最近翻到兩組極具反差感的數(shù)據(jù)，越看越覺得有意思：胖東來和與輝同行，2025年的銷售額咬得極近，前者235億，后者210億，妥妥的行業(yè)頂流。

可最讓人好奇的是，胖東來靠著8600多名員工撐起這份業(yè)績，還大方把利潤分給員工、回饋社會；與輝同行卻只用600多人就做到了近乎持平，人均銷售效率是胖東來的10倍以上。

同樣是手握兩百億營收，同樣是各自賽道的標桿，胖東來的財富分配肉眼可見的實在，那與輝同行的錢，到底花在了哪些地方？

兩百億背后，人效與分配的雙重錯位

胖東來深耕實體數(shù)十年，2025年銷售額235億，員工規(guī)模達到8600多人；而與輝同行入局不過兩年，就以210億的銷售額，追上了前者幾十年的積累，員工卻只有600多人。

單看人均銷售效率，與輝同行的表現(xiàn)堪稱驚艷，大概是胖東來的10倍以上，換句話說，差不多一個與輝同行的員工，能頂?shù)蒙鲜畟€胖東來員工的銷售產(chǎn)出。

胖東來235億的銷售額中，凈利潤15億，凈利潤率僅6.3%，這個數(shù)字在實體商超行業(yè)不算低，但絕對算不上暴利。

反觀與輝同行，210億的銷售額按照行業(yè)5%到15%的傭金比例計算，總營收大概在10.5億到31.5億之間，凈利潤雖然暫時無法精準核算，可隱約能看出，它的賺錢能力，或許已經(jīng)接近甚至超過了胖東來所有超市的總和。

明明是差不多的營收規(guī)模，明明都是行業(yè)里的佼佼者，為什么在人員投入和財富分配上，會有這么大的差距？

胖東來：333分配邏輯，把利潤活成了生態(tài)養(yǎng)分

胖東來的財富流向，從來都不復雜，核心就藏在它公開的333分配機制里，簡單來說，公司每賺10塊錢，3塊錢做公益，3塊錢用于公司運營，3塊錢發(fā)給員工，最后1塊錢才落到高層股東手里。

這種分配方式，在追求利益最大化的商業(yè)環(huán)境里，顯得有些“反常規(guī)”，但不得不說，正是這種不貪心的分配，讓胖東來在許昌扎下了深根，甚至滋養(yǎng)了整個區(qū)域的經(jīng)濟生態(tài)。

3成公益支出，是胖東來刻在骨子里的社會責任，不同于有些企業(yè)偶爾的公益作秀，胖東來的公益從來都是實打?qū)嵉耐度耄?008年汶川地震，它捐款捐物近千萬。

2021年河南暴雨，又再次拿出千萬級財物馳援家鄉(xiāng)；不管是抗擊非典還是疫情防控，它也從未缺席，始終在出錢出力。

另外，胖東來還專門設立了困難家庭救助基金，截至目前，已經(jīng)累計幫助2000多個家庭走出生存困境。

可以說，這3成利潤，沒有變成賬面上的數(shù)字，而是真正流回了社會，幫到了需要幫助的人，另外3成的運營投入，胖東來幾乎全花在了提升顧客體驗上，沒有一點浪費。

房租、水電這些基礎(chǔ)開支自不必說，它還在食品安全檢測上投入巨大，只為讓顧客買得放心；商品免費退差價、免費幫顧客清洗皮衣皮包、免費幫看孩子、看電影不滿意退半價，這些看似“虧本”的服務，都是它運營成本的一部分。

胖東來的員工薪資，放在全國都是頂尖水平，基層員工月平均工資高達9886元，就連最底層的保潔，月薪也在8000元以上，而店長的月收入更是達到了驚人的78058元，是許昌當?shù)赝瑣徫黄骄べY的3倍以上。

員工拿到高薪后，會在許昌買房買車、結(jié)婚生子，會去菜市場買菜、給孩子交學費、出去旅游，甚至會再回到胖東來消費，無形中拉動了當?shù)夭惋?、理發(fā)等各行各業(yè)的發(fā)展，形成了良性循環(huán)。

表面上看，胖東來只有8600名員工，但它間接幫助的人，遠遠不止這個數(shù)目，就連代購，都能靠著胖東來養(yǎng)活一大批人，解決了不少靈活就業(yè)人員的生計問題。

最后1成流向高層股東的利潤，大多也通過于東來本人回流了社會，作為胖東來的核心，于東來本身就是出了名的慈善家，在他看來，企業(yè)本就該有社會責任心，賺錢從來不是目的，帶動更多人過得更好，才是胖東來的價值所在。

與輝同行：高投入換高產(chǎn)出，財富向核心環(huán)節(jié)傾斜

如果說胖東來的財富流通是普惠型的，那與輝同行的財富流向，就更偏向于市場化，更聚焦于能支撐其高增長、高人均效率的核心環(huán)節(jié)。

畢竟，只用兩年時間就追平胖東來數(shù)十年的積累，這樣的成長速度，背后必然離不開精準的投入和清晰的財富分配邏輯，而它的錢，大多花在了“人”和“品”這兩個關(guān)鍵地方。

在人員成本上，與輝同行可以說是毫不吝嗇，畢竟對于直播電商來說，人就是核心生產(chǎn)力。

它專門設立了員工持股平臺長歌友和，讓所有600多名員工都能共享公司10%的股份，把員工和公司綁成了利益共同體，不用靠強制約束，就能激發(fā)員工的積極性。

從公開的招聘信息來看，與輝同行的主播月薪大概在2.5萬到5萬之間，這個薪資水平，在直播行業(yè)不算頂尖，但結(jié)合持股福利來看，整體待遇已經(jīng)相當有吸引力。

而作為團隊的核心，董宇輝的個人收入，自然也占據(jù)了不小的比重，除了人員成本，與輝同行的另一大筆開支，就用在了保障業(yè)務正常運轉(zhuǎn)和提升產(chǎn)品品質(zhì)上。

房租、水電這些基礎(chǔ)開支不用多說，直播平臺的投流費用，也是一筆不小的數(shù)目，畢竟想要維持高流量、高轉(zhuǎn)化，投流幾乎是必不可少的投入。

還有就是供應鏈的管理和品控開支，為了保證直播間賣的商品貨真價實，不管是江西的橙子，還是安徽的肉雞，他們都會專門派人過去抽檢，只為把好品質(zhì)關(guān)。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，單是每月的檢測費用，就可能高達百萬以上，這樣的投入，雖然增加了成本，卻也為其積累了良好的口碑，這也是它能長期穩(wěn)定發(fā)展的重要支撐。

無優(yōu)劣之分，兩種模式都是時代的最優(yōu)解

看到這里，或許有人會忍不住對比，胖東來和與輝同行，到底哪種財富分配模式更好？

其實沒有絕對的優(yōu)劣之分，兩種模式，不過是適配各自賽道特性、契合企業(yè)自身理念的最優(yōu)解，它們的存在，都為中國企業(yè)的發(fā)展，提供了寶貴的參考。

胖東來深耕實體商超，重資產(chǎn)、重線下體驗、重區(qū)域輻射，這樣的賽道特性，決定了它的財富流通必須兼顧員工、顧客和社會，必須走穩(wěn)扎穩(wěn)打的路線。

它用333分配機制，打造了一個企業(yè)、員工、社會共生共榮的生態(tài)，看似利潤不高，卻實現(xiàn)了長期穩(wěn)定的發(fā)展，成為實體行業(yè)里不可復制的標桿。

而與輝同行身處直播電商賽道，輕資產(chǎn)、重流量、重人效，這樣的特性，決定了它的財富必須向核心生產(chǎn)力和核心業(yè)務環(huán)節(jié)傾斜。

它用高薪和股權(quán)留住人才，用高額投入保障品控和流量，用兩年時間創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，這種模式，更適配電商賽道的高增長、高周轉(zhuǎn)需求，也為直播行業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，提供了一個不錯的范本。

說到底，胖東來和與輝同行，不過是在不同的賽道上，用不同的方式，做到了各自領(lǐng)域的頂尖。

胖東來把利潤變成了滋養(yǎng)區(qū)域的養(yǎng)分，詮釋了企業(yè)的社會責任和溫度；與輝同行把利潤變成了支撐增長的動力，展現(xiàn)了市場化運作的高效和精準。

至于哪種模式更能適配未來中國經(jīng)濟的多元發(fā)展，或許不用我們急于下結(jié)論，時間和市場，總會給出最公正的答案。

而對于我們來說，能看到這樣兩種截然不同卻同樣優(yōu)秀的商業(yè)模式，能從中讀懂財富分配背后的企業(yè)格局，就已經(jīng)是最大的收獲了。