原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 林更

2026年1月26日，肯德基確認(rèn)在中國市場小幅漲價(jià)，外賣產(chǎn)品價(jià)格平均上調(diào)0.8元，堂食價(jià)格維持不變。餐飲業(yè)價(jià)格戰(zhàn)尚未消退，漲價(jià)舉動多少有些突兀。

對于肯德基的母公司百勝中國而言，這并非一次簡單的通脹應(yīng)對，也是在外賣業(yè)務(wù)占比突破50%的歷史性時(shí)刻，對利潤模型的一次結(jié)構(gòu)性重塑。

在向著2026年2萬家門店目標(biāo)的沖刺過程中，這家餐飲巨頭試圖在規(guī)模擴(kuò)張、渠道變革、股東回報(bào)之間找到微妙的平衡點(diǎn)。

外 賣雙刃 劍

肯德基此次漲價(jià)的核心邏輯，直指外賣業(yè)務(wù)帶來的成本結(jié)構(gòu)變遷。

根據(jù)百勝中國最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，截至2025年第三季度，外賣銷售額在肯德基餐廳收入中的占比已攀升至51%。這一數(shù)據(jù)標(biāo)志著肯德基已從一家堂食主導(dǎo)型餐廳，徹底轉(zhuǎn)型為堂食+外賣的雙引擎驅(qū)動企業(yè)。這種轉(zhuǎn)型并非沒有代價(jià)。

財(cái)報(bào)顯示，外賣帶來了顯著的增量收入，但也劇烈推高了勞動力成本。

2025年第三季度，百勝中國的勞動力成本占比同比上升了110個(gè)基點(diǎn)至26.2%，增長主要?dú)w因于外賣訂單增加導(dǎo)致騎手成本上升。盡管公司通過優(yōu)化運(yùn)營和自動化手段降低了非騎手部分的人力成本，但外賣配送費(fèi)用的剛性增長依然是利潤表上的一道傷痕。

此次外賣漲、堂食不漲的差異化定價(jià)策略，旨在精準(zhǔn)覆蓋不斷攀升的履約成本。外賣用戶通常價(jià)格敏感度低、更看重便利性，更容易接受0.8元上浮成本?？系禄Ａ袅恕隘偪裥瞧谒摹钡雀咝詢r(jià)比流量入口，穩(wěn)住價(jià)格敏感型群體。

總之，肯德基想在不犧牲客流量的前提下，修復(fù)外賣渠道的單位經(jīng)濟(jì)模型。

這一策略的底氣來自于百勝中國對競爭格局的判斷。管理層認(rèn)為，外賣平臺的補(bǔ)貼大戰(zhàn)長期來看不可持續(xù)。在行業(yè)普遍承壓的背景下，肯德基選擇通過微調(diào)價(jià)格來測試消費(fèi)者粘性，并搶在在平臺補(bǔ)貼退坡前，率先建立起更健康的定價(jià)機(jī)制。

效率與韌性

漲價(jià)只是硬幣的一面。在百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容（Joey Wat）提出的RGM 3.0戰(zhàn)略（韌性Resilience、增長Growth、護(hù)城河Moat）中，通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)極致運(yùn)營效率，才是支撐利潤的引擎。

面對外賣成本的壓力，百勝中國并非僅靠漲價(jià)躺贏，而是進(jìn)行了一場深刻的內(nèi)部效率革命。比如通過數(shù)字化和自動化手段，將餐廳管理去中心化。

一個(gè)核心的舉措是Mega RGM（超級店長）模式的推廣。目前，百勝中國近一半的餐廳經(jīng)理管理著多家門店。通過AI輔助決策、自動化庫存管理、數(shù)字化排班系統(tǒng)，百勝中國打破了過去“一店一長”的人力瓶頸，讓單店管理半徑延伸。

這不僅能緩解新店擴(kuò)張的人才壓力，還直接攤薄了管理成本。

此外，供應(yīng)鏈的極致優(yōu)化也在為利潤表止血。盡管人工成本上升，但得益于原材料采購的規(guī)模效應(yīng)和租金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，比如肯德基租金及其他經(jīng)營開支占比同比下降了100個(gè)基點(diǎn)，肯德基在2025年第三季度的餐廳利潤率逆勢提升至17.3%。

不可能三角

漲價(jià)與控制費(fèi)用的最終目的，是為了支撐百勝中國激進(jìn)的擴(kuò)張版圖。

在投資者日上，公司重申了其宏大的增長目標(biāo)：2026年門店總數(shù)達(dá)到2萬家，2028年達(dá)到2.5萬家，2030年突破3萬家。

對于肯德基而言，這意味著未來幾年需要保持極高的開店速度。為了在保持利潤率的同時(shí)實(shí)現(xiàn)這一規(guī)模，肯德基正在從重資產(chǎn)的直營模式、向直營+加盟的混合模式轉(zhuǎn)型。

2025年前三季度，肯德基凈新增門店中有41%為加盟店。公司計(jì)劃在2026-2028年間，讓加盟店在凈新增門店中的占比維持在40%-50%的高位。重點(diǎn)發(fā)力方向則是低線城市和特殊渠道，如高校、醫(yī)院、景區(qū)。

在下沉市場，肯德基推出了投資額僅為50萬-70萬元的小鎮(zhèn)門店模型，這大幅降低了進(jìn)入門檻，還將投資回收期壓縮至2-3年。通過吸納加盟商的資本，肯德基能夠以更輕的資產(chǎn)模式滲透進(jìn)中國龐大的毛細(xì)血管市場，這不僅規(guī)避了高線城市的租金壓力，也為系統(tǒng)銷售額的增長提供了新的動力源。

在傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯中，高增長、高利潤率、高股東回報(bào)往往構(gòu)成一個(gè)難以兼得的“不可能三角”。現(xiàn)在，百勝中國試圖通過精密的財(cái)務(wù)模型來打破魔咒。

在利潤端，公司的目標(biāo)非常明確：肯德基計(jì)劃在2028年成為中國首個(gè)經(jīng)營利潤達(dá)到100億元的連鎖餐廳品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，肯德基必須將餐廳利潤率長期維持在17.3%以上的高位。此次外賣費(fèi)的上調(diào)，也是為了守住利潤率紅線。

在股東回報(bào)端，百勝中國承諾在2024-2026年間，每年向股東回饋約15億美元。更激進(jìn)的是，公司計(jì)劃從2027年起，將100%的自由現(xiàn)金流回饋給股東。這意味著公司必須擁有極強(qiáng)的造血能力。

百勝中國首席財(cái)務(wù)官丁曉（Adrian Ding）在投資者會議上指出，未來三年公司將致力于實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)的每股收益（EPS）和每股自由現(xiàn)金流增長。這一承諾建立在一個(gè)嚴(yán)苛的前提之上：即在不依賴宏觀經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁復(fù)蘇的審慎假設(shè)下，通過自身效率提升和模式創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)增長。

肯德基的0.8元漲價(jià)，表面看是消費(fèi)端的一次價(jià)格波動，實(shí)則是百勝中國在宏觀環(huán)境不確定性中，為確保長期競爭優(yōu)勢而做出的精算。

它反映了這家餐飲巨頭清晰的戰(zhàn)略定力：在外部，通過溫和的價(jià)格調(diào)整消化渠道變革帶來的成本沖擊，并測試品牌定價(jià)權(quán)；在內(nèi)部，通過AI技術(shù)和管理變革極致壓縮非生產(chǎn)性成本；在戰(zhàn)略上，利用加盟杠桿加速搶占低線市場份額。

順境塑造信心，逆境鍛造品格。在中國餐飲這個(gè)瞬息萬變的競技場上，保住冠軍頭銜不僅需要規(guī)模，更需要對利潤模型近乎苛刻的掌控力。此次漲價(jià)，正是肯德基為這場長跑補(bǔ)充的一次關(guān)鍵補(bǔ)給。

對于投資者而言，關(guān)注點(diǎn)不應(yīng)僅僅停留在漲價(jià)本身，而應(yīng)聚焦于隨后的兩個(gè)季度——肯德基能否在漲價(jià)后守住同店銷售額的穩(wěn)定，以及加盟模式在下沉市場的盈利能力，是否如預(yù)期般強(qiáng)勁。這將是驗(yàn)證百勝中國RGM 3.0戰(zhàn)略成色的試金石。