這些年，我一直與鄭天（Tim Zheng）和 Apollo.io 同行，從最早 Braingenie 的探索到今天 Apollo ARR 邁過 1.5 億美元的關(guān)口。相比結(jié)果本身，這段共同走過的路更值得被講述。

我是在真格組織的一次麻省理工學(xué)院（MIT）活動(dòng)上認(rèn)識(shí)鄭天的。他主動(dòng)上前交流，后來才知道他媽媽是徐小平老師的粉絲。從那時(shí)起，我就對(duì)他抱有很強(qiáng)的信心。這份信心不僅通過 Apollo 的成長(zhǎng)得到了驗(yàn)證，更在鄭天不斷分享的那些關(guān)于堅(jiān)韌、判斷與取舍的經(jīng)驗(yàn)中加深。

鄭天的故事從來不是一夜成名的神話。相反，它真實(shí)呈現(xiàn)了打造一家真正偉大的公司所需要的勇氣與決心。他也坦言，公司曾有過增長(zhǎng)停滯的階段，這是一道足以擊垮許多創(chuàng)業(yè)者的關(guān)口。彼時(shí)產(chǎn)品尚未成熟，GTM 策略缺乏聚焦，業(yè)務(wù)的核心循環(huán)也還沒真正跑通。

面對(duì)這一切，鄭天和他的團(tuán)隊(duì)沒有所謂的「銀彈」，卻格外令人敬佩。他們選擇了快速迭代和近乎殘酷的優(yōu)先級(jí)排序，先把全部注意力集中在留存這一件事上，把留存率從 4% 拉到 40%，隨后重構(gòu)產(chǎn)品、提升使用率，一步一步為客戶創(chuàng)造真實(shí)而可持續(xù)的價(jià)值。

他們也做出了一個(gè)清醒且克制的決定：放下對(duì)短期風(fēng)口的追逐，把時(shí)間和精力長(zhǎng)期投入到成為團(tuán)隊(duì)構(gòu)建銷售管道的最佳平臺(tái)上。走過這一程，有一個(gè)判斷逐漸變得清晰：「先修復(fù)產(chǎn)品的核心循環(huán)，增長(zhǎng)會(huì)隨之而來?！?/p>

在一個(gè)充滿炒作和泡沫的時(shí)代，鄭天的經(jīng)歷提醒我們：真正可持續(xù)的成功始終建立在客戶喜愛的產(chǎn)品之上，也來自對(duì)核心問題的長(zhǎng)期專注。

今天，已經(jīng)有超過一百萬名 GTM 專業(yè)人士選擇 Apollo 完成他們的工作。對(duì)我來說，這一點(diǎn)比任何營(yíng)收數(shù)字都更能真實(shí)衡量鄭天的成就。他不僅打造了一家公司，更搭建了一個(gè)持續(xù)賦能他人的平臺(tái)。

作為一名投資人，我很感激鄭天走到今天，依然愿意把這些經(jīng)驗(yàn)分享出來，讓更多人從中受益。他的故事本身已經(jīng)足夠動(dòng)人，而我也真切地期待 Apollo 接下來的旅程。

真格基金創(chuàng)始合伙人方愛之

讓系統(tǒng)幫你生成機(jī)會(huì)

非常高興能見到大家。

我和真格合作十幾年了，這是我們一起做的第二個(gè)項(xiàng)目。在這么多投資人里，真格是最支持我們、也最有熱情的一群人。更重要的是，真格真的理解我們?cè)谧鍪裁础＿@種被理解、被信任的感覺十分強(qiáng)烈。

Apollo.io 是一家專注市場(chǎng)和銷售的公司。我們目前維護(hù)著一個(gè)有 20 億名單的數(shù)據(jù)庫(kù)，涵蓋電話號(hào)碼、郵箱等聯(lián)系方式，同時(shí)也提供一整套工具，幫助用戶發(fā)郵件、打電話。近幾年我們持續(xù)引入 AI 能力，讓 AI 自動(dòng)幫你找到對(duì)的人、寫郵件、打電話，甚至直接告訴你該聯(lián)系誰、用什么方式、在什么時(shí)間聯(lián)系。

這一路創(chuàng)業(yè)跌宕起伏。我們一度從 0 做到 50 人，也經(jīng)歷過從 50 人縮到只剩 10 個(gè)人，那段時(shí)間真的非常痛苦。后來，我們下定決心徹底重構(gòu)商業(yè)模式，從以銷售驅(qū)動(dòng)（SLG）轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)（PLG）、自助服務(wù)（self-serve）的模式。

轉(zhuǎn)型之后，業(yè)務(wù)才重新跑了起來，現(xiàn)在 ARR 差不多到了 2 億美金。我們這一路踩過很多坑，也交了很多學(xué)費(fèi)。我常常會(huì)想，如果有些事情能更早想明白就好了。但好在一切都還來得及。

我也非常希望能從你們這里學(xué)到更多經(jīng)驗(yàn)。中美創(chuàng)業(yè)像是在兩條平行線上推進(jìn)，彼此之間有很多可以互相學(xué)習(xí)的地方。只要真正交流，總會(huì)有收獲。

我先用兩分鐘做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。

我們的目標(biāo)是整合市面上所有的營(yíng)銷工具。我們有一個(gè)非常大的數(shù)據(jù)庫(kù)，規(guī)模在 20 億人左右。你可以基于這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)找到特定人群，比如某一類 BD，或者篩選出使用某種技術(shù)、具備特定營(yíng)收規(guī)模的公司，以及訪問過某些網(wǎng)站或軟件的用戶。

第一步，系統(tǒng)會(huì)幫你識(shí)別出這些人，給到相應(yīng)的聯(lián)系方式。

第二步，我們提供一整套營(yíng)銷（campaign）管理能力，讓你可以在這些數(shù)據(jù)之上，真正把市場(chǎng)和銷售動(dòng)作執(zhí)行起來。

我們由此可以把觸達(dá)信息（messaging）串成一整套流程：先發(fā)一封郵件，再打一個(gè)電話，再通過 LinkedIn 發(fā)一條私信。「數(shù)據(jù)」和「觸達(dá)方式」在同一個(gè)系統(tǒng)里形成閉環(huán)。

如果你現(xiàn)在要發(fā)一封郵件，不用自己動(dòng)手寫，可以加一個(gè) agent 來幫你完成。

你需要做的只是給 agent 一段指示。接下來，它會(huì)依次完成幾件事：查看這個(gè)人的郵箱信息，再到網(wǎng)上掃描他的背景，查一些相關(guān)新聞或公開資料，然后把這些信息組合起來，生成一封真正為這個(gè)人定制的郵件。

在此之上，我們還在做更復(fù)雜的協(xié)同調(diào)度（orchestration），把不同軟件、不同動(dòng)作串起來，形成一整套自動(dòng)化工作流。這一套過去之所以不好用，是因?yàn)槊恳徊蕉嫉媚闶謩?dòng)點(diǎn)、手動(dòng)寫規(guī)則?，F(xiàn)在我們引入了 AI node：你不需要一個(gè)一個(gè)節(jié)點(diǎn)去配置，只要用自然語言描述你想做什么，AI 就會(huì)幫你把邏輯自動(dòng)搭出來。

系統(tǒng)能做的遠(yuǎn)不止發(fā)消息，它本質(zhì)上是在幫你更高效地生成機(jī)會(huì)。

我們也在不斷推出一些更有意思的能力，就像 AI 打電話。現(xiàn)在 AI 可以同時(shí)撥 10-20 個(gè)電話。一旦有人接起來，就可以無縫轉(zhuǎn)給真人繼續(xù)溝通。過去一個(gè)銷售一天可能最多打 50 個(gè)電話，現(xiàn)在一個(gè)銷售加 AI 可以打到 1000 個(gè)電話，效率提升很明顯。

也有一些大家更熟悉的功能。會(huì)議結(jié)束之后，Apollo.io 系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成轉(zhuǎn)錄文檔，再基于這些信息自動(dòng)寫一封跟進(jìn)郵件，講你們談了什么、接下來又要做什么。

以上覆蓋了我們現(xiàn)在 70% 左右的功能。

因?yàn)檫^去要搭建一個(gè)完整的工作流或營(yíng)銷活動(dòng)很復(fù)雜，可能要 15 分鐘甚至更久。現(xiàn)在我們還加了一個(gè)聊天界面，你只需要說一句話，比如「幫我建一個(gè) workflow」或「幫我做一個(gè)營(yíng)銷實(shí)施流程」，系統(tǒng)就會(huì)理解你的意圖，自動(dòng)一步一步把整個(gè)流程搭出來。

整個(gè)過程就像在白板上構(gòu)思。

過去你必須不斷點(diǎn)按鈕才能完成配置，現(xiàn)在你只要把想法講清楚，系統(tǒng)就會(huì)自己思考、拆解，一分鐘就能把整個(gè)工作流搭好。如果需求比較復(fù)雜，系統(tǒng)還會(huì)反問你類型、目標(biāo)用戶是誰，把細(xì)節(jié)確認(rèn)清楚之后再往下走。

你的朋友、同事都在用

我跟大家在座很多人很像，本質(zhì)上是個(gè)工程師，更習(xí)慣用工程師的思維框架看問題。我最初一直都不理解 GTM。

我第一家公司是做教育的，目標(biāo)用戶是高中老師和高中生。我當(dāng)時(shí)覺得產(chǎn)品做得非常好，但用戶只有 5000 個(gè)，一直不知道該怎么吸引更多用戶。

有個(gè)周末，我突然有了一個(gè)想法：在美國(guó)，幾乎所有學(xué)校和老師的郵箱地址都是公開的。我就寫了一個(gè)腳本，把這些信息抓下來，然后給他們發(fā)郵件。結(jié)果五周之內(nèi)，用戶數(shù)從 5 萬漲到了 15 萬，一年之后接近 100 萬。產(chǎn)品本身幾乎沒變化，但只是把市場(chǎng)這件事做對(duì)了，用戶就增長(zhǎng)了 50 倍。這件事對(duì)我的沖擊非常大。

后來我也問過很多在 IT、HR 領(lǐng)域的朋友，能不能用類似的方法來做市場(chǎng)。我慢慢意識(shí)到一件事：我更擅長(zhǎng)做產(chǎn)品，希望產(chǎn)品做好了，用戶自然會(huì)用、會(huì)傳播。

但如果你只是等產(chǎn)品自然傳播，增長(zhǎng)往往是滯后的。尤其是做教育，我當(dāng)時(shí)觸達(dá)不到學(xué)生，只能觸達(dá)老師。但如果一個(gè)老師覺得產(chǎn)品好，他可能會(huì)推薦給另外四個(gè)老師，每個(gè)老師又有一百個(gè)學(xué)生，增長(zhǎng)一下就被放大。

這段經(jīng)歷讓我意識(shí)到一件事：有些想法的爆發(fā)力更多來自市場(chǎng)和渠道，而不是產(chǎn)品本身。

現(xiàn)在幾乎所有大學(xué)生都有 LinkedIn 或其它公開賬號(hào)，你可以直接給他們發(fā)消息介紹自己的產(chǎn)品。一開始也許只有 1% 的人愿意下載，但慢慢地，這個(gè)比例就會(huì)上升到 10%。

發(fā)消息時(shí)，不一定要說「我有個(gè)產(chǎn)品你要不要用」，可以試試「我做了一個(gè)工具，能不能請(qǐng)你幫我看看，給點(diǎn)建議，告訴我好不好用」。只是換一句話，轉(zhuǎn)化率就會(huì)明顯提高。相比老師、BP、IT 這些每天要處理大量郵件的人，學(xué)生更容易認(rèn)真看郵件。

如果你又是學(xué)生身份創(chuàng)業(yè)，向他們請(qǐng)教意見，本身就已經(jīng)是一個(gè)很好的切入口。

還有一個(gè)我覺得有意思的現(xiàn)象：幾乎每所學(xué)校內(nèi)部都有一個(gè) mini 社交網(wǎng)絡(luò)。只要在一個(gè)學(xué)校里有兩三個(gè)人開始用，很快就會(huì)帶動(dòng)整所學(xué)校跟著用起來。尤其當(dāng)系統(tǒng)提示你「你的朋友」「你的同學(xué)」已經(jīng)在用時(shí)，這種從郵箱、表單、協(xié)作里自然擴(kuò)散的效果就會(huì)非常明顯。

從 50 到 10 人，從 500 萬到 1 億

和今天的 AI 很像，我們所在的市場(chǎng)早期競(jìng)爭(zhēng)也很激烈。當(dāng)時(shí)做營(yíng)銷軟件的公司有十幾家，每一家規(guī)模都比我們大十倍，幾乎所有人都在做企業(yè)市場(chǎng)。我們很清楚，如果正面去打，一定打不過。也許能拿下第一家體量還不錯(cuò)的客戶，但到第 10 個(gè)、第 20 個(gè)時(shí)就完全拼不過了。

所以我們是刻意選擇先從 SMB 切入。企業(yè)雖然客單價(jià)高，但對(duì)一家早期公司來說，難度實(shí)在太大了?，F(xiàn)在大家可以直接免費(fèi)用我們的產(chǎn)品，最低的付費(fèi)檔位只要 49 美金一個(gè)月。這是我們當(dāng)年差點(diǎn)活不下去、只剩下三四個(gè)月現(xiàn)金流時(shí)被市場(chǎng)逼出來的選擇。

回頭看，我最大的反思是嚴(yán)重低估了 GTM。

前幾年我們主要靠大量招銷售開發(fā)代表（SDR）去推，但效果并不好。一方面我們做的是中小企業(yè)市場(chǎng)（SMB），另一方面又很難打進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)。短期看 ROI 似乎還說得過去，但很快就撐不住了。花一美元獲客，只能換回 0.8 美元的收入。

當(dāng)時(shí)我們只完成了一輪 A 輪融資，賬上很快只剩下幾十萬美元，但團(tuán)隊(duì)里還有 10 多名工程師、40 多個(gè)銷售和客服。

所以一個(gè)真正關(guān)鍵的問題是：什么時(shí)候應(yīng)該 all in 銷售？什么時(shí)候又該停下來，換一種方式？這個(gè)問題我自己也是一路踩坑、一路摸索，到現(xiàn)在才算有一點(diǎn)體感。

后來我們慢慢意識(shí)到自己已經(jīng)有了 PMF。很多人是真的很喜歡我們的產(chǎn)品，但我們沒有處理好渠道與商業(yè)模式的契合（Channel Model Fit）。

當(dāng)時(shí)我們主要做 SMB，給的報(bào)價(jià)是一年一萬美金。這個(gè)價(jià)格對(duì)企業(yè)來說很便宜，對(duì) SMB 來說太貴，很多人根本付不起。但反過來，一萬美金對(duì)一個(gè)銷售來說也不算什么，一個(gè)銷售代表一年至少要貢獻(xiàn)三萬美金以上才劃算。結(jié)果就卡在了一個(gè)非常尷尬的區(qū)間。

最后，我做了一個(gè)非常痛苦、但不得不做的決定：徹底轉(zhuǎn)向自助服務(wù)。這不是我一開始的選擇，是市場(chǎng)逼著走出的路。很多 SaaS 如果不能自助服務(wù)是走不通的。我們把價(jià)格從一年一萬美金直接降到 99 美金一個(gè)月，再高 SMB 根本不會(huì)買。

這個(gè)轉(zhuǎn)型的代價(jià)非常大。公司從 50 多個(gè)人一路縮到只剩 10 個(gè)人，銷售團(tuán)隊(duì)幾乎全砍，只留下一個(gè)人，整個(gè)生產(chǎn)和協(xié)作方式被徹底重構(gòu)。

那段時(shí)間只有一個(gè)目標(biāo)：活下來，讓現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

我們花了近兩年時(shí)間才真正把產(chǎn)品和商業(yè)模型對(duì)齊。

但有一件事讓我非常意外。當(dāng)團(tuán)隊(duì)只剩下 10 個(gè)人的時(shí)候，反倒所有人都看得更清楚，明白之前那條路是走不通的。人少了，每個(gè)人的使命都異常明確，整體的能量比以前強(qiáng)很多。

接下來的一年半，我們重新從最基礎(chǔ)的指標(biāo)開始，把一切重新學(xué)了一遍：獲客（acquisition）、激活（activation）、留存（retention）。

一開始，我們的留存率只有 4%，非常糟糕。于是我們幾乎只盯著這一件事，不看其它指標(biāo)，用了一整年時(shí)間，把留存從 4% 拉到了 40%。過程很笨，但也很系統(tǒng)，我們一步一步拆問題、改問題。

我們?cè)讷@客上也嘗試了很多種方式。我們有一個(gè)規(guī)模在 2-3.5 億級(jí)別的數(shù)據(jù)庫(kù)，有嘗試把這些數(shù)據(jù)逐步 index 到 Google 上。很多人在 Google 搜一個(gè)人的郵箱，不知道該怎么聯(lián)系到他時(shí)，就會(huì)搜到我們的網(wǎng)站。這帶來了一波自然流量，但它只是曇花一現(xiàn)，不持久。

后來我們真正意識(shí)到，最重要的獲取渠道還是口口相傳?，F(xiàn)在有 70% 的新用戶選擇我們都是因?yàn)楹每诒?/strong>我們開始非常認(rèn)真地看凈推薦值（NPS），每一次都會(huì)問用戶：「你有多大概率把這個(gè)產(chǎn)品推薦給朋友？」8 分以上算加分。我們發(fā)現(xiàn)，NPS 越高，病毒系數(shù)就越高，且會(huì)持續(xù)上升。

我們沒有刻意去教育用戶或推廣某個(gè)功能，而是單純把 NPS 這一件事做好，結(jié)果竟帶來了更強(qiáng)的自傳播。這對(duì)我們來說是莫大的驚喜。

當(dāng)我們把整個(gè)轉(zhuǎn)化漏斗理順后，產(chǎn)品本身一年幾乎沒發(fā)生變化，但收入開始穩(wěn)定、持續(xù)地增長(zhǎng)。因?yàn)槁方K于走對(duì)了。

我們的增長(zhǎng)是從 500 萬美金收入起步，用兩年半時(shí)間一步步做到 2000 萬、5000 萬，再到 1 億美金。

發(fā)郵件做到 No.1

整個(gè)增長(zhǎng)過程中我們不僅沒有增加功能，還砍掉了一堆。

我們發(fā)現(xiàn)很多功能只有 0.1% 的用戶在使用。通過數(shù)據(jù)分析我們看到，真正和留存高度相關(guān)的行為只有一個(gè)：發(fā)郵件。

只要用戶發(fā)出過一封郵件，他留下來的概率就會(huì)顯著提升。但當(dāng)時(shí)只有大約 5% 的用戶能真正找到發(fā)郵件這個(gè)功能，因?yàn)榘粹o太多，界面太復(fù)雜。

于是我們做了一件非常激進(jìn)的事，就是把所有按鈕都砍掉，只留下三個(gè)：找人、發(fā)郵件、看結(jié)果。

界面瞬間變得極其簡(jiǎn)單，發(fā)郵件的用戶數(shù)隨之大幅提升。用戶第一次真正感受到產(chǎn)品的核心價(jià)值，留存自然就跟著上來了。

我個(gè)人非常喜歡做新功能，但這一輪下來我真正意識(shí)到一件事：用戶可能喜歡很多功能，但更重要的是，他能不能輕松獲取最關(guān)鍵的價(jià)值。一旦得到了，其它東西反倒沒那么重要。

很多產(chǎn)品都是功能越多，體驗(yàn)越亂。有時(shí)你真正需要做的不是加功能，是刪按鈕，甚至刪到只剩一個(gè)按鈕，或者干脆沒有按鈕。我們?cè)诙聲?huì)上也為此爭(zhēng)論過很多次，本質(zhì)上討論的都是同一個(gè)問題：怎么讓用戶一步就獲取價(jià)值。

在定價(jià)上，我們后來也不再靠猜，而是大量做 A/B 測(cè)試，慢慢找到一個(gè)相對(duì)最優(yōu)的區(qū)間。

我們也失敗了很多次，但有一件事我們做得還算對(duì)。我們?cè)?jīng)想把產(chǎn)品做成 all-in-one，什么都做，但后來發(fā)現(xiàn)自己眼大肚子小。我們想做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們真正有能力做到「世界第一」的那一件。

最后，我們逼自己只聚焦一件事：只做那個(gè)我們最有可能做到 No.1 的點(diǎn)。其它的全都放下。

這個(gè)市場(chǎng)足夠大，大到哪怕我只占 0.01%，也能賺很多錢。既然如此，就沒必要一開始就什么都做、什么都搶。我們決定先收斂下來，找到一個(gè)足夠明確、看得見的細(xì)分市場(chǎng)，先在這里做到 No.1。

當(dāng)時(shí)我們選了一個(gè)非常具體的切口：有獲客與招聘需求、1-20 人規(guī)模的小團(tuán)隊(duì)。

我們直接去問他們：你們主要的外聯(lián)方式是什么？平時(shí)是怎么拿到這些郵箱的？怎么做觸達(dá)？地址簿是怎么維護(hù)的？先把這些最基礎(chǔ)的問題一條一條問清楚，把這個(gè)市場(chǎng)真正吃透、做深。

當(dāng) SMB 被我們服務(wù)好之后，我們?cè)倩仡^看企業(yè)的需求。很多功能都是大客戶不斷來催的，但我們那段時(shí)間已經(jīng)沒錢了。我們沒錢、沒團(tuán)隊(duì)、沒融資，也幾乎不可能再融到資。到了那個(gè)階段，你只能學(xué)會(huì)一件事：對(duì)客戶說「不」。很多功能客戶天天來要，但我們只能先拒絕，因?yàn)樽霾涣?，也不能做?/p>

但就在這種「求生模式」下發(fā)生了一件很讓我意外的事 2021 年，我們突然發(fā)現(xiàn)有很多人都知道我們、在用我們，甚至我們自己都沒意識(shí)到。開始有很多投資人來找我們，說要不要聊聊、要不要融資。

我就問他們：你們?cè)趺粗牢覀兊?？他們說得特別直接：我們投的 startup 里，80% 都在用你們。YC 的公司里，80% 也都在用。

那一刻我才明白有些細(xì)分市場(chǎng)是會(huì)自傳播，就像 YC 初創(chuàng)之間會(huì)互相交流。他們會(huì)互相問：「你用什么做 outbound？」

一旦你的滲透率到 10%，它可能會(huì)很快從 10% 跳到 70%，因?yàn)槟汩_始變成「默認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)」，變成他們做 outbound 的范式。

所以我們學(xué)到的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：先做一個(gè)小系統(tǒng)，先在一個(gè)足夠明確的群體里快速拿到 20% 的市場(chǎng)份額，然后再下一步。我們以前的問題是野心太大，總想在所有東西上都做到 No.1，最后反而什么都做不扎實(shí)。

很多創(chuàng)始人最后都會(huì)收斂到同一條路徑：先從一個(gè)非常小、非常具體的細(xì)分領(lǐng)域切入，只服務(wù)一種客戶，把這個(gè)市場(chǎng)的滲透率做到非常高，增長(zhǎng)會(huì)非?？?，然后再順著同一套方法，拓展到下一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

這幾乎是美國(guó) SaaS 的標(biāo)準(zhǔn)打法。

關(guān)鍵是你選哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，你能不能在那個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里做到真正的 No.1。哪怕這個(gè)市場(chǎng)很小，只要你是 No.1，你就能建立起很強(qiáng)的心智和標(biāo)準(zhǔn)。

GTM 工程師的演化

我覺得 AI 給公司帶來的最大想象空間之一就是把營(yíng)銷和增長(zhǎng)里大量重復(fù)、低價(jià)值的動(dòng)作自動(dòng)化：自動(dòng)寫郵件、自動(dòng)打電話、自動(dòng)跟進(jìn)。

我們自己就是一個(gè)很直觀的例子。以前公司大概有 15 個(gè) SDR 在做外呼和觸達(dá)，現(xiàn)在可能只需要 2 個(gè) SDR，就能覆蓋過去的工作量，且管理難度更低?？头?、HR 等場(chǎng)景也有類似的機(jī)會(huì)。這當(dāng)然是所有人的理想狀態(tài)：更多機(jī)會(huì)，更少人力投入。

但我們也很清楚，機(jī)會(huì)是一回事，真正把它落地是另一回事。要實(shí)現(xiàn)這種自動(dòng)化，背后需要投入大量的人力。我們自己花了幾百個(gè)小時(shí)去設(shè)計(jì)流程、反復(fù)調(diào)試、搭建系統(tǒng)，才把它真正變成一個(gè)可用的東西。所以 AI 有機(jī)會(huì)并不等于你馬上就能用。

怎么把機(jī)會(huì)變成結(jié)果？

在美國(guó)，很多成功公司背后都有一類關(guān)鍵角色，類似 GTM 工程師。他們不一定是傳統(tǒng)意義上的工程師，更像是前沿部署工程師（Forward Deployed Engineer）或解決方案工程師（Solution Engineer）。他們理解你的業(yè)務(wù)流程、你的真實(shí)需求，也理解你公司的邊界和限制，然后愿意投入大量時(shí)間，幫你把系統(tǒng)真正安裝調(diào)試好。這個(gè)過程可能要花十幾個(gè)、幾十個(gè)小時(shí)，但一旦跑通，這套配置就可以被復(fù)制給更多客戶。

Clay 團(tuán)隊(duì)就有類似角色。AI 軟件如果只是買了卻沒真正用起來，它就沒有價(jià)值。你買了軟件但沒跑起來是賺不到錢的。這個(gè)邏輯和 Salesforce 非常像：真正決定成敗的從來不是「買沒買」，是「用沒用起來」。

我們自己也有類似的體驗(yàn)。在客服支持上，我們使用過一套基于 Intercom 的 AI 解決方案，效果非常明顯。去年我們大概有 120 個(gè)客服，現(xiàn)在降到了 80 個(gè)，但工單量翻了一倍，其中有 60%–70% 已交由 AI 處理。

接下來一年，我覺得這種「需要人來幫你配置 setup、幫你把系統(tǒng)跑通」的模式在 SMB 甚至 enterprise 場(chǎng)景中都會(huì)非常重要。

因?yàn)?AI 不只是自動(dòng)化，它還有一個(gè)非常關(guān)鍵的屬性：它既能讓系統(tǒng)更強(qiáng)大，又能讓系統(tǒng)更易用。很多技術(shù)只能做到其一，但 AI 是少數(shù)能夠同時(shí)做到這兩件事的技術(shù)之一。它真的能直接創(chuàng)造價(jià)值。

我們內(nèi)部也在嘗試把這種能力產(chǎn)品化。以前我們有一個(gè)四五十人的團(tuán)隊(duì)專門做高觸達(dá)。每來一個(gè)客戶，我們要花五六個(gè)小時(shí)和他一起梳理：你要做什么營(yíng)銷？你的核心客戶畫像（ICP）是誰？你要傳遞什么信息？然后再一步一步點(diǎn)按鈕、搭流程。

我們上線 AI 功能后替代掉了過去大量「點(diǎn)按鈕」的工作。一開始，很多同事的第一反應(yīng)是緊張：我是不是要被替代了？

但后來我們發(fā)現(xiàn)，真正發(fā)生的變化是他們的時(shí)間被釋放出來了。原來要花五六個(gè)小時(shí)做的事情，現(xiàn)在效率提升了好幾倍。他們不再需要把時(shí)間耗在枯燥的系統(tǒng)配置上，而是可以更多地投入到更有價(jià)值的事情里，比如策略、創(chuàng)意、對(duì)客戶的理解。

接下來一年，如果 AI 能加速 GTM 工程師這條路，整體成本還會(huì)大幅下降。對(duì)企業(yè)來說，這是一個(gè)非常大的機(jī)會(huì)。因?yàn)槠髽I(yè)真正缺的從來不是軟件本身，是把軟件跑起來、嵌入到自己流程里的那段「最后一公里」。

這項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)在那里了。真正最大的成本不是模型本身，也不是功能，是 setup。一旦 setup 被 AI 極大壓縮，整體的銷售成本也會(huì)被一起壓縮，增長(zhǎng)曲線會(huì)變得更順、更平滑。

用動(dòng)詞來組織產(chǎn)品

一個(gè)產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，你總會(huì)面臨一個(gè)決策：一方面，你希望把新功能推給更多客戶去測(cè)試、去拿反饋；但另一方面，一旦承諾得太多，就會(huì)迅速背上更重的責(zé)任，反倒失去轉(zhuǎn)身空間。

所以那個(gè)邊界到底在哪里？什么時(shí)候該把外聯(lián)團(tuán)隊(duì)全部拉上來，把功能推到每一個(gè)客戶面前？什么時(shí)候又應(yīng)該控制在一個(gè)小規(guī)模客群里，先驗(yàn)證清楚？

我們?cè)谶@件事上犯過很多錯(cuò)誤。早期我們也想做中型市場(chǎng)，因?yàn)檫@幾乎是所有公司都會(huì)自然走向的方向，看起來客單價(jià)高、空間也大，但他們有一個(gè)顯著特點(diǎn)：需求極多。

他們想要的功能一長(zhǎng)串，很多你明明做不了，但又很難拒絕。我們甚至有將近一整年都被這些新的需求牽著走。后來回頭看才發(fā)現(xiàn)，大量中小企業(yè)用戶根本不在意這些東西。

所以如果讓我反思一件希望自己能更早做到的事，那就是把精力真正落到實(shí)處，更果斷地選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，一個(gè)我們真的有機(jī)會(huì)做到 No.1 的細(xì)分市場(chǎng)，然后牢牢站住。選一個(gè)更小的細(xì)分市場(chǎng)也是在幫自己。他們的問題更集中、更清晰，你的產(chǎn)品判斷也會(huì)更簡(jiǎn)單，路徑會(huì)更容易跑出來。

當(dāng)然，十年之后我們可能還是會(huì)回到企業(yè)市場(chǎng)?，F(xiàn)在我們就已經(jīng)開始更系統(tǒng)地往企業(yè)市場(chǎng)方向推進(jìn)。我們終于有了足夠的資源，包括一個(gè) 30-40 人規(guī)模的工程團(tuán)隊(duì)，可以明確排優(yōu)先級(jí)、決定先做什么再做什么。但那已經(jīng)是十年之后的故事了。

如果回到更早，我覺得我們做得相對(duì)比較好的一件事是學(xué)會(huì)說「不」。不只是對(duì)客戶說不，更是對(duì)內(nèi)部說不。這件事現(xiàn)在依然很難，因?yàn)?UI、工程師、PM 都天然想去做很酷的東西。但現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)時(shí)候這些東西要么沒人用，要么過于復(fù)雜，反而破壞了主流程。所以我們不得不一次次做非常痛苦的取舍，像樂高一樣把組件拆掉，再重新拼。

砍功能真的很難，被砍的人會(huì)難過，會(huì)覺得自己的成果被否定。但如果不砍，產(chǎn)品只會(huì)越來越亂。

還有一個(gè)很小、但后來證明很重要的點(diǎn)，是我們重新思考了產(chǎn)品的表達(dá)方式。以前我們的產(chǎn)品更像是由一堆名詞組成：calls、emails、tasks。用戶需要理解每個(gè)模塊在哪里、又該如何把它們串起來。但對(duì)大多數(shù)人來說，如何把這一堆模塊拼成一個(gè)能跑的流程就是一件非常困難的事。

所以我們開始嘗試用「動(dòng)詞」而不是「名詞」來組織產(chǎn)品。你不是在找某個(gè)功能，而是在完成一件事，就像個(gè)性化「發(fā)」消息或把一個(gè)工作流「跑」起來。我們做了一個(gè)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，先讓用戶選擇「你要對(duì)誰做什么」，然后整個(gè)界面和路徑隨之變化。這一輪測(cè)試下來效果不錯(cuò)，至少用戶理解和上手要自然得多。

最后，有一點(diǎn)我覺得對(duì)所有做企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的公司都尤其重要。一定要警惕為了滿足每一個(gè)客戶的需求，不斷做定制的陷阱，以至最后把自己變成一個(gè)外包 。一旦走到那一步，你幾乎不可能規(guī)?；?，會(huì)被每一個(gè)客戶拽著跑，永遠(yuǎn)無法形成統(tǒng)一的產(chǎn)品形態(tài)。

現(xiàn)在的環(huán)境可能會(huì)有一些變化。隨著 vibe coding、AI 輔助開發(fā)的發(fā)展，很多事情會(huì)更快。以前需要 10 個(gè)工程師才能做的東西，現(xiàn)在一個(gè)工程師也許就能完成。這會(huì)讓定制看起來沒那么可怕，但它不會(huì)從根本上解決問題。

你依然只有一個(gè)產(chǎn)品，你依然不可能真正同時(shí)維護(hù)多個(gè)產(chǎn)品的多個(gè)版本。尤其在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)里，復(fù)雜度永遠(yuǎn)不是一個(gè)量級(jí)的問題。

好的產(chǎn)品，讓用戶替你發(fā)內(nèi)容

很多人問我在 LinkedIn 上做增長(zhǎng)最關(guān)鍵的事是什么。在回答之前，我一般會(huì)先反問一個(gè)問題：你們的目標(biāo)客戶主要是誰？是銷售、市場(chǎng)還是 HR？

在營(yíng)銷行業(yè)，LinkedIn 的確是一個(gè)非常有效的渠道，因?yàn)槟愕哪繕?biāo)人群幾乎全都在上面。我們有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Clay 在 LinkedIn 上就做得非常好。

我們從 Clay 身上學(xué)到的一課是：公司自己發(fā)內(nèi)容當(dāng)然重要，但更重要的是讓你的用戶替你發(fā)內(nèi)容。

Clay 做得特別好的一點(diǎn)在于，他們有大量 agency 用戶。這些 agency 幫客戶做外聯(lián)、做增長(zhǎng)，而 agency 本身就很愿意產(chǎn)出內(nèi)容：分享方法論、復(fù)盤案例、曬成果。這些內(nèi)容天然就會(huì)把產(chǎn)品帶進(jìn)去且可信度極高。

換句話說，最有效的 LinkedIn 策略往往不是你怎么發(fā)內(nèi)容，是你如何設(shè)計(jì)一種機(jī)制，讓你的用戶愿意主動(dòng)展示他們的成果。一旦這件事跑通，傳播效率會(huì)高很多，信任成本也更低。

海外用戶很多時(shí)候不在意你的背景。就像 Manus，很多美國(guó)人都覺得這個(gè)產(chǎn)品酷，但沒有太多人真正糾結(jié)它來自哪里。

真正影響用戶判斷的還是產(chǎn)品本身是不是足夠好用、值得信賴。

簡(jiǎn)單、克制的 PLG

我覺得 PLG 不應(yīng)該應(yīng)用于所有軟件。

因?yàn)樗袀€(gè)非常明確的前提條件：個(gè)人用戶能先獲取價(jià)值，組織用戶再在此基礎(chǔ)上拿到更大的價(jià)值。

如果你賣的是 ERP 這種系統(tǒng)，基本只能走自上而下的路徑，因?yàn)閭€(gè)人用戶根本沒法獨(dú)立感知價(jià)值，也不可能自己先用起來。但像 LinkedIn、Notion、Slack 這一類產(chǎn)品，個(gè)人可以先用、幾個(gè)人可以用，價(jià)值會(huì)很快顯現(xiàn)。一旦有六個(gè)人開始用，銷售再介入，推進(jìn)就會(huì)變得非常順，因?yàn)橛脩粢呀?jīng)用過、已經(jīng)感受到價(jià)值了，銷售只是把這一步往前推給企業(yè)。

所以 PLG 在 SMB 場(chǎng)景里特別重要，因?yàn)槟愀緵]有足夠的利潤(rùn)去支撐高觸達(dá)。最理想的路徑是先用一個(gè)簡(jiǎn)單、功能克制、支持自助服務(wù)的免費(fèi)版本把用戶吸引進(jìn)來，形成自傳播。當(dāng)使用人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，再通過銷售推向企業(yè)付費(fèi)。

你們的產(chǎn)品里是否也存在一個(gè)「?jìng)€(gè)人可以先獲取價(jià)值」的入口？如果有，PLG 就不是完全無效；如果沒有，那可能就需要自上而下去推進(jìn)。

Apollo.io 現(xiàn)在有 55% 的收入來自美國(guó)，另外 45% 來自海外。海外非常分散，每個(gè)國(guó)家可能只占 3% 左右，包括法國(guó)、澳大利亞、巴西等等。我們?cè)谶@些國(guó)家都沒有銷售團(tuán)隊(duì)，用戶都是自己搜到我們、自己試用、覺得有價(jià)值就刷卡付費(fèi)。

這說明 PLG 模式在很多國(guó)家是完全可行的，但關(guān)鍵在于產(chǎn)品是否能讓個(gè)人用戶先獲取明確價(jià)值。說到底還是要回到產(chǎn)品本身，看它能不能讓個(gè)人用戶先用起來。

在美國(guó)市場(chǎng)，我的感受是：它足夠大，但競(jìng)爭(zhēng)極其激烈。幾乎所有 AI 初創(chuàng)公司都會(huì)優(yōu)先切入美國(guó)，因?yàn)槭袌?chǎng)成熟且團(tuán)隊(duì)就在美國(guó)。

但反觀其它海外國(guó)家，恰恰因?yàn)楸镜馗?jìng)爭(zhēng)弱、打法不一樣，反倒更容易被打開。以巴西為例，三年前我們進(jìn)入時(shí)，本地已經(jīng)有一個(gè)占據(jù)了 70-80% 份額的銷售軟件競(jìng)品。我只是隨便找了一個(gè)很普通的客戶經(jīng)理，讓他去試著跑跑巴西，也沒抱太大的期望。

結(jié)果這位經(jīng)理跑得非常好。他跟我說，巴西的營(yíng)銷方式和美國(guó)完全不同：他們大量依賴 WhatsApp 和 Facebook 社群，可以用更社區(qū)化、更具侵略性的方式去擴(kuò)散，但關(guān)鍵是看定價(jià)。他很明確地告訴我，99 美金在巴西肯定不行，必須做到 19 美金，至多 49 美金。如果價(jià)格能落在 39-49 美金這個(gè)區(qū)間，他就有信心把市場(chǎng)打開。

我們照著這個(gè)建議做了，結(jié)果一年之內(nèi)推進(jìn)得非常順，且?guī)缀鯖]有遇到什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)楹芏啻蠊究床簧线@種單價(jià)低、需要做本地化的市場(chǎng)。

我們?cè)谶@個(gè)過程中幾乎沒有什么額外成本。每個(gè)月我跟他聊一個(gè)小時(shí)，他拿著一個(gè)折扣碼就能去推。那時(shí)候我們甚至沒有葡萄牙語界面，產(chǎn)品只有英文，付費(fèi)用的還是美元。很多基礎(chǔ)設(shè)施都沒本地化，但依然跑得很好。這件事讓我非常確信：本地競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱、渠道結(jié)構(gòu)差異、價(jià)格帶是否匹配往往比想象中更重要。

還有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是：有些國(guó)家對(duì) AI 工具的采用非常積極，但付費(fèi)能力相對(duì)有限。比如巴西，有一群非?；钴S的 YouTube 和社群用戶特別愿意嘗試各種 AI 工具，但在付費(fèi)上會(huì)更謹(jǐn)慎。

相對(duì)來說，日本是另一個(gè)極端。日本用戶對(duì)工具的接受度很高，也愿意為效率買單。很多中國(guó)公司都會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本市場(chǎng)能貢獻(xiàn)相當(dāng)高的收入占比。

我們幾乎沒有國(guó)際市場(chǎng)的銷售團(tuán)隊(duì)，但國(guó)際市場(chǎng)收入占到 50% 左右。這本身也說明了一件事：很多市場(chǎng)是可以靠自助服務(wù)加口碑?dāng)U散跑起來的，關(guān)鍵在于你能不能找到適合這個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格帶、渠道結(jié)構(gòu)和切入方式。

如果讓我用一句話來講我們的愿景，那就是：這是一個(gè)真正有機(jī)會(huì)改變世界的方向。

我自己本身是工程師，做產(chǎn)品我熟，但把產(chǎn)品真正推向市場(chǎng)是一件很難的事。如果這一步做好了，很多原本被困在傳播、觸達(dá)、銷售里的好產(chǎn)品，都有機(jī)會(huì)被真正看見；但如果做不好，再好的產(chǎn)品可能也永遠(yuǎn)起不來。

現(xiàn)實(shí)是，做好 GTM 需要策略、需要團(tuán)隊(duì)、需要復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，要投入成千上萬小時(shí)的精力，花掉幾千萬美金。整個(gè)世界也只有極少數(shù)公司能把這件事做到真正一流水平。

但正因如此，這里面存在一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)：如果你能把原本只有頂級(jí)公司才具備的能力產(chǎn)品化、平臺(tái)化，讓更多公司、更多個(gè)人都用得上，它所帶來的改變會(huì)非常深遠(yuǎn)。

今天的工程和開發(fā)已經(jīng)進(jìn)入下一個(gè)階段。任何人在世界任何地方，只要會(huì)寫代碼，就能創(chuàng)造價(jià)值。我相信，市場(chǎng)、銷售、增長(zhǎng)這些高價(jià)值領(lǐng)域也會(huì)發(fā)生同樣的變化。這種變化未必需要等十年，我覺得兩三年之內(nèi)，就會(huì)看到非常清晰的趨勢(shì)。

對(duì)我來說，這是一條值得長(zhǎng)期投入的路。不是因?yàn)樗且婚T生意，是因?yàn)樗苷嬲淖兒芏嗳恕⒑芏喙镜拿\(yùn)。