繼任規(guī)劃一直被稱為“偉大CEO的終章”。而如果這位CEO還是公司的所有者兼創(chuàng)始人，這一幕就會(huì)變得無(wú)比復(fù)雜。這一抉擇既可能鞏固，也可能摧毀一位成功企業(yè)家的傳承。

因?yàn)樵谶@種情況下，誰(shuí)將成為公司下一任所有者的決定，不僅具有深遠(yuǎn)的意義，還將在未來(lái)多年回蕩，影響的不僅是創(chuàng)始人及其家族，還包括所有與公司息息相關(guān)的群體——員工、客戶乃至公司所在地區(qū)的人們。

然而，許多創(chuàng)始人會(huì)拖到人生的暮年才做出這一決定，甚至根本不做。一些創(chuàng)始人會(huì)緊握權(quán)力直至最后一刻，結(jié)果讓自己的選擇大大受限；也有人被動(dòng)地將生意交給子女，讓他們自己摸索應(yīng)對(duì)辦法。還有不少創(chuàng)始人過(guò)于猶豫，最終什么也沒(méi)做。但當(dāng)一家公司未經(jīng)妥善規(guī)劃便傳給下一代時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致重大的稅務(wù)負(fù)擔(dān)，更不用說(shuō)其引發(fā)的家族矛盾、管理沖突以及經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定。這些問(wèn)題可能會(huì)動(dòng)搖公司的根基，甚至迫使公司被出售或清算。類似的困境也同樣會(huì)出現(xiàn)在由“類創(chuàng)始人型”領(lǐng)導(dǎo)者（founder-like leaders）經(jīng)營(yíng)的公司，例如那些將業(yè)務(wù)發(fā)展到當(dāng)下規(guī)模的二代接班人（就像魯珀特·默多克），或者那些在早期就加入公司并成為公司代名詞的領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)前，作為這波“銀發(fā)海嘯”的一部分，創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司正面臨所有權(quán)更替的大潮，這使得探討繼任問(wèn)題變得尤為緊迫。在美國(guó)，所有雇傭員工的私營(yíng)企業(yè)中，半數(shù)以上的企業(yè)主年齡超過(guò)了55歲，這涉及約290萬(wàn)家企業(yè)、3210萬(wàn)名員工、1.3萬(wàn)億美元的薪資和6.5萬(wàn)億美元的營(yíng)收。在美國(guó)以外的地區(qū)，相應(yīng)的數(shù)字可能會(huì)更高，因?yàn)榧易迤髽I(yè)在很多國(guó)家的經(jīng)濟(jì)中占比更大。這也不僅僅是小微企業(yè)面臨的問(wèn)題。在過(guò)去20年中，一些全球最知名的公司都是由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的，包括福樂(lè)雞（Chick-fil-A）、美納茲（Menards）、安飛士（Enterprise）和Love’s等私營(yíng)企業(yè)，以及Meta和耐克等上市公司。目前，整整一代創(chuàng)始人都面臨著一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：在我之后，誰(shuí)將擁有我的企業(yè)？盡管這一決定影響深遠(yuǎn)，但STEP全球家族企業(yè)2019年的調(diào)查顯示，世界上仍有高達(dá)70%的家族企業(yè)CEO沒(méi)有制訂繼任計(jì)劃。

在本文中，我們將針對(duì)可能的繼任方式向創(chuàng)始人做出清晰解釋，并列出做出正確選擇應(yīng)遵循的決策步驟。不存在適用于所有人的單一解決方案，因此創(chuàng)始人必須親身經(jīng)歷這一重要過(guò)程：明確成功傳承對(duì)他們的意義，了解并探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛在途徑，并最終制訂繼任計(jì)劃。盡早開(kāi)啟這一旅程，創(chuàng)始人便能充分把握屬于自己的“終章”。

傳承的挑戰(zhàn)

如果創(chuàng)始人對(duì)自己的公司及所有利益相關(guān)方都心懷關(guān)切，理應(yīng)盡早啟動(dòng)所有權(quán)交接流程，而非在如此重大的事項(xiàng)上聽(tīng)天由命。然而，現(xiàn)實(shí)情況并非如此。除了公司所有者事務(wù)繁忙這一普遍問(wèn)題之外，制訂交接計(jì)劃之所以困難，主要還有兩個(gè)原因。

首先，這一過(guò)程會(huì)觸發(fā)深刻的人性情感。放棄所有權(quán)意味著直面死亡。而規(guī)劃交接也會(huì)挑戰(zhàn)創(chuàng)始人的身份認(rèn)同。對(duì)于那些把自己看作是公司領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)始人而言，放手可能是一件十分痛苦的事。

其次，所有權(quán)決定對(duì)家族有重大影響，會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng)。創(chuàng)始人可能會(huì)希望將公司傳給子女，但這會(huì)比乍看起來(lái)要復(fù)雜得多。例如，如果一名子女作為“準(zhǔn)繼承人”CEO參與公司的運(yùn)營(yíng)，而其他子女則去追求自己的個(gè)人理想，這將會(huì)如何影響所有權(quán)決策？如果創(chuàng)始人選擇給予未來(lái)的CEO更多的公司股份，其他子女會(huì)不會(huì)因?yàn)樗钠亩纳购?？如果她不給準(zhǔn)繼承人更多股份，那么這個(gè)孩子是否會(huì)覺(jué)得付出沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)？如果公司的職業(yè)經(jīng)理人和其他員工也在觀望，想知道自己是否有機(jī)會(huì)獲得所有權(quán)，又會(huì)發(fā)生什么？一旦結(jié)果揭曉，他們是否會(huì)因此選擇離開(kāi)？

雖然我們完全理解做出這一決定的難度，但我們堅(jiān)信，創(chuàng)始人積極參與到繼任規(guī)劃中至關(guān)重要。根據(jù)我們?yōu)榧易迤髽I(yè)提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，最佳的繼任結(jié)果往往來(lái)自一個(gè)體系化、精心設(shè)計(jì)的路徑，通常需要?dú)v經(jīng)四個(gè)關(guān)鍵階段：定義傳承、探索方法、檢驗(yàn)學(xué)習(xí)，以及執(zhí)行計(jì)劃。

第一步：定義傳承

在啟動(dòng)所有權(quán)交接時(shí)，你首先要思考自己最珍視什么，以及你希望如何針對(duì)五大類利益相關(guān)者的目標(biāo)做出優(yōu)先排序，包括你自己、你的家人、你的員工、你的業(yè)務(wù)伙伴（客戶和供應(yīng)商）以及社會(huì)（本地社區(qū)乃至全球）。當(dāng)然，厘清這些并非易事。但是，通過(guò)設(shè)定針對(duì)每個(gè)群體的具體目標(biāo)，你就可以開(kāi)始評(píng)估不同路徑的利弊得失。

有些目標(biāo)是彼此相輔相成的。例如，確保員工有穩(wěn)定的工作環(huán)境，也可能惠及社區(qū)。而另一些目標(biāo)之間則更偏向此消彼長(zhǎng)。選擇出售公司，你可以最大限度地保障家人的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)安全，但這樣做可能會(huì)削弱你作為公司創(chuàng)始人的地位。如果將公司轉(zhuǎn)交由慈善機(jī)構(gòu)管理，你就無(wú)法利用出售所得資金來(lái)安享退休生活。而把公司賣給員工又會(huì)限制子女參與公司的經(jīng)營(yíng)。

為了理順優(yōu)先級(jí)，我們建議你周全地思考以下問(wèn)題，這些源自我們?cè)跒閯?chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司提供咨詢時(shí)的總結(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，首先甄別出對(duì)你的傳承并非不可或缺的因素，并剔除并不重要的目標(biāo)，會(huì)非常有效。接下來(lái)，你可以根據(jù)精簡(jiǎn)后的清單，將利益相關(guān)者的目標(biāo)分為三類：必須實(shí)現(xiàn)（must have）、實(shí)現(xiàn)為佳（nice to have），以及次要目標(biāo)（less important）。

1. 我自己想要什么？

? 最大化個(gè)人財(cái)富

? 獲得對(duì)個(gè)人成就的認(rèn)可

? 保持公司信息私密

? 維持對(duì)公司未來(lái)的控制或影響力

? 實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡

? 調(diào)整計(jì)劃的靈活性

2. 我希望為家人做些什么？

? 將公司控制權(quán)保留在家族手中

? 確保世代財(cái)富傳承與財(cái)務(wù)安全

? 讓家族或繼承人參與并塑造公司

? 公平對(duì)待繼承人

3. 我希望為員工做些什么？

? 長(zhǎng)期確保他們工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性

? 將財(cái)富和經(jīng)濟(jì)收益分配給他們

? 保留公司的文化與傳統(tǒng)

? 給予忠誠(chéng)員工成為領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)

4. 我希望為業(yè)務(wù)伙伴做些什么？

? 維持與關(guān)鍵合作伙伴的長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系

? 維護(hù)公司在客戶中的聲譽(yù)和品牌

? 保護(hù)公司適應(yīng)與進(jìn)化的能力

? 通過(guò)思想領(lǐng)導(dǎo)力、影響力和創(chuàng)新，在行業(yè)中留下持久印記

5. 我希望為社區(qū)和社會(huì)做些什么？

? 確保公司在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的持續(xù)存在

? 促進(jìn)本地區(qū)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或文化的長(zhǎng)期繁榮

? 將公司打造為社區(qū)的持久支柱

? 為社會(huì)或社區(qū)事業(yè)提供一次性大額資金

? 通過(guò)持續(xù)運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)資助推動(dòng)社會(huì)事業(yè)的發(fā)展

擁有一家公司意味著你可以按照自己的意愿來(lái)定義傳承，但你需要有意識(shí)地明確自己所珍視的東西并對(duì)其排序，以免偏離了初心。

第二步：探索方法

一旦確定了目標(biāo)，你就需要決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑：是將公司轉(zhuǎn)交由他人長(zhǎng)期所有，還是將其清算或出售。雖然這聽(tīng)起來(lái)有悖常理，但對(duì)于一些創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，公司的存續(xù)反而會(huì)成為其實(shí)現(xiàn)傳承的障礙。他們可能對(duì)公司在缺少自己特有能力的情況下能否蓬勃發(fā)展缺乏信心。他們也可能不想讓家人背負(fù)運(yùn)營(yíng)公司的重?fù)?dān)。抑或是害怕公司失去自己的引領(lǐng)后變得面目全非，因而不希望再將公司與自己的名字相關(guān)聯(lián)。如果你認(rèn)可上述任何一種情況，那么你的目標(biāo)或許應(yīng)該是關(guān)閉公司或?qū)⑵淝逅恪?/p>

但更常見(jiàn)的情況是，創(chuàng)始人將公司視為實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的杠桿，而這些目標(biāo)的達(dá)成并不依賴于他們與公司的持續(xù)綁定。他們可能更會(huì)把公司視為一種可兌現(xiàn)的價(jià)值來(lái)源，可以用于資助自己的退休生活、為家族提供長(zhǎng)期保障，或支持慈善事業(yè)。如果你這樣看待自己的公司，那么你的繼任計(jì)劃就應(yīng)該著眼于如何最大化公司的出售價(jià)值。

私募股權(quán)（PE）市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，使得將公司出售給PE機(jī)構(gòu)成為那些想要套現(xiàn)退出的創(chuàng)始人的主流選擇。但你需要明白，PE機(jī)構(gòu)并不是公司的最終所有者。為了向其投資人返還資本，PE機(jī)構(gòu)將推動(dòng)公司上市或?qū)⑵涑鍪劢o其他戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)投資人。為了最大化投資回報(bào)，PE機(jī)構(gòu)通常會(huì)對(duì)公司進(jìn)行包括戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方面的重大調(diào)整。一旦創(chuàng)始人將公司售出，他們幾乎無(wú)法再對(duì)決策產(chǎn)生影響，也無(wú)法決定公司的最終歸宿。如果你的目標(biāo)是為公司找到一個(gè)能夠繼承其使命和運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期所有者，我們建議你另尋他路。

最后，許多創(chuàng)始人將公司的存續(xù)視為實(shí)現(xiàn)其傳承目標(biāo)的載體。他們可能會(huì)將公司視為自己勤奮工作的豐碑，或是為后代創(chuàng)造機(jī)會(huì)的一種手段，其所在地區(qū)不可或缺的組成部分，重要的就業(yè)來(lái)源，或是正確營(yíng)商的典范。如果你將自己的公司視為這樣的載體，那么你的首要任務(wù)就是為它找到一位長(zhǎng)期所有者。

對(duì)于這一類創(chuàng)始人群體，有五種主要的交接方式，以下是按常見(jiàn)程度的大致排序。將公司傳給家族成員。許多全球知名公司，包括瑪氏、香奈兒、安飛士（Enterprise）和阿爾迪（Aldi），都是由創(chuàng)始人的后代所完全擁有。對(duì)于許多希望看到公司在自己身后能得以延續(xù)，或?yàn)楹蟠峁┍Ｕ系钠髽I(yè)主而言，家族繼承是默認(rèn)選項(xiàng)。選擇將公司而非出售所得遺贈(zèng)給子女，可以解決我們從公司創(chuàng)始人那里經(jīng)常聽(tīng)到的一個(gè)重大擔(dān)憂，即財(cái)富會(huì)讓子女染上“富貴病”，削弱他們的工作熱情。將一家運(yùn)營(yíng)中的公司交給繼承人，價(jià)值體現(xiàn)于工廠、薪資和資產(chǎn)，而無(wú)法用來(lái)?yè)]霍，這將使他們成為紙面上的富翁，而不是擁有可能滋生惰性的流動(dòng)資金。這一方式的主要風(fēng)險(xiǎn)在于，繼任者之間的沖突會(huì)破壞公司與家族的關(guān)系。

推動(dòng)公司上市或向投資者出售股權(quán)。信息披露要求以及公司治理法規(guī)確保了上市公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效受到監(jiān)管。公開(kāi)上市還有助于公司獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需的資本，并允許公司使用股權(quán)激勵(lì)員工。但另一方面，上市公司也面臨著短期業(yè)績(jī)壓力，如果環(huán)境變化或輿論風(fēng)向轉(zhuǎn)變，公司可能無(wú)法堅(jiān)持原有使命。

將公司出售給諸如家族辦公室等私人投資者也是一種方式。但需要警惕一個(gè)危險(xiǎn)，正如更傳統(tǒng)的PE機(jī)構(gòu)一樣，私人投資者的利益也可能與創(chuàng)始人的目標(biāo)相背離。

將所有權(quán)移交給員工。這可能意味著由高管接手公司的所有權(quán)，這是一種在專業(yè)服務(wù)公司中常見(jiàn)的做法?；蛘?，也可能是將公司移交給更廣泛的群體，比如公司的全體員工。英國(guó)百貨公司John Lewis的創(chuàng)始人之子約翰·斯皮丹·劉易斯（John Spedan Lewis）為全體現(xiàn)有員工以及未來(lái)員工設(shè)立了一個(gè)信托，并將公司100%的所有權(quán)移交至該信托。截至2024年，John Lewis合伙公司（在英國(guó)以John Lewis和 Waitrose 兩個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)）擁有7萬(wàn)多名員工持股人，年收入超過(guò)120億英鎊。根據(jù)阿斯彭研究所和羅格斯大學(xué)員工所有權(quán)和利潤(rùn)共享研究所的聯(lián)合研究，在美國(guó)，已有超過(guò)6000多家公司實(shí)施員工持股，涉及員工近1100萬(wàn)人。推動(dòng)員工持股的主要原因是，公司能夠保持私有化，忠于自己的使命，同時(shí)還能讓創(chuàng)始人與員工分享大家共同創(chuàng)造的價(jià)值。某些類型的公司架構(gòu)還能帶來(lái)稅收優(yōu)惠。這一方式的主要風(fēng)險(xiǎn)在于，公司需要舉債來(lái)買斷創(chuàng)始人的股份，可能會(huì)面臨額外的監(jiān)管要求，同時(shí)那些希望在退休時(shí)將股份套現(xiàn)的員工與那些押注未來(lái)的員工之間可能會(huì)產(chǎn)生矛盾。

將所有權(quán)交給公司客戶。被動(dòng)投資領(lǐng)域的先驅(qū)，由約翰·博格爾（John Bogle）創(chuàng)建的先鋒集團(tuán)（Vanguard）是一家由其基金投資者所共同擁有的互助公司（mutual company）。戶外用品與服裝公司REI是一家由其客戶所有的消費(fèi)者合作社。還有大量公司也采用了合作社的模式，其中就包括美國(guó)歷史最悠久的公司之一，由本·富蘭克林（Ben Franklin）于 1752 年創(chuàng)立的費(fèi)城互助保險(xiǎn)公司（Philadelphia Contributionship）。在合作社與互助公司，管理者與客戶的利益相一致，從而推動(dòng)價(jià)值導(dǎo)向的決策。但是，客戶所有制適用的行業(yè)相對(duì)較少。由客戶持有的公司在資本獲取上往往更為困難，并可能因達(dá)成業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)壓力不足而停滯不前。

將所有權(quán)捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。勞力士的創(chuàng)始人漢斯·威爾斯多夫（Hans Wilsdorf）將自己的全部股份捐贈(zèng)給了一家基金會(huì)，如今這家基金會(huì)持有公司100%的所有權(quán)。該基金會(huì)每年向慈善事業(yè)捐贈(zèng)約3億瑞士法郎（約合3.6億美元）。保羅·紐曼（Paul Newman）將他創(chuàng)辦的Newman’s Own的全部股份捐贈(zèng)給了一家兒童救助基金會(huì)。盡管在美國(guó)，慈善機(jī)構(gòu)持有公司所有權(quán)的形式面臨一定的挑戰(zhàn)，但“Newman’s Own例外條款”允許創(chuàng)始人將整個(gè)公司捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。在其他國(guó)家，慈善機(jī)構(gòu)持有公司所有權(quán)要容易得多，也普遍得多。

對(duì)于追求為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值而非利潤(rùn)最大化的公司，慈善性所有權(quán)能為其創(chuàng)造一個(gè)永久歸宿。那些沒(méi)有被再投資的利潤(rùn)，可以投向創(chuàng)始人重視的事業(yè)。除了在美國(guó)受到較多限制，這一方式的主要缺點(diǎn)是，慈善機(jī)構(gòu)可能缺乏足夠的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力，在動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境中未必能夠提供有效的管理職能。

這些方式各有優(yōu)劣。創(chuàng)始人會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一種方式完全契合他們想要的傳承目標(biāo)，因此可能需要加以組合。例如，大型連鎖超市Publix 80%的股份由員工通過(guò)員工持股計(jì)劃（ESOP）持有，而剩下的約20%股份仍由創(chuàng)始人家族持有。好時(shí)公司（Hershey Company）是一家上市公司，但公司80%的控股權(quán)由其創(chuàng)始人米爾頓·好時(shí)（Milton Hershey）設(shè)立的好時(shí)信托所持有，而該基金的使命是支持他創(chuàng)辦的一所學(xué)校。上市公司諾和諾德，是爆款藥物司美格魯肽和諾和盈的生產(chǎn)商，其控股權(quán)也由一家基金會(huì)持有。

第三步：檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)并制訂計(jì)劃

在明確了成功應(yīng)有的樣子之后，你就可以開(kāi)始檢驗(yàn)自己的假設(shè)，即未來(lái)的某種所有權(quán)模式將如何助你實(shí)現(xiàn)這一愿景。這里并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的解決方案，即便是兩位追求同類型傳承的創(chuàng)始人，也可能會(huì)選擇大相徑庭的模式。

在對(duì)潛在所有權(quán)結(jié)構(gòu)有了更清晰的認(rèn)識(shí)后，你就可以開(kāi)始探索不同的繼承方式，根據(jù)優(yōu)先級(jí)評(píng)估不同的實(shí)現(xiàn)路徑。這是一個(gè)反復(fù)迭代的過(guò)程：可能要耗時(shí)數(shù)年來(lái)充分考察各種可行的方式，同時(shí)還要確保業(yè)務(wù)的穩(wěn)健。這包含了兩項(xiàng)不同的工作：首先是情景測(cè)試，分析不同方式在多大程度上能夠?qū)崿F(xiàn)你在財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和所有權(quán)方面的期望；其次是可行性評(píng)估，考慮現(xiàn)實(shí)世界中的限制因素，如稅收、估值、交易結(jié)構(gòu)、治理和法律風(fēng)險(xiǎn)。即便是精心制訂的計(jì)劃也可能會(huì)因外部因素而脫軌，因此你必須在戰(zhàn)略雄心與現(xiàn)實(shí)執(zhí)行之間找到平衡。

第四步：執(zhí)行計(jì)劃，按需調(diào)整

隨著時(shí)間的推進(jìn)，探索終須讓位于決策和行動(dòng)。不同的傳承路徑需要不同的時(shí)間規(guī)劃。例如，創(chuàng)始人可能需要12～24個(gè)月的時(shí)間來(lái)優(yōu)化業(yè)績(jī)、聘請(qǐng)顧問(wèn)并找到買家。而且，事情并不總是一帆風(fēng)順：根據(jù)Project Equity的研究，只有不到三分之一的小企業(yè)能找到買家。而將所有權(quán)交給繼承人、員工或慈善信托，其中涉及遺產(chǎn)規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)層的交接班，往往需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

為確保平穩(wěn)過(guò)渡，你應(yīng)起草一份詳細(xì)的計(jì)劃，列出關(guān)鍵里程碑、責(zé)任歸屬、潛在風(fēng)險(xiǎn)，以及進(jìn)展跟蹤指標(biāo)。一個(gè)好的計(jì)劃可以避免關(guān)鍵要素遺漏，并在過(guò)程中留出必要的調(diào)整空間。下一步是設(shè)立定期核查機(jī)制。里程碑是否達(dá)成？外部條件是否發(fā)生了變化？公司是否能很好地應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)？如果計(jì)劃沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，那么就必須在所有權(quán)正式移交前，針對(duì)所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理方式或是財(cái)務(wù)策略進(jìn)行調(diào)整。

規(guī)劃傳承永不嫌早。創(chuàng)始人對(duì)于自己終章所做的選擇，應(yīng)當(dāng)像在公司創(chuàng)立和成長(zhǎng)階段所做的決定一樣深思熟慮、有所謀劃。這些選擇需要建立在戰(zhàn)略性研究與審慎思考的基礎(chǔ)之上。通過(guò)盡早定義成功的標(biāo)準(zhǔn)、探索各種方式、不斷學(xué)習(xí)檢驗(yàn)，最終制定一個(gè)具備靈活性的執(zhí)行方案，創(chuàng)始人就能夠真正成為自身傳承的總設(shè)計(jì)師。為多年的艱苦創(chuàng)業(yè)畫(huà)上一個(gè)完美的句號(hào)，不僅是對(duì)他人的責(zé)任，也是對(duì)自己最好的交代。

喬什·巴倫（Josh Baron）本·弗朗索瓦（Ben Francois）托尼·圭多蒂（Tony Guidotti）謝年河（Nien-hê Hsieh）| 文

喬什·巴倫是哈佛商學(xué)院高級(jí)講師，也是 BanyanGlobal家族企業(yè)咨詢公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。本·弗朗索瓦是BanyanGlobal家族企業(yè)咨詢公司管理合伙人。托尼·圭多蒂是哈佛商學(xué)院所有權(quán)項(xiàng)目高級(jí)研究員。謝年河是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)金-克拉克（Kim B. Clark）教授，同時(shí)也是所有權(quán)項(xiàng)目的聯(lián)合負(fù)責(zé)人。

張矩 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

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