提要：在彪馬這個巨無霸面前，可能要面臨前所未有的考驗。弄不好，互補(bǔ)就會變成內(nèi)耗。

2026年1月27日，安踏的一則公告，震動了全球運動服飾行業(yè)。

擬以15.06億歐元（約合人民幣123億元）現(xiàn)金，收購彪馬29.06%股權(quán)，一躍成為這家德國百年品牌的最大股東。

消息一出，彪馬股價在德國Tradegate平臺暴漲近20%，安踏體育港股微漲2.3%。市場用腳投票，一半是對“并購高手”安踏的信任，一半是對彪馬涅槃的期待。

從FILA到亞瑪芬，丁世忠用一次次“化腐朽為神奇”的操作，把安踏從晉江作坊，帶到了全球體育集團(tuán)的舞臺。

可這一次，面對深陷泥潭的彪馬，他手里的“并購魔法”，還靈驗嗎？

光環(huán)之下，是丁世忠必須直面的四道生死坎。

第一道坎：溢價接盤的業(yè)績黑洞

安踏這次出手，是典型的“抄底”，卻帶著不菲的溢價。

按交易對價計算，此次收購溢價率高達(dá)60%，交易前彪馬收盤價為21.63歐元/股。而標(biāo)的彪馬，早已不是那個能與耐克、阿迪掰手腕的對手。

財務(wù)數(shù)據(jù)不會說謊。2023年凈利潤3.6億歐元，2024年降至3.4億歐元，2025年上半年凈虧損達(dá)2.47億歐元（約合人民幣20億元）。營收停滯不前，虧損卻在擴(kuò)大，這是彪馬交給安踏的爛攤子。

彪馬新任CEO亞瑟·霍爾德在財報電話會上直言：品牌沒了熱度，消費者說不出我們的代表產(chǎn)品，產(chǎn)品線過于復(fù)雜（據(jù)36氪、每日經(jīng)濟(jì)新聞報道）。為了止血，彪馬已啟動裁員計劃，擬到2026年底裁掉13%員工約900人。

丁世忠在收購公告后的分析師交流會上表示：“好的品牌基因與價值沉淀可遇不可求”�？苫蛟俸茫惨忍顦I(yè)績的坑。安踏過往的并購，無論是FILA還是狼爪，多是聚焦區(qū)域運營權(quán)，改造難度可控。

而彪馬是全球化布局的上市公司，營收體量是FILA巔峰時期的三倍，其虧損的根源是全球市場的失速，絕非局部優(yōu)化就能逆轉(zhuǎn)。

123億現(xiàn)金投進(jìn)去，是先止血，還是被拖入持續(xù)失血的漩渦？這是丁世忠要答的第一題。

第二道坎：監(jiān)管與條款的雙重枷鎖

這筆交易，遠(yuǎn)非花錢就能敲定。

公告明確，交易需經(jīng)多國反壟斷機(jī)構(gòu)及中國發(fā)改委批準(zhǔn)，預(yù)計2026年底前完成；若到期未達(dá)成條件，協(xié)議終止，安踏需向賣方支付1億歐元補(bǔ)償金。

這是一場與時間賽跑的豪賭。

更隱蔽的枷鎖，藏在交易條款里。購股協(xié)議設(shè)置“額外付款”機(jī)制：未來15個月內(nèi)，若安踏發(fā)起全面要約收購，或第三方因安踏入局而并購彪馬，均需向原股東皮諾家族支付額外價款。

這意味著，丁世忠要么堅守29%的持股比例，做個“被動的戰(zhàn)略股東”，話語權(quán)受限；要么打破約定，付出更高成本。進(jìn)退之間，皆是牽制。

跨境并購的監(jiān)管紅線，從來都是致命風(fēng)險。當(dāng)年安踏收購亞瑪芬，歷經(jīng)18個月才完成審批。如今面對歐美對中資并購的警惕，這道關(guān)，只會更難闖。

第三道坎：多品牌矩陣的內(nèi)耗困局

安踏的并購邏輯，一直是“互補(bǔ)”。但彪馬的加入，可能打破既有平衡。

從品類看，彪馬的足球、賽車資源，能補(bǔ)安踏的短板。可沖突也隨之而來：彪馬主打潮流運動，與FILA的高端時尚運動形成直接競爭；其跑步、籃球品類，又會與安踏主品牌、亞瑪芬旗下品牌重疊。

資源傾斜是必然選擇�？上虮腭R傾斜，成熟的FILA、始祖鳥可能增長乏力；不傾斜，彪馬的復(fù)興就是空談。2025年第四季度，安踏主品牌出現(xiàn)低單位數(shù)負(fù)增長，F(xiàn)ILA增速僅為中單位數(shù)，集團(tuán)內(nèi)部增長動能本就承壓。

更棘手的是供應(yīng)鏈。每個品牌都有獨立的供應(yīng)鏈體系，彪馬的全球化供應(yīng)鏈與安踏的中后臺如何融合？是讓彪馬接入安踏的亞洲供應(yīng)鏈降本，還是保留其原有體系維持品牌調(diào)性？

丁世忠引以為傲的“多品牌獨立運營+共享中后臺”模式，在彪馬這個巨無霸面前，可能要面臨前所未有的考驗。弄不好，互補(bǔ)就會變成內(nèi)耗。

第四道坎：文化融合的無形壁壘

安踏的并購秘訣，有一條是“收購不換將”�？蛇@條經(jīng)驗，在德國企業(yè)身上，未必行得通。

彪馬誕生于1948年，有著78年的德國工業(yè)基因，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)、獨立。而安踏的核心競爭力，是“中國效率”——快速決策、靈活調(diào)整、極致成本控制。兩種文化的碰撞，注定不會平靜。

此前亞瑪芬的“始祖鳥炸山事件”，就暴露了安踏在平衡品牌文化與集團(tuán)價值觀上的短板。始祖鳥的高端戶外調(diào)性，與安踏的大眾化運營邏輯，一度引發(fā)市場爭議。

丁世忠明確承諾，會保持彪馬的獨立運營和品牌基因，僅向監(jiān)事會委派代表�？勺鳛樽畲蠊蓶|，不可能完全放任不管。當(dāng)安踏的“效率至上”遇上彪馬的“傳統(tǒng)堅守”，誰來妥協(xié)？

FILA的成功，源于安踏拿到了大中華區(qū)運營權(quán)，可深度改造。但彪馬是德國上市公司，安踏只有29%的股權(quán)，話語權(quán)有限。這種“有限干預(yù)”的改造，難度遠(yuǎn)超以往任何一次并購。

從晉江的小作坊，到全球體育巨頭，丁世忠的每一步，都踩在了時代的風(fēng)口上。FILA的逆襲，亞瑪芬的扭虧，讓他成為公認(rèn)的“并購高手”。

可彪馬不是FILA，也不是亞瑪芬。它是一個陷入系統(tǒng)性困境的百年品牌，是一場需要巨額投入、漫長等待的豪賭。

丁世忠要的，或許不只是一個復(fù)興的彪馬，而是一個能與耐克、阿迪正面抗衡的“超級體育集團(tuán)”。這條路，沒有捷徑。

123億，買的是彪馬的品牌資產(chǎn)，更是丁世忠對安踏全球化未來的底氣。只是這底氣背后，是四道必須跨過去的坎。

神話能否延續(xù)，答案，藏在每一次的決策與平衡里。而市場，有的是耐心等待結(jié)果。