胖東來已經(jīng)成為現(xiàn)象級超市，很多公司都想效仿胖東來，投入了大量人力物力，最終后果反而變得更慘。

2026年1月永輝披露2025年業(yè)績預告，凈利潤仍為負，這意味著自2024年5月啟動向胖東來轉(zhuǎn)型后，20個月的嘗試未能扭轉(zhuǎn)虧損。

曾是生鮮商超龍頭的永輝，靠供應鏈優(yōu)勢風光一時，如今三年虧超80億元陷入困境。胖東來作為零售界“幸福范本”，為何永輝照搬卻越學越虧？

胖東來的成功核心是“小而美”的區(qū)域深耕，近30年深耕河南許昌、新鄉(xiāng)，僅開13家店，靠長期打磨與本地客群、供應商深度綁定，筑牢口碑與供應鏈壁壘。

而永輝走全國擴張路線，巔峰時門店達1440家，是“大而全”的規(guī)模型基因，兩者底子截然不同。為學胖東來“少而精”，永輝2025年上半年瘋狂閉店227家，卻陷入“關(guān)店越多、收入越少”的惡性循環(huán)。

2025年前三季度營收424.34億元，同比降22.21%，調(diào)改門店增量收入遠難填補閉店缺口。

關(guān)鍵在于，胖東來“少而精”是主動長期策略，永輝閉店是被動止損，出發(fā)點差異導致效果天差地別。

更關(guān)鍵的是，供應鏈改革的急功近利進一步加劇盈利壓力。

零售行業(yè)供應鏈是生命線，胖東來花二十年與本地供應商深度合作，才建成“品質(zhì)可控、成本穩(wěn)定”的體系。

但永輝未建立深度合作就倉促推進“裸采”，簽訂2860家標品裸采合同并精簡50%供應商，導致優(yōu)質(zhì)供應商流失、采購成本失控。

永輝全國性供應鏈需兼顧規(guī)模與區(qū)域差異，盲目照搬胖東來模式，既打亂原有成熟體系，新體系又未建成，生鮮上架耗時52小時遠高于胖東來的2小時，新鮮度差距影響消費選擇。

永輝最大的問題是轉(zhuǎn)型迷失方向，丟了核心優(yōu)勢。

其原本的長處是全國性生鮮供應鏈與龐大線下門店網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)型卻未將這些優(yōu)勢與胖東來模式融合，反而盲目跟風閉店縮規(guī)模。

胖東來核心是“小范圍極致體驗”，永輝潛力在“大規(guī)模品質(zhì)生鮮”，本可尋求平衡點，卻選擇簡單照搬。

CEO稱學習仍處初級階段，需2-3年好轉(zhuǎn)，但實際未找到適配路徑，盲目放棄自身底子學別人，陷入“越虧越關(guān)店、越關(guān)店越虧”的惡性循環(huán)。

永輝用血淋淋的親身體驗給大家提了個醒，不是簡單的模仿就可以改變現(xiàn)狀的。

胖東來給員工加工資，永輝給了；胖東來走精品路線，永輝也學了；胖東來提高服務(wù)價值，永輝也照搬了，但是并不影響越改越差的結(jié)局。

說到底，這些模仿都只是表面模仿，因為不同的人，公司，乃至國家，它的自身基因，成長環(huán)境是完全不一樣的，如果只是簡單盲目地復制，必然水土不服要遭反噬。

而成功的復制，只適合于那種從零開始的白紙，可能會有很好的效果，一旦機制內(nèi)部已經(jīng)產(chǎn)生了自己的運作模式，東施效顰反而會起到反作用。

這也是為什么我一直不贊同全民發(fā)錢的做法，稅收制度擺在那里，除非你整個全部推翻，要不然全民發(fā)錢最終的結(jié)果一定會比現(xiàn)在更差，畢竟口罩的時候大家也是看著過來的。

客觀地講，消費補貼已經(jīng)是當下環(huán)境最有效的解決方案了——雖然它并不一定從根本上解決問題。

正所謂不破不立，但并不是所有人都有破的勇氣。

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