè)內(nèi)普遍視為“逆勢而為”。

回望漢堡王在華發(fā)展情況，可以發(fā)現(xiàn)其已顯疲態(tài)，門店總數(shù)在2023年至2024年間不增反降，凈減少超過百家。

在當(dāng)前的中國快餐市場，不僅增長紅利已逐漸消退，且競爭格局高度固化。頭部品牌早已完成全國性布局，本土新勢力則憑借更靈活的模式和更低的成本在下沉市場占據(jù)主導(dǎo)。

文軒指數(shù)認(rèn)為，漢堡王的“4000店藍圖”本質(zhì)上是一場極限挑戰(zhàn)。

如此高速的擴張，要求漢堡王不僅要有持續(xù)穩(wěn)定的資金投入以支撐前端開店，更要在后臺建立起一套足以匹配高速擴張的運營體系。其中既包括能支撐全國性布局的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，也需要能快速復(fù)制且具備盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)化單店模型，更需要一支龐大而訓(xùn)練有素的店長及員工梯隊。

新規(guī)劃中特別強調(diào)了“可持續(xù)的同店銷售增長”，這意味著漢堡王不能為了追求門店數(shù)量而犧牲單店盈利能力。在現(xiàn)實中，這兩者往往相互制約?？焖匍_店可能稀釋管理資源、抬高選址成本，甚至引發(fā)同品牌門店間的相互競爭。

如果只是簡單地復(fù)制現(xiàn)有的漢堡王門店模式，很難在已飽和的市場中開辟出足夠的生存空間。新的擴張需要伴隨門店形態(tài)、產(chǎn)品組合、定價策略甚至目標(biāo)客群的重新定位，否則很容易陷入“開了關(guān)、關(guān)了開”的惡性循環(huán)。

“百勝系”能否移植成功基因？

為實現(xiàn)四千店的宏大藍圖，漢堡王中國此番變革最引人注目的落子，無疑是聘請曾執(zhí)掌肯德基的黃進栓及其核心團隊。

CPE源峰試圖將百勝中國已在廣闊市場被反復(fù)驗證過的、深度融合了極致本土化與深度數(shù)字化的成功“操作系統(tǒng)”，完整地植入并適配到漢堡王這一國際品牌之中。

據(jù)公開信息，黃進栓曾是百勝（中國）董事長，領(lǐng)導(dǎo)肯德基實現(xiàn)顯著增長，深度參與打造了其行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，深諳如何將數(shù)據(jù)洞察轉(zhuǎn)化為從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理到門店運營、會員互動的全鏈路競爭優(yōu)勢。

他的到來，標(biāo)志著漢堡王中國獲取的不僅是經(jīng)驗，更是一套被證明行之有效的、關(guān)于如何在中國市場規(guī)模化運營并持續(xù)引領(lǐng)的方法論。

只是，成功的復(fù)制絕非簡單的“拿來主義”。肯德基的成功建立在全民性品牌認(rèn)知、高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與極其廣泛的渠道網(wǎng)絡(luò)之上，而漢堡王則帶有更鮮明的“火烤”特色與美式個性，其品牌定位與市場基礎(chǔ)均有顯著不同。

因此，黃進栓團隊面臨的核心挑戰(zhàn)，在于能否對百勝的成熟體系進行一場高難度的“二次開發(fā)”與“創(chuàng)造性改造”。

在保留其底層內(nèi)核，如對效率的極致追求、對本土需求的敏捷響應(yīng)，以及數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細化運營能力，同時依據(jù)漢堡王自身的品牌資產(chǎn)與當(dāng)前的市場競爭格局，重塑其產(chǎn)品策略、成本結(jié)構(gòu)、擴張路徑與消費者溝通方式。

管理層更替的本質(zhì)，是一次雄心勃勃的跨界實驗。它考驗的不僅是團隊的執(zhí)行力，更是其戰(zhàn)略翻譯與系統(tǒng)重構(gòu)的能力。

紅海市場任重道遠

盡管資本、目標(biāo)與團隊已備齊，漢堡王中國的復(fù)興之路絕非一片光明。

當(dāng)前的中國快餐市場已非藍海，巨頭林立，格局固化，留給漢堡王的空間已然不多。它既需應(yīng)對外部市場的殘酷擠壓，也需直面自身的歷史遺留問題。

漢堡王正面臨來自頂級國際品牌與強勢本土新秀的“上下夾擊”。上方，是肯德基、麥當(dāng)勞憑借萬店規(guī)模、根植人心的品牌與數(shù)字化優(yōu)勢構(gòu)筑的堅固壁壘；

下方，則是華萊士、塔斯汀等本土玩家以極致性價比、靈活創(chuàng)新與“國潮”敘事迅速搶占市場。

這使得漢堡王陷入“高不成、低不就”的尷尬境地，品牌光環(huán)不及領(lǐng)頭羊，下沉速度與成本控制又難敵本土勁旅。

過往由特許經(jīng)營商主導(dǎo)的模式遺留下“貿(mào)易商思維”，導(dǎo)致數(shù)字化建設(shè)滯后、單店模型陳舊、品牌形象老化等問題。雖然近年開始調(diào)整，但要支撐未來十年4000店的宏大目標(biāo)，必須用一場徹底的革新方有望實現(xiàn)。

文軒指數(shù)認(rèn)為，破局的關(guān)鍵，必須堅守并放大“火烤”工藝與“皇堡”等核心產(chǎn)品的獨特價值，建立不可替代的品類認(rèn)知。同時，鍛造可復(fù)制的健康單店模型是規(guī)模化擴張的前提，需通過創(chuàng)新門店形式與運營模式，持續(xù)優(yōu)化成本與盈利結(jié)構(gòu)。

此外，加速深度數(shù)字化，構(gòu)建自主的會員體系與運營中臺，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷與效率提升；并推動靈活且深刻的本土化，在產(chǎn)品與溝通上真正貼近中國消費者，特別是在下沉市場尋找差異化切入點，避免陷入單純的價格戰(zhàn)。

唯有將清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為貫穿各個環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)執(zhí)行，漢堡王方能在激烈的紅海市場中，撕開一道屬于自己的口子。

文軒指數(shù)ABC分級：A為看好、A+持續(xù)看好；B為正向、B+為正向利好；C為看衰、C+為持續(xù)看衰。

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