如何讓中年危機(jī)不尷尬？

最近，始祖鳥塌房、西貝自爆、霸王茶姬渡劫等新聞一次次沖上熱搜，這些所謂的大企業(yè)到了中年，就像約好了一樣集體失智。

人到中年，最繞不開的困惑大概是，憑過往經(jīng)驗(yàn)走的路，突然就不通了；曾經(jīng)引以為傲的資本，慢慢成了束縛自己的枷鎖，甚至被解讀為“登味”。

就像某心理學(xué)家說的，中年轉(zhuǎn)型是爬到梯子頂端，才發(fā)現(xiàn)梯子架錯(cuò)了墻。

這種焦慮從不只屬于個(gè)人，就像開頭所說的，放到商業(yè)世界里，一大批走了十幾年、幾十年的企業(yè)，也正集體遭遇中年危機(jī)。

在汽車行業(yè)里，在2025年交出近十年最差成績單的一汽-大眾，是其中頗具代表性的一個(gè)。

全行業(yè)蔓延的中年危機(jī)

現(xiàn)在的企業(yè)圈，中年感其實(shí)很容易捕捉。

西貝就是個(gè)典型，踩著購物中心的黃金時(shí)代把門店開遍全國，靠創(chuàng)始人的產(chǎn)品執(zhí)念站穩(wěn)腳跟，但紅利退去后，高定價(jià)與價(jià)值感的錯(cuò)位，預(yù)制菜標(biāo)準(zhǔn)化與煙火氣的矛盾全冒了出來。

賈國龍困在自己的成功經(jīng)驗(yàn)里，想對(duì)抗外界聲音，卻忘了品牌做大后早已是社會(huì)器官，需要的不只是好味道，還有共情能力。

后來的降價(jià)、推現(xiàn)做菜品，都像中年人的應(yīng)急補(bǔ)救，能續(xù)命，卻難改骨子里的“迷之登味”，他一次次站出來硬剛老羅，搞得自己鮮血淋漓。

發(fā)展到現(xiàn)在，有人說老羅已經(jīng)是最不希望西貝倒閉的那個(gè)人。

霸王茶姬雖年輕，卻早早顯露出中年焦慮的苗頭?？恐鴩憋L(fēng)從奶茶紅海突圍后，一邊要守住中式美學(xué)的標(biāo)簽，一邊要應(yīng)對(duì)擴(kuò)張中的品控難題，還要跟同類品牌拼創(chuàng)新速度，就像剛摸到中年門檻的人，既想保住現(xiàn)有成就，又怕被新趨勢甩下。

另外，阿里、格力更不必說，前者是大到一定規(guī)模后，組織層級(jí)變密、部門墻林立，創(chuàng)新活力被官僚主義稀釋；后者守著空調(diào)基本盤，多元化嘗試磕磕絆絆，像個(gè)堅(jiān)守老本行卻眼看行業(yè)變化的中年人，想轉(zhuǎn)身又怕失了根基，以至于造車喊了好幾年最后還是放棄了。

說到底，企業(yè)的中年危機(jī)，和個(gè)人的本質(zhì)上是一回事——都是在規(guī)模與時(shí)間的雙重作用下，遭遇了守與變的兩難。

時(shí)間給企業(yè)沉淀了經(jīng)驗(yàn)、資源和品牌口碑，就像中年人積累的人脈與履歷；可同時(shí)也養(yǎng)出了思維慣性，過往的成功成了不可逾越的金科玉律，對(duì)新事物的敏感度越來越低。

規(guī)模讓企業(yè)筑起競爭壁壘，卻也帶來了管理臃腫、決策遲緩的問題，部門間互相推諉，一線聲音傳不到頂層，就像中年人被家庭、職場的條條框框捆住手腳，想突破卻處處受限。

更核心的是，企業(yè)和個(gè)人一樣，到了中年都要面臨身份重構(gòu)，過去靠什么成功，未來還能不能靠這套邏輯活下去？

更尷尬的是，過去在時(shí)代紅利下，很多人是到了一定的年齡才會(huì)自然得遭遇中年危機(jī)，但現(xiàn)在，中年危機(jī)很多時(shí)候是主動(dòng)找上門的，就像死神來了里固定的“死亡編號(hào)”，從一個(gè)行業(yè)到另一個(gè)行業(yè)，從一個(gè)人到另一個(gè)人。

如果一家公司或一個(gè)人真的沒有中年危機(jī)，反過來看甚至還有點(diǎn)不合群。

中年危機(jī)找上門了

一汽-大眾的中年危機(jī)，就是這種共性困境在汽車領(lǐng)域的呈現(xiàn)。

作為成立三十多年的合資企業(yè)，它曾踏著中國汽車市場的爆發(fā)期一路狂奔，巔峰時(shí)年銷量突破210萬輛，大眾、奧迪品牌的口碑深入人心，成了一汽的利潤奶牛。

這份成就，源于它成熟的制造體系、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠房貥?biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)中國消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握——就像一個(gè)靠踏實(shí)努力站穩(wěn)腳跟的中年人，履歷光鮮，底氣充足。

可當(dāng)市場進(jìn)入存量競爭，消費(fèi)邏輯從擁有一輛車變成擁有一輛合心意的車，市場競爭從比誰更耐用到比誰更好用，一汽-大眾的中年感就藏不住了。

這種危機(jī)從不是新能源轉(zhuǎn)型慢、銷量下滑這些表面現(xiàn)象，而是深植于組織基因里的慣性。

長期的合資模式，讓它習(xí)慣了依賴大眾集團(tuán)的技術(shù)與產(chǎn)品矩陣，本土研發(fā)的主動(dòng)性被削弱，雖然過去的模式在燃油車時(shí)代無往不利，追求的是十年不過時(shí)的質(zhì)量和規(guī)模效應(yīng)，但在快節(jié)奏的價(jià)格戰(zhàn)中，這套邏輯雖然正確但并不能討好市場，這位“中年人”習(xí)慣了按既定路線走，突然要自己開辟新路，難免手足無措。

更具共通性的一點(diǎn)，就是我們常說的“大企業(yè)病”。三十多年的體系沉淀，讓流程變得繁瑣，決策效率受限于合資雙方的博弈，一線對(duì)市場變化的感知，很難快速轉(zhuǎn)化為頂層的戰(zhàn)略調(diào)整，這和很多大企業(yè)高層族群同質(zhì)化、集體沉默扼殺活力的問題如出一轍。

汽車產(chǎn)業(yè)的底層邏輯正在被重新定，決策鏈條長、部門墻厚、領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷拍板的問題在需要快速迭代的智能電動(dòng)時(shí)代被無限放大。去年，一汽-大眾大搞組織流程改革，把“前臺(tái)-后臺(tái)”的直線模式，重構(gòu)為“前臺(tái)-中臺(tái)-后臺(tái)”的全新三段式架構(gòu)，并且在用戶運(yùn)營中心上下了大功夫，目的就是要改變這一點(diǎn)。

但如果我們把一汽-大眾的手術(shù)，和理想、小鵬等新勢力放在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分明顯的差異。

具體來說，一汽-大眾像是在給一艘全速航行的巨輪更換引擎和操作系統(tǒng)，而新勢力們從一開始就是照著新引擎設(shè)計(jì)的快艇。 前者是被動(dòng)求生，而后者是主動(dòng)應(yīng)變，其中最難的不是畫出新圖紙，而是讓船上每一個(gè)習(xí)慣了舊操作方式的船員，真正學(xué)會(huì)并信任新的駕駛方法。

這種慣性導(dǎo)致，一汽-大眾雖然在燃油車領(lǐng)域依然能打，但要說服年輕人買它的新能源車就不是一件容易的事，比如ID.6 CROZZ（參數(shù)丨圖片）從原來的月銷幾千輛已經(jīng)變成了個(gè)位數(shù)銷量，其中一個(gè)重要的原因，就是看好一汽-大眾的那波人都買完了，現(xiàn)在沒有新客進(jìn)來。

更能說明一汽-大眾遭遇被動(dòng)局面的是，其雖然按照自己既定的計(jì)劃再走，但在快節(jié)奏的市場里顯得越來越“慢”，譬如豐田、現(xiàn)代以及通用等車企，都在加速新能源產(chǎn)品的布局，強(qiáng)調(diào)“油電同進(jìn)”，而一汽-大眾手里的牌現(xiàn)在“倆王”都是燃油車，找增量的能力越來越弱。

該來的中年危機(jī)，還是來了。

中年危機(jī)也是重構(gòu)的契機(jī)

當(dāng)然，正如我們每個(gè)人都會(huì)遭遇中年危機(jī)，這個(gè)詞并不完全是貶義詞，從某種角度來看，有危機(jī)才有重構(gòu)的契機(jī)。

很多人對(duì)中年危機(jī)的誤解，是要完全像年輕人或者年輕的趨勢看齊，但這是一件非常不現(xiàn)實(shí)的事——中年人的優(yōu)勢從來不是和年輕人比速度，而是在變化中守住核心競爭力。

更直接的說，要在中年翻盤，必須要先看到自己的優(yōu)勢是什么。

拿在醫(yī)療顯示屏圈大名鼎鼎的Barco公司來舉例，在追逐軟件的市場環(huán)境里，它將硬件優(yōu)勢作為基石，向“更多軟件、更多服務(wù)、更多系統(tǒng)”進(jìn)行轉(zhuǎn)型，公司市值在7年內(nèi)從約1億歐元增長至20億歐元，也讓公司起死回生。

因此，合資車企如果丟掉了品質(zhì)和質(zhì)量，盲目得學(xué)習(xí)中國方案和所謂的中國速度，顯然是不可取的——新勢力可以不講武德，但合資車企必須體面、并且讓用戶體面，這是它們生存的根基。

值得慶幸的是，一汽-大眾雖然遭遇危機(jī)，倒沒丟了中年企業(yè)的沉穩(wěn)勁兒。

2025年車市價(jià)格戰(zhàn)打得兇，很多品牌要么跟著降價(jià)換量，要么在新能源車上堆配置博眼球，它沒湊這個(gè)熱鬧，反而從最根上的人事和組織下手調(diào)整。

2025年底，董修惠接過帥印，半個(gè)月后老將王勝利也回來管商務(wù)，這倆人以前就搭檔過，成績不錯(cuò)，這次再湊一起，說白了就是一個(gè)定方向、一個(gè)抓落地，不是隨便換人的走過場。

對(duì)合資車企來說，轉(zhuǎn)型最怕決策慢、本土響應(yīng)弱，董修惠懂逆周期運(yùn)作，知道怎么在市場不好的時(shí)候找機(jī)會(huì)；王勝利熟新能源一線業(yè)務(wù)，能把戰(zhàn)略落到終端。不光換人，組織架構(gòu)也在進(jìn)一步調(diào)整，再配套搞人才年輕化和文化調(diào)整，這些動(dòng)作看著不顯眼，卻精準(zhǔn)戳中了老合資企業(yè)的痛點(diǎn)——打破部門墻，讓一線聲音能快速傳上去，不再被舊體系捆住手腳，這也是現(xiàn)在很多中年車企想改又難改的地方。

同時(shí)，它也沒傻到丟了自己的老本錢。

幾十年攢下的制造能力和供應(yīng)鏈體系，這是新勢力比不了的，現(xiàn)在就是把這份優(yōu)勢挪到新能源賽道上。2026年是它轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年，計(jì)劃推13款新車，其中7款是新能源，這還是頭一回新能源車型比燃油車多。

大眾的ID.AURA純電系列、奧迪A6L的電動(dòng)版，還有捷達(dá)第一款新能源車都在里面，奧迪搭載了華為乾崑智駕。這里面有個(gè)關(guān)鍵變化，以前合資車研發(fā)基本是外資主導(dǎo)，這次是中德團(tuán)隊(duì)一起正向開發(fā)，但本土團(tuán)隊(duì)說了算。

對(duì)此，一汽大眾銷售有限責(zé)任公司執(zhí)行副總經(jīng)理、大眾品牌執(zhí)行總監(jiān)盛曄華談到：“新商品由中德團(tuán)隊(duì)一起正向定義商品，一汽-大眾團(tuán)隊(duì)發(fā)揮了更加重要的作用，同時(shí)縮短了開發(fā)周期，以更快速度響應(yīng)市場變化。”

同時(shí)，一汽-大眾還和地平線合伙搞智能輔助駕駛系統(tǒng)，目標(biāo)很明確，就是想在智能化這塊跟上第一梯隊(duì)。

其實(shí)，這才是中年企業(yè)該有的打法，不盲目跟年輕人比誰動(dòng)作快，而是把自己的核心優(yōu)勢盤活，在新賽道里站穩(wěn)。

畢竟汽車行業(yè)，沉淀下來的硬實(shí)力才是根本。

有文說：

其實(shí)不管是個(gè)人還是企業(yè)，中年危機(jī)從來不是衰老的信號(hào)，而是重構(gòu)的契機(jī)。

對(duì)西貝來說，是從創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)到用戶驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變；對(duì)阿里、格力來說，是打破組織僵化、重新定義核心業(yè)務(wù)；對(duì)一汽-大眾而言，則是在合資基因與本土創(chuàng)新、過往榮光與未來可能之間，找到新的平衡。

最后，也祝大家都平穩(wěn)度過中年危機(jī)。（撰文丨歐陽）