1992年，湖南一位中學(xué)教師王年生被借調(diào)到海南，當(dāng)時海南正值開發(fā)初期，急需人手，特別是熟悉政策又踏實肯干的干部，

他沒有選擇留在體制內(nèi)過安穩(wěn)日子，而是主動前往南方，正好趕上海南金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)最繁忙的幾年，這件事看似是運(yùn)氣使然，

其實有其背景——90年代全國干部流動頻繁，海南作為改革試驗田，正需要像他這樣擁有基層工作經(jīng)驗、又能撰寫材料的人才。

而他卻堅持提升自己的專業(yè)能力，這個選擇后來被證明是正確的，因為海南的金融體系幾乎從零開始建設(shè)，光會表達(dá)不夠，必須掌握實際的專業(yè)知識。

他從省政府辦公廳起步，逐步擔(dān)任金融辦主任，最終成為一家銀行的董事長，這得益于政策支持、自身持續(xù)學(xué)習(xí)以及組織的信任，三者共同促成了他的職業(yè)發(fā)展。

2009年他負(fù)責(zé)籌建海南銀行，2015年正式擔(dān)任負(fù)責(zé)人，這幾年做了不少實事，推動“工商便利通”讓政府?dāng)?shù)據(jù)和銀行系統(tǒng)相互打通，

2017年在全島一口氣開設(shè)13家支行，覆蓋全部18個市縣，把不良貸款率壓到0.017%，遠(yuǎn)低于全國農(nóng)商行平均水平，

還拿出176萬元幫扶五指山一個貧困村，地方媒體稱他為“本土改革者”，聽起來評價很正面。

后來他調(diào)去省農(nóng)信社當(dāng)理事長，一下子管住了城市金融和農(nóng)村金融兩個部分，銀行歸他管，農(nóng)信社也歸他管，審批的事、人事安排、項目決策都由他說了算，

這種安排表面上是為了整合資源，實際上等于沒有人能有效監(jiān)督他，權(quán)力集中到這種程度，出問題是遲早的事。

2025年6月他被帶走接受調(diào)查，到2026年1月通報了處理結(jié)果，主要問題出在信貸業(yè)務(wù)上，

他曾經(jīng)幫別人打招呼批貸款并收錢，還允許親戚打著他的名義接項目，組織找他談話時他也沒說真話，

這些行為不是突然發(fā)生的，而是長期利用自己既是專家又是領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份，逐漸把公共權(quán)力當(dāng)成私人工具來用。

有人將王年生與山西、遼寧那些落馬的金融干部對比，他們走的路確實很像，都是從基層一步步爬上來，半路才轉(zhuǎn)去搞金融，到后來就失控了。

但王年生不一樣的地方是，他早年確實做過不少實事，進(jìn)修也認(rèn)真，形象一直保持得很好。

這種人一旦腐敗，反而更不容易被發(fā)現(xiàn)，他不是某天突然變壞，而是日積月累，慢慢覺得自己“配得上這點好處”。

2025年海南正在推進(jìn)自貿(mào)港金融開放，外資銀行進(jìn)入條件放寬了，農(nóng)村信用社也要改革，他在這個時間點被調(diào)查，時機(jī)顯得很微妙，同一天通報的還有王祥喜、林謨諧，都是地方金融系統(tǒng)的主要負(fù)責(zé)人，

這些動作明顯不只是針對個別人，而是指向整個體系內(nèi)部存在的“內(nèi)部人控制”問題。