2025年，中國家電行業(yè)站到了一個關鍵的十字路口。隨著市場徹底邁入存量競爭階段，奧維云網(wǎng)報告數(shù)據(jù)顯示，全年家電零售市場規(guī)模在承壓中同比下滑，行業(yè)告別了野蠻增長的“流量租客”時代。用戶失聯(lián)、國補分化、價格內(nèi)卷、創(chuàng)新瓶頸……多重壓力疊加之下，“怎么辦”成為了懸在每一個廚電企業(yè)頭頂?shù)撵`魂拷問。

是繼續(xù)在傳統(tǒng)賽道上收縮過冬，期待下一個周期回暖？還是打破路徑依賴，主動尋求系統(tǒng)性的重構與進化？

1月22日，在一場以“砥礪深耕，聚力拓新”為主題的經(jīng)營管理年會上，萬和電氣董事長盧宇聰發(fā)表了題為《淬火成鋼，共越崢嶸》的內(nèi)部講話，給出了萬和的選擇。在這場發(fā)言中，他沒有描繪宏偉的遠景，而是以清醒甚至犀利的反思開篇：“有問題不可怕，可怕的是視而不見?！?/p>

面對行業(yè)的共性問題——增長乏力、結構失衡、競爭白熱化，盧宇聰?shù)倪@份“問題意識”，恰恰是萬和電氣應對挑戰(zhàn)的起點。他指出，問題的核心在于經(jīng)營與管理，并系統(tǒng)性地闡述了公司在增長結構、能源結構、區(qū)域結構及產(chǎn)品結構等四個維度的重構藍圖。

直面現(xiàn)實，從行業(yè)寒冬到萬和電氣之問

當下的廚電行業(yè)，正面臨著內(nèi)外交困的雙重壓力。外部環(huán)境上，正如奧維云網(wǎng)年度總結所言，用戶失聯(lián)與國補分化成為普遍難題。消費者決策鏈路日益復雜，線下客流銳減，線上獲客成本高企，使得傳統(tǒng)營銷手段邊際效應驟降。同時，內(nèi)銷市場“以舊換新”政策刺激效應逐步減弱，歐美市場通脹與貿(mào)易壁壘高筑，而非洲、南美等新興市場雖有機遇但挑戰(zhàn)并存。行業(yè)進入殘酷的存量篩選階段。

內(nèi)部層面，更深層次的結構性問題正在浮現(xiàn)?！按笳蠒r代，唯變者強；新結構浪潮，唯快不破?！北R宇聰如是道。他敏銳地洞察到，全球熱水采暖產(chǎn)業(yè)正加速整合，巨頭并購頻發(fā)；全球能源結構的差異，正驅動產(chǎn)品技術路徑分化；綠色低碳與健康化，已成為不可逆轉的產(chǎn)業(yè)共識。

在盧宇聰看來，許多企業(yè)面臨的困境，根源在于舊有的有機增長模式已觸及天花板。他表示，過去單純依賴內(nèi)生動力、在市場自然增長中分一杯羹的時代已經(jīng)過去。企業(yè)當下的核心命題，不是如何增長，而是如何健康地、可持續(xù)地生長。這背后考驗的，是對行業(yè)底層邏輯變化的深刻理解，以及重構自身戰(zhàn)略結構的勇氣與能力。

戰(zhàn)略升維：打破增長瓶頸的“四個結構”重構

基于對現(xiàn)實的深刻洞察，盧宇聰為萬和電氣的破局之路開出了明確的處方：系統(tǒng)性地進行“四個結構”的重構。這不僅是戰(zhàn)術調(diào)整，更是一場深刻的戰(zhàn)略升維。

第一，增長結構之變：從依賴內(nèi)生有機增長到“內(nèi)生+外延”有機與無機結合雙輪驅動。

盧宇聰明確指出，未來要“由原來的僅依賴有機增長變?yōu)椤袡C增長與無機增長相結合’”。這意味著，萬和電氣將不再局限于內(nèi)部研發(fā)與市場拓展，而是打開視野，積極通過并購、戰(zhàn)略合作等外延方式，快速獲取關鍵技術、品牌資產(chǎn)或進入新市場，為跨越行業(yè)周期儲備更強的整合與擴張能力。

第二，能源結構之變：順應全球能源變革，從單一燃氣向燃氣、熱泵、電力等多能源系統(tǒng)解決方案堅定轉型。

面對全球“雙碳”目標與區(qū)域能源政策的深刻差異，單一能源路線風險劇增。盧宇聰強調(diào)，必須“由單能源堅定轉向多能源產(chǎn)品布局”。這意味著，以燃氣具起家的萬和電氣，將堅定地向熱泵、電熱及多能互補的系統(tǒng)解決方案全面轉型，構建覆蓋全球主要能源消費形態(tài)的產(chǎn)品矩陣，以結構的寬度抵御單一市場的波動。

第三，區(qū)域結構之變：深化中國市場的區(qū)域精耕與下沉滲透，同時以埃及工廠為支點，加速全球化本土運營布局。

“要進一步加強對中國市場的區(qū)域深耕，同時加快全球化布局。”盧宇聰表示。在國內(nèi)，策略下沉到區(qū)域與細分渠道，深挖存量市場價值；在海外，則以埃及工廠等為本土化支點，推動從產(chǎn)品輸出到“技術+解決方案+品牌”的輸出，實現(xiàn)全球化運營的深度扎根，而非簡單的貿(mào)易往來。

第四，產(chǎn)品結構之變：以綠色、低碳、健康為核心，推動產(chǎn)品從滿足功能到創(chuàng)造價值的升級，優(yōu)化盈利模型。

“加大綠色、低碳、健康產(chǎn)品的開發(fā)，持續(xù)推動產(chǎn)品結構優(yōu)化?！北R宇聰如是道。這要求研發(fā)脫離同質化功能堆砌，向提升用戶情緒價值與生活品質躍遷。產(chǎn)品不僅是耐用品，更要成為健康生活方式的載體，通過綠色科技與人性化設計，構建更高的品牌溢價與用戶黏性。

路徑進化：主業(yè)引領下的“三級火箭”模型

藍圖已然繪就，如何落地？盧宇聰在講話中勾勒出一條清晰、遞進的發(fā)展路徑——“一個核心、雙向拓展、三級進化”。這一路徑體系既體現(xiàn)了對主業(yè)的絕對堅守，也展現(xiàn)了開拓新邊疆的雄心與章法。

一個核心：筑牢“熱水+采暖”壓艙石

無論戰(zhàn)略如何升維，萬和電氣的根基始終深植于“熱水+采暖”這一核心主業(yè)。盧宇聰明確指出，這是公司所有增長與探索的基本盤。他強調(diào)，國內(nèi)市場的首要目標，是實現(xiàn)“燃熱銷量重回行業(yè)第一（線上與線下銷量），并在維持第一的基礎上與第二名不斷拉開差距”。

這絕非簡單的規(guī)模對標，而是要通過多能源、系統(tǒng)集成布局，從單一燃氣產(chǎn)品供應商，進化為能夠提供燃氣、電氣、熱泵等多種能源解決方案的綜合領導者，從而構筑起更高、更寬的技術與品牌壁壘。

雙向拓展：空間的深化與模式的升級

在主業(yè)堅實的基石之上，萬和電氣將沿著兩大軸線進行戰(zhàn)略拓展，以實現(xiàn)增長的廣度和深度。

第一，是產(chǎn)品與場景的橫向拓展。盧宇聰規(guī)劃了清晰的進化路徑：從優(yōu)勢單品出發(fā)，向套系化組合邁進，最終為用戶提供廚房與衛(wèi)浴兩大空間的整體場景解決方案。為此，他提出要“采用品牌授權與自主品牌布局相結合的模式”，靈活整合內(nèi)外部資源，快速構建全場景產(chǎn)品生態(tài)，滿足消費者一站式、一體化的品質生活需求。

第二，是市場與模式的縱向升級。在全球化的道路上，萬和電氣正推動一次深刻的模式躍遷。盧宇聰明確指出，要“推動海外營銷模式升級（OEM-ODM-OBM）”。這意味著，公司將以埃及工廠等本土化支點，從輸出產(chǎn)品逐步升級為輸出技術、標準和品牌，在全球主要市場建立起萬和電氣的自主品牌影響力，獲取價值鏈上更高的溢價與話語權。

三級進化：點燃面向未來的增長引擎

為實現(xiàn)“全球熱水采暖綜合解決方案領導者”的愿景，萬和電氣設定了三個層次清晰、目標明確的增長極，構建起短、中、長期相結合的“三級火箭”動力模型。

一級引擎（基石型增長）：夯實主業(yè)燃熱優(yōu)勢地位。這是萬和電氣立身之本和發(fā)展根基。盧宇聰提出，要牢牢守住國內(nèi)燃熱市場，實現(xiàn)銷量重回行業(yè)第一并持續(xù)拉開差距的目標。通過持續(xù)的技術迭代、產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道深耕，將熱水采暖這一核心主業(yè)打造成現(xiàn)金流穩(wěn)健、品牌認知度高、市場份額領先的堅實支柱，為其他業(yè)務拓展提供堅實基礎和資源支持。同時，持續(xù)夯實全球烤爐第一制造商的地位，進一步鞏固并提升海外市場的競爭力。

二級引擎（突破型增長）：攻占三大戰(zhàn)略熱水市場。這是實現(xiàn)全球領導者目標的關鍵戰(zhàn)役。資源將集中投向北美（以燃熱為主）、俄羅斯（以采暖爐與電熱為主）、西歐（以熱泵和燃熱為主）這三大極具戰(zhàn)略價值的熱水市場，目標是在每個區(qū)域市場實現(xiàn)“規(guī)模突破，躋身第一梯隊”。

三級引擎（探索型增長）：培育配件外銷新增長極。面向未來，盧宇聰前瞻性地布局了新的增長點——配件外銷規(guī)模實現(xiàn)重大突破。這不僅是對公司強大的供應鏈和制造能力進行價值再挖掘，更是切入售后市場、增強客戶黏性、乃至反向推動核心產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)略舉措，有望培育成為公司未來重要的規(guī)?；鲩L點。

能力重塑：以四大戰(zhàn)略主軸筑牢結構生長硬根基

宏偉的結構重構與路徑規(guī)劃，最終要靠堅實的組織能力來承載。盧宇聰在講話中反復強調(diào)了驅動萬和電氣未來發(fā)展的四大戰(zhàn)略主軸：產(chǎn)品驅動、效率增長、數(shù)智賦能、品質引領。

在產(chǎn)品驅動上，盧宇聰要求打通內(nèi)部壁壘：“產(chǎn)品企劃、營銷、品牌的同事，特別中高層一定要保持高頻互動，只有內(nèi)容一致才能實現(xiàn)資源的最大化?！边@意味著產(chǎn)品力必須與渠道力、品牌力、服務力深度協(xié)同，形成面向用戶的統(tǒng)一價值輸出，將技術優(yōu)勢轉化為市場勝勢。

在效率增長上，他強調(diào)向管理要效益，推動從傳統(tǒng)的粗放式管理向精細化、智能化管理演進。這要求全價值鏈進行精益化改造，通過優(yōu)化SKU、提升供應鏈敏捷性、加速庫存周轉，實現(xiàn)有利潤、高質量的內(nèi)生式增長。

在數(shù)智賦能上，盧宇聰展現(xiàn)出前瞻視野，提出要積極借鑒先進行業(yè)的數(shù)據(jù)驅動經(jīng)驗，“對客流、時長等數(shù)據(jù)與購買數(shù)據(jù)進行關聯(lián)，從而生成優(yōu)化方案”。同時，他洞察到終端門店的變革方向：“門店不能只是展示場景，更要具備功能性的體驗”，通過數(shù)字化手段與場景化設計，重塑線下體驗價值。

針對品牌內(nèi)容創(chuàng)新，盧宇聰更指出要擁抱技術變革，積極運用AIGC等新技術，提升內(nèi)容創(chuàng)作效率與個性化水平，實現(xiàn)品牌傳播從規(guī)?；|達向精準化、深度互動演進，讓技術真正賦能品牌價值創(chuàng)新。

在品質引領上，這被上升為品牌長期主義的根基。品質不僅關乎制造精度，更是交付可靠性、服務專業(yè)性與用戶口碑的總和。盧宇聰指出，這是贏得消費者信賴、沉淀品牌共識的基礎，也是萬和電氣實現(xiàn)從產(chǎn)品供應商到“全球熱水采暖綜合解決方案領導者”這一戰(zhàn)略愿景的根本保障。

盧宇聰?shù)哪陼v話，為萬和電氣的2026年乃至更長遠的發(fā)展，勾勒出一幅以結構重構為核心、以四大戰(zhàn)略主軸為引擎的革新藍圖。在廚電行業(yè)從流量競爭轉向價值競爭與生態(tài)競爭的時代，這份藍圖體現(xiàn)的是一種摒棄追逐短期規(guī)模、致力于構建系統(tǒng)性健康與長期競爭力的深度思考。

它不僅是萬和電氣面對產(chǎn)業(yè)變局的解題思路，也為所有在存量市場中尋求突破的廚電企業(yè)，提供了關于如何通過自主的戰(zhàn)略升維與能力重塑，在淬煉中實現(xiàn)韌性增長的寶貴啟示。2026年的競爭，將是戰(zhàn)略耐性與組織內(nèi)功的比拼，而變革，已然從內(nèi)部開始。