新帥掌舵，大窯能否講出新故事？

文/每日財(cái)報(bào) 南黎

2026年初，一則人事變動(dòng)引起了快消行業(yè)的關(guān)注：衛(wèi)龍前CEO孫亦農(nóng)正式加入大窯飲品，出任首席執(zhí)行官。這位曾帶領(lǐng)“辣條第一股”成功登陸港交所、實(shí)現(xiàn)年?duì)I收超60億元的職業(yè)經(jīng)理人，在57歲時(shí)選擇將職業(yè)生涯的下一個(gè)舞臺(tái)，交給一瓶來(lái)自內(nèi)蒙古的汽水。

大窯憑借深耕餐飲渠道的獨(dú)特打法崛起，卻也深陷渠道單一、南北市場(chǎng)失衡、供應(yīng)鏈承壓的結(jié)構(gòu)性困境。當(dāng)國(guó)潮紅利逐漸消退，健康化消費(fèi)浪潮席卷行業(yè)，KKR 的資本注入與職業(yè)經(jīng)理人的掌舵，能否幫助大窯打破增長(zhǎng)瓶頸？

從“絕不接受外資”到KKR入主

“無(wú)論收購(gòu)、合資，還是外資入股，我一概拒絕——大窯絕不走這條路?！贝蟾G創(chuàng)始人王慶東昔日的宣言言猶在耳，如今卻已物是人非。

2025年7月，一則來(lái)自監(jiān)管部門的公示悄然為一場(chǎng)資本變局落錘：美國(guó)私募巨頭KKR通過(guò)收購(gòu)離岸公司遠(yuǎn)景國(guó)際85%的股權(quán)，間接取得了對(duì)國(guó)民汽水品牌大窯的實(shí)際控制權(quán)。

資本看中的是什么？ KKR作為全球頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)，其眼光無(wú)疑具有標(biāo)桿性。它看中的并非一個(gè)完美的企業(yè)，而是一個(gè)擁有稀缺核心資產(chǎn)和巨大改造空間的平臺(tái)。大窯在特定餐飲場(chǎng)景中構(gòu)建的、連“兩樂(lè)”都難以撼動(dòng)的“毛細(xì)血管”式渠道網(wǎng)絡(luò)，是其最硬的籌碼。

高達(dá)10%-15%的凈利潤(rùn)率，證明了這是一頭健康的“現(xiàn)金?！?。對(duì)KKR而言，控股大窯是一次典型的“控股型收購(gòu)”操作：通過(guò)注入資本和專業(yè)化管理，幫助企業(yè)突破瓶頸、提升價(jià)值，最終通過(guò)上市或并購(gòu)實(shí)現(xiàn)超額回報(bào)。

資本入主后，動(dòng)作迅速且目標(biāo)明確。王慶東卸任公司法定代表人及董事長(zhǎng)，多位創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)高管退出，KKR的代表進(jìn)入董事會(huì)。

獲得KKR的資本與資源加持，為大窯破解當(dāng)前困局提供了更多可能性。充裕的資金可以支撐其繼續(xù)南下攻堅(jiān)、加大新品研發(fā)和品牌年輕化投入。KKR的全球網(wǎng)絡(luò)也可能為其未來(lái)探索國(guó)際化或供應(yīng)鏈優(yōu)化帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。

然而，控股權(quán)的轉(zhuǎn)移也意味著根本性的改變。資本追求的是財(cái)務(wù)回報(bào)和效率最大化，這與傳統(tǒng)企業(yè)家的品牌情懷、漸進(jìn)式發(fā)展思路可能存在張力。

難以自愈的結(jié)構(gòu)性瓶頸

資本之所以能長(zhǎng)驅(qū)直入，根本原因在于大窯自身發(fā)展遇到了難以憑一己之力快速突破的結(jié)構(gòu)性瓶頸。盡管其市場(chǎng)地位顯赫——年?duì)I收規(guī)模約50億元，在含糖汽水市場(chǎng)緊隨可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之后位列第三，市場(chǎng)份額約2.6%，是北冰洋、冰峰等區(qū)域品牌的數(shù)倍，但隱憂深重。

首先，過(guò)度單一的“餐飲依賴癥”限制了品牌天花板。大窯超過(guò)85%的銷售額來(lái)自餐飲渠道，這套“高渠道利潤(rùn)+場(chǎng)景綁定”的打法曾是成功的利器，但如今已成為雙刃劍。一方面，其業(yè)務(wù)與餐飲行業(yè)景氣度深度捆綁，波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)大；另一方面，這導(dǎo)致其在家庭消費(fèi)、現(xiàn)代零售和電商等更廣闊的渠道中存在感薄弱。當(dāng)試圖進(jìn)入商超與“兩樂(lè)”正面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其產(chǎn)品力與品牌力并未占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

其次，全國(guó)化擴(kuò)張?jiān)庥觥澳媳兵櫆稀薄?大窯的基因和優(yōu)勢(shì)根植于北方市場(chǎng)，其品牌認(rèn)知度和消費(fèi)者情感聯(lián)結(jié)在南方顯著不足。很多南方消費(fèi)者對(duì)這款北方汽水品牌感到陌生。

同時(shí)，大窯標(biāo)志性的玻璃瓶包裝帶來(lái)了高昂的物流成本與有限的運(yùn)輸半徑（通常不超過(guò)500公里）。為了支撐南下，大窯不得不采取重資產(chǎn)模式，在全國(guó)投建七大生產(chǎn)基地，僅陜西一地的投資就達(dá)12.6億元。

這雖然解決了供應(yīng)鏈問(wèn)題，卻也帶來(lái)了巨大的資金壓力和利潤(rùn)侵蝕。據(jù)行業(yè)估算，直至2024年，大窯在南方市場(chǎng)的營(yíng)收占比仍僅徘徊在15%左右。

這些內(nèi)在壓力，促使創(chuàng)始人王慶東從早年“絕不賣外資”的堅(jiān)守者，最終轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本的接受者。

如何在巨頭的縫隙與健康的潮流中突圍？

在碳酸飲料這一細(xì)分市場(chǎng)，國(guó)際巨頭“兩樂(lè)”（可口可樂(lè)與百事可樂(lè)）的統(tǒng)治地位依然穩(wěn)固。數(shù)據(jù)顯示，二者合計(jì)占據(jù)國(guó)內(nèi)碳酸飲料市場(chǎng)近九成的份額。國(guó)產(chǎn)品牌近年來(lái)增長(zhǎng)迅猛，但整體上仍難以撼動(dòng)“兩樂(lè)”的基本盤(pán)。

與此同時(shí)，飲料市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)正快速向“低糖、零卡、健康”方向轉(zhuǎn)變。以元?dú)馍譃榇淼男聞?shì)力迅速崛起，加上“兩樂(lè)”自身強(qiáng)大的無(wú)糖產(chǎn)品線，不斷擠壓傳統(tǒng)含糖汽水的市場(chǎng)空間。

對(duì)于大窯這樣的國(guó)產(chǎn)品牌而言，市場(chǎng)機(jī)會(huì)在于避開(kāi)與“兩樂(lè)”的全面正面對(duì)抗，繼續(xù)鞏固z自身優(yōu)勢(shì)，并積極應(yīng)對(duì)健康消費(fèi)趨勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌升級(jí)。

為了迎合更廣泛的消費(fèi)者需求，大窯正嘗試多元化布局，現(xiàn)已覆蓋碳酸飲料、植物蛋白飲料、能量風(fēng)味飲料等細(xì)分品類，并于宣布升級(jí)全品線為果汁版，旨在提升品質(zhì)感，滿足市場(chǎng)對(duì)健康與口感的雙重期待。

但產(chǎn)品創(chuàng)新與健康化轉(zhuǎn)型仍存嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！敖?jīng)典橙味”作為大窯的絕對(duì)核心，盡管公司推出了果味汽水、無(wú)糖茶等新品，卻尚未培育出能夠接力增長(zhǎng)的第二曲線，增長(zhǎng)動(dòng)力略顯單一。

此外，山寨仿品泛濫與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，持續(xù)消耗其既有優(yōu)勢(shì)，加劇了品牌的發(fā)展焦慮。

對(duì)于大窯而言，KKR的入主提供了亟需的“彈藥”與“外腦”，不僅帶來(lái)資金支持以應(yīng)對(duì)渠道突圍和全國(guó)擴(kuò)張，還可能引入專業(yè)化管理經(jīng)驗(yàn)，助力品牌升級(jí)這場(chǎng)硬仗。

在資本加持下，新帥能否帶領(lǐng)大窯成功突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，仍有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。

丨每財(cái)網(wǎng)&每日財(cái)報(bào)聲明

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