作為產(chǎn)品經(jīng)理，如何在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中引導(dǎo)而非對(duì)抗人性？本文用真實(shí)案例揭示了協(xié)作困境的本質(zhì)，并給出了從一對(duì)一溝通到激勵(lì)設(shè)計(jì)的破局思路。

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做產(chǎn)品久了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不知不覺成了人性的觀察者。

那些書本上的詞——趨利避害、自私自利、不勞而獲——不再是抽象的概念。它們會(huì)藏在一次緊急的求助里、一個(gè)沉默的群聊中，甚至一聲隨口的稱呼變化里，活生生地展現(xiàn)在你面前。

讓我跟你分享兩個(gè)最近發(fā)生的小事。它們不大，卻讓我想了很多。

第一個(gè)故事：關(guān)于“旺爺”與“X旺”的變身記

上周，一位實(shí)施同事不小心給新客戶配錯(cuò)了薪酬計(jì)算月份，把2025年12月寫成了2026年12月。系統(tǒng)卡住了，客戶急了，她只好火急火燎地找研發(fā)救場(chǎng)。

她先找了相熟的研發(fā)同事旺爺。一開口，是咱們內(nèi)部那種帶著江湖氣的親昵：“旺爺，這個(gè)數(shù)據(jù)能幫忙特殊處理下嗎？”

旺爺看了看，回復(fù)得也直接：“這個(gè)有點(diǎn)麻煩啊，牽一發(fā)動(dòng)全身。要不建議客戶重開一個(gè)新公司？”

建議很合理，但意味著實(shí)施同事要去說服客戶接受一個(gè)更繁瑣的方案——她顯然希望有更優(yōu)解。

于是她轉(zhuǎn)身去找了研發(fā)負(fù)責(zé)人。我瞥見了她的聊天窗口，稱呼已經(jīng)變了：“X旺說這個(gè)不太好處理，您看您這邊能幫忙協(xié)調(diào)下嗎？”

從“旺爺”到“X旺”，一字之變，微妙地劃清了“私下求助”與“正式協(xié)調(diào)”的界線。后來問題經(jīng)過多方溝通得以解決，她在感謝信息里，稱呼又自然切回了“旺爺”。

事后聊起，旺爺半開玩笑半感慨：“我這地位，完全取決于她問題的緊急程度。需要我時(shí)是‘爺’，流程走完可能就成‘旺仔’了。這叫啥？‘爺孫兩象性’?！?/p>

我們都笑了。這當(dāng)然是玩笑，沒人真的在意稱呼。但玩笑背后，那種基于即時(shí)需求、無意識(shí)切換的人際距離，恰恰是最真實(shí)的人性切片。求助方聚焦于問題本身，被求助方則感受著關(guān)系溫度的微妙起伏。

第二個(gè)故事：關(guān)于那個(gè)“已讀未回”的初心群

過去半年，有不下十位同事（包括實(shí)施、客成、銷售）跟我們提過一個(gè)共同痛點(diǎn)：客戶每月有十多個(gè)績(jī)效方案，但目前系統(tǒng)里，一個(gè)方案就得對(duì)應(yīng)配置一個(gè)工資項(xiàng)。如果用我們的新功能自動(dòng)計(jì)算，每個(gè)月需要重復(fù)配置十幾次公式，太麻煩了?！澳銈儺a(chǎn)品能不能優(yōu)化一下？”

這是個(gè)真問題。但因?yàn)榭?jī)效和工資分屬不同系統(tǒng)，由不同產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們決定拉個(gè)專項(xiàng)群，把提過需求的所有相關(guān)角色都請(qǐng)進(jìn)來，一起商量解法。

我們花了幾天時(shí)間，初步梳理出一個(gè)可能的技術(shù)方案。為了表示尊重，也為了收集真實(shí)場(chǎng)景，我特意在群里@了所有人，并精心給出了四個(gè)時(shí)間選項(xiàng)，請(qǐng)大家投票選擇線上調(diào)研會(huì)的時(shí)間：

“大家方便的時(shí)間是？

14:00-15:00

15:00-16:00

16:00-17:00

其他時(shí)間（請(qǐng)說明）”

消息發(fā)出后，群里陸續(xù)顯示“已讀”。然后，一片寂靜。

整整兩個(gè)小時(shí)，只有一位客成同事，簡(jiǎn)潔地回了一個(gè)“3”。

那一刻，坐在電腦前的我，心情有點(diǎn)復(fù)雜。我完全能理解他們的沉默：或許當(dāng)初提需求的同事，負(fù)責(zé)的客戶已經(jīng)交接了；或許客戶自己已經(jīng)習(xí)慣了手工操作，不再抱怨；又或許，在群聊這種“責(zé)任分散”的環(huán)境里，沉默是最輕松的選擇——反正總會(huì)有人回應(yīng)，或者，反正問題好像也沒那么急了。

但理解之余，一絲失望還是冒了出來。我曾暗暗期待，這個(gè)大家反饋了半年的“痛點(diǎn)”，當(dāng)我們終于拿出初步方案時(shí)，會(huì)激起一些水花。但現(xiàn)實(shí)是，它似乎只是變成了“我自己的事”。

最后，我在那位唯一回復(fù)的同事后面，跟了一條：“好，那就下午三點(diǎn)（選項(xiàng)3）。另外，其他伙伴如果也想?yún)⑴c，本周內(nèi)可以隨時(shí)聯(lián)系我，過時(shí)不候?！?/p>

打下“過時(shí)不候”四個(gè)字時(shí)，我知道這帶著一點(diǎn)情緒。那是一種自己的認(rèn)真未被同等對(duì)待時(shí)，生出的輕微惱怒和自我保護(hù)。很真實(shí)，但可能也不夠?qū)I(yè)。

這樣的劇本，每天都在職場(chǎng)重復(fù)上演。

我們?cè)噲D打破產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的“黑盒”，推行“需求民主化”——每雙周召開需求評(píng)審會(huì)，邀請(qǐng)所有相關(guān)方一起給需求排優(yōu)先級(jí)。結(jié)果呢？會(huì)議變成了“需求快餐店”。每個(gè)人端著自家的“碗”（需求）進(jìn)來，只關(guān)心能不能快點(diǎn)“打上飯”（排上期）。一旦得到答復(fù)，立刻離場(chǎng)；如果答案不如意，便覺得會(huì)議無效，轉(zhuǎn)而私下反復(fù)“磨”產(chǎn)品經(jīng)理。兩個(gè)月下來，協(xié)作效率反而降低了。

我們也曾滿懷激情地推廣“插件生態(tài)”，呼吁大家共建共享。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，除了直接背負(fù)指標(biāo)的產(chǎn)品和研發(fā)，大多數(shù)同事只在“火燒眉毛”——比如某個(gè)關(guān)鍵客戶因缺少插件而卡住續(xù)費(fèi)時(shí)——才會(huì)急切地來找你。至于未雨綢繆、主動(dòng)貢獻(xiàn)？那太遙遠(yuǎn)了。

你看，人性并非本惡，只是天生傾向于“節(jié)能”和“利己”。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密幾百年前就點(diǎn)透了：每個(gè)人在追求個(gè)人利益時(shí)，會(huì)被一只“看不見的手”引導(dǎo)，去促進(jìn)社會(huì)整體的利益。

但在復(fù)雜的組織協(xié)作中，這只“手”有時(shí)會(huì)失靈，導(dǎo)致個(gè)人理性匯集成集體惰性，期待與現(xiàn)實(shí)頻頻錯(cuò)配。

那么，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們?cè)撛趺崔k？

憤世嫉俗或指責(zé)具體的人，都無濟(jì)于事。真正的解題思路，不在于挑戰(zhàn)人性，而在于通過系統(tǒng)設(shè)計(jì)，去理解和引導(dǎo)人性。

• 面對(duì)“集體沉默”：與其在群聊中期待“萬眾一心”，不如識(shí)別出最核心的3-5個(gè)關(guān)鍵角色，進(jìn)行一對(duì)一溝通。更深層的，是優(yōu)化需求采集流程——在同事第一次提出痛點(diǎn)、感受最強(qiáng)烈時(shí)就深度介入，而不是等我們做出方案后才反向?qū)ふ宜麄儭?/p>

• 面對(duì)“生態(tài)冷清”：人們不行動(dòng)，往往因?yàn)榭床磺迓窂交虻貌坏郊?lì)?？梢园l(fā)起“插件開發(fā)大賽”，用具體目標(biāo)和輕量賽制降低參與門檻；更重要的是設(shè)計(jì)清晰的激勵(lì)規(guī)則，比如內(nèi)部員工開發(fā)的插件被采購(gòu)可獲得分成，讓貢獻(xiàn)者能實(shí)實(shí)在在看到收益。

• 面對(duì)“需求民主變流水席”：或許需要改變規(guī)則，比如要求提需求者必須帶著清晰的場(chǎng)景和價(jià)值估算參會(huì)，或引入“投票積分”機(jī)制，讓決策過程更加結(jié)構(gòu)化，避免淪為漫談會(huì)。

做產(chǎn)品，終究是與人打交道。

認(rèn)識(shí)人性，不是為了變得冷漠，而是為了更清醒、更包容，也更有方法地去構(gòu)建那些能讓人們更順暢協(xié)作的系統(tǒng)。

好的系統(tǒng)，不會(huì)苛求人人成為圣人，而是讓尋常人在尋常的利己心驅(qū)動(dòng)下，也能自然而然地做出對(duì)整體有利的行為。

本文來自公眾號(hào)：產(chǎn)品方法論集散地 作者：產(chǎn)品方法論集散地

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