作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：當年我們穿彪馬仰望世界，如今世界開始穿著安踏找中國。

如果把時間撥回二十幾年前，中國消費者提到彪馬，腦海里的畫面大概是這樣的——商場櫥窗里那只躍起的美洲獅，象征著“國際”“專業(yè)”“比國產(chǎn)貴很多”；而安踏，則更多出現(xiàn)在校服區(qū)、促銷區(qū)，以及“給自己買一雙不心疼”的選項里。

但最近幾年，這套認知正在一步步被安踏官方親手撕碎。

這不，2026年1月27日安踏體育宣布，以約15億歐元、折合人民幣123億元的價格，收購德國運動品牌彪馬母公司PUMA SE 29.06%的股權，成為其第一大股東。

消息一出，彪馬股價盤中大漲，安踏股價同步走強，市場反應幾乎是一致的，“這不是一次普通的并購，這是又一次的時代切換?！?/strong>

有人興奮，有人擔憂。

興奮的是，國貨終于站上了全球運動品牌牌桌；擔憂的是，彪馬會不會從此“國產(chǎn)化”“漲價化”“不再酷”。

但如果你只把這件事理解成“安踏有錢了”“彪馬不行了”，那就低估了這場交易的深度。

這不是一筆沖動的買賣，而是安踏走了十幾年國際化路線之后，終于走到必須“出手”的那一刻。

從兄弟反目到行業(yè)老三

彪馬的百年榮耀撐不住了

彪馬的故事，本身就是一部商業(yè)連續(xù)劇。

1948年，魯?shù)婪颉み_斯勒與弟弟阿道夫決裂，一人創(chuàng)立彪馬，一人創(chuàng)立阿迪達斯。

一條小河，把德國小鎮(zhèn)赫爾佐根奧拉赫分成兩半，彪馬一邊，阿迪一邊，連球員、工人、酒吧都“站隊”。

在很長一段時間里，彪馬是運動世界里“最性感的那個”。雖然它不像耐克那樣商業(yè)化得赤裸，也不像阿迪達斯那樣透著學院派的正統(tǒng)。

它更張揚、更叛逆，帶著速度與激情的氣息。博爾特穿著它打破世界紀錄，足球明星在綠茵場上為它代言，F(xiàn)1賽道、賽車文化、街頭潮流輪番為它加持。那時的彪馬，光芒耀眼。

然而商業(yè)世界的殘酷在于，昨日榮光往往成為今日枷鎖。當運動品牌進入“全體系競爭”時代，彪馬長期積累的結構性問題開始集中爆發(fā)。

從財務層面看，彪馬并不是“賣不動”，而是賣得越多，壓力越大。

2023年，公司營收達到86億歐元，同比增長6.6%，這本是一份不錯的成績單，但利潤卻意外下滑了13.7%；到了2024年，收入繼續(xù)增長至88億歐元，利潤卻進一步被壓縮，同比下降7.6%；進入2025年，情況急轉(zhuǎn)直下，7月25日，彪馬發(fā)布盈利預警預計2025年將出現(xiàn)虧損，經(jīng)匯率調(diào)整后銷售額預計下降至少10%，但未披露具體虧損金額。

這背后不是某一年的失誤，而是一個百年品牌在新時代浪潮中的掙扎。

專業(yè)運動不夠極致，潮流市場又被分流。當消費者需要專業(yè)性能時，他們會轉(zhuǎn)向更專注的耐克或阿迪達斯；當他們追求時尚潮流時，不僅有耐克、阿迪的強力競爭，還有l(wèi)ululemon、昂跑等新銳品牌不斷蠶食市場。

彪馬卡在中間，曾經(jīng)的“性感定位”在細分市場中逐漸模糊。

渠道效率的困境還讓彪馬過度依賴批發(fā)體系，分銷質(zhì)量參差不齊，庫存問題如影隨形。當全球運動品牌紛紛轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)+DTC”模式，通過直面消費者獲取更高利潤和更快反應時，彪馬的調(diào)整節(jié)奏明顯慢了一拍。

資本市場最怕的，正是這種狀態(tài)——消費者依然認識彪馬，但不再“非它不可”。在消費降溫的市場環(huán)境中，這種尷尬被無限放大。

人們懷念那個叛逆、性感的彪馬，卻在打開錢包時做出了更務實的選擇。

從兄弟反目到行業(yè)老三，彪馬的故事遠未結束。但這條跨越百年的商業(yè)連續(xù)劇，正迎來最關鍵的一季，是重拾榮耀，還是繼續(xù)沉淪？時間終將給出答案，而市場，從不等人。

一步步翻身！

曾經(jīng)一身“土味”，現(xiàn)在國際并購狂魔

很多人低估了安踏。

因為我們過去太容易把它定格在“校服配套”“縣城商場”“促銷區(qū)王者”這些老印象里。但真實的安踏，早就換了一套打法。

不妨先看一組安踏近些年的成績單。

2023年，安踏集團全年營收突破620億元人民幣，同比增長16.2%，創(chuàng)下歷史新高。其中，安踏主品牌營收達到303.1億元，斐樂FILA貢獻251.0億元，迪桑特、可隆等戶外品牌矩陣持續(xù)高速增長；更令人矚目的是其盈利能力，毛利率高達62.6%，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)超越了部分國際一線運動品牌；2024年上半年，安踏營收繼續(xù)攀升至337.4億元，同比增長13.8%，穩(wěn)坐中國運動品牌頭把交椅。

再看更重要的一點——消費者態(tài)度的轉(zhuǎn)變。

2022年北京冬奧會成為一個關鍵轉(zhuǎn)折點。

當安踏成為中國奧委會官方合作伙伴、國家隊裝備贊助商時，它完成了一次至關重要的“品牌敘事升級”，從“便宜耐用”的實用主義形象，一躍成為“國家隊同款”的專業(yè)象征。谷愛凌的龍紋戰(zhàn)袍、武大靖的“冰上鯊魚皮”、任子威的領獎服，每一件裝備都承載著民族自豪感。

安踏的國旗系列羽絨服在北京冬奧期間一度賣到斷貨，其社交媒體熱度甚至與頂流“冰墩墩”形成雙峰并立。一個是國家吉祥物，一個是國家隊戰(zhàn)袍，兩者共同點燃了國貨消費熱情。

消費者的提問方式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。過去他們問：“安踏是不是不如耐克？”；現(xiàn)在他們問：“這雙和耐克比，值不值？

價格帶的實際上移印證了這一變化：安踏跑步鞋價格已站穩(wěn)200-600元區(qū)間，籃球鞋主力款集中在300-900元，而銷量并未出現(xiàn)明顯下滑。

安踏的翻身秘訣，遠不止于營銷。其構建的“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略，讓FILA抓住了中產(chǎn)消費升級，迪桑特和可隆精準切入戶外賽道，而2019年收購的亞瑪芬體育（旗下包括始祖鳥、薩洛蒙等）更是完成了對高端戶外市場的布局。

當其他品牌還在單一賽道上廝殺時，安踏已經(jīng)建立起一個覆蓋大眾到高端、專業(yè)到時尚的品牌帝國。

從晉江小鎮(zhèn)走出的代工廠，到掌控多個國際品牌的行業(yè)巨頭，安踏的逆襲故事遠未結束。在這個國貨崛起的新時代，它已經(jīng)證明，中國品牌不僅能做好產(chǎn)品，更懂得如何講述一個世界級的故事。

而這，或許才是這場翻身仗中最寶貴的戰(zhàn)利品。

為何偏偏是彪馬？

安踏在下一盤“全球鞋王”的大棋

安踏為什么買彪馬？答案當然不在“便宜”，而在結構互補。

安踏最強的是什么？是深入骨髓的供應鏈掌控力、強悍的中后臺運營能力、以及被市場反復驗證的管理效率。這些能力讓安踏能從晉江的代工廠蛻變?yōu)槟隊I收超600億的品牌帝國。

彪馬最強的是什么？是全球鞋類市場的深厚積淀、足球與賽車等領域的專業(yè)運動基因、以及那份流淌在血液里的叛逆與潮流感。

尤其是在鞋類這一核心戰(zhàn)場上，彪馬擁有完整的體系，從跑步、訓練到足球、賽車，再到潮流生活線，一條不缺。

別看國內(nèi)天天講“運動服飾”，但在全球市場，運動品牌競爭的命門，必須是鞋。

仔細想想，放眼全球，耐克、阿迪達斯、昂跑、HOKA，沒有一家巨頭是依靠賣T恤登頂?shù)摹?/p>

鞋類產(chǎn)品技術壁壘更高、品牌溢價更強、用戶忠誠度更牢固，它才是一個運動品牌真正的天花板。

安踏用彪馬，補的正是自己最想要、也最難自建的一塊拼圖。

盡管安踏已有斐樂、始祖鳥等成功并購案例，但在專業(yè)運動鞋類——尤其是足球、賽車等高度垂直的領域，仍缺乏全球性的品牌資產(chǎn)和技術積累。彪馬長達70+年的專業(yè)運動歷史，正是安踏通往全球頂級競技場的一張黃金門票。

更精妙的是地理結構的互補。彪馬在歐洲、北美、拉美擁有成熟的渠道網(wǎng)絡和消費者認知，而安踏在亞洲市場根基深厚，供應鏈布局全球。

這絕非“大魚吃小魚”的吞并，而更像是將一套成熟的全球運營體系，裝入一個更具效率和發(fā)展動力的新引擎中。

當東方的效率遇上西方的基因，這場并購可能正在悄然改寫全球運動品牌的權力格局。

彪馬安踏“聯(lián)姻”

粉絲慌得一批？

安踏這一路買買買，活脫脫把自己買成了“運動界的LVMH”，不過是“接地氣版”。

和LVHM像的是，安踏左手有FILA右手有始祖鳥，兜里還揣著迪桑特和薩洛蒙，這多品牌矩陣玩得跟集郵似的。不像的是，安踏的目標不是奢侈品溢價讓你高攀不起，而是要讓你在全球每個角落都能看到它的影子。

“安踏到底是來救彪馬的，還是來‘同化’彪馬的？” 彪馬死忠粉們捧著自家的聯(lián)名款球鞋瑟瑟發(fā)抖。

“求求了，別讓我的經(jīng)典款漲到吃土價！”有網(wǎng)友在評論區(qū)里“哀求”道。

別急，安踏可是個聰明人。看看當初收購FILA的操作，先穩(wěn)住基本盤，再慢慢升級。彪馬短期內(nèi)估計還是那個價格親民的酷蓋，但也許三五年后——當它穿著“國家隊科技”的光環(huán)，在時尚圈和專業(yè)賽場雙重鍍金后......懂的都懂。

彪馬會不會變成“莆里莆氣”？這波屬實多慮了。

安踏在“不瞎改”這件事上，堪稱收購界清流。始祖鳥被收購這么多年，還是那個高冷硬核的“中產(chǎn)校服”。安踏的套路是，前臺設計我不動，后臺供應鏈我猛攻。彪馬的設計師們大概率還能繼續(xù)在德國喝著啤酒畫草圖，只是生產(chǎn)線可能更快更智能了。

關鍵在于，安踏能否在提升供應鏈效率的同時，尊重彪馬在足球、賽車等專業(yè)領域的傳統(tǒng)與設計語言。

這場收購就像一場跨國婚姻，安踏帶著彩禮（供應鏈+中國市場），彪馬帶著嫁妝（百年品牌+全球渠道）。過得好不好，得看婚后是互相尊重，還是一方強勢改造。

至少目前來看，安踏這個“新郎官”過往記錄還不錯——畢竟能把FILA從破產(chǎn)邊緣買成搖錢樹，這份運營功力，值得一個觀察期。

安踏收購彪馬，不是終點，而是一個分水嶺。它意味著，中國運動品牌，不再只是“在本土卷”，而是開始真正參與全球資源重組。

如今安踏的全球化已進入深水區(qū)。每一步收購不僅是資本運作，更是對不同品牌文化與消費者情感的承接。

彪馬能否成為安踏全球化布局中的關鍵拼圖，不僅取決于財務數(shù)字，更取決于集團能否在效率與基因、規(guī)模與個性之間找到那個微妙的平衡點。

彪馬會不會復興？沒人能保證。安踏會不會走到更遠？也需要時間驗證。

但可以確定的是，當我們開始討論“安踏該如何管理彪馬”時，中國品牌已經(jīng)站在了過去只能仰望的位置。

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