1996年，退伍軍人譚長(zhǎng)安在成都開(kāi)出第1家小店，憑借獨(dú)創(chuàng)的“一次性健康鍋底”和“魚(yú)頭專(zhuān)用蘸料”，在火鍋的紅海中殺出了一條血路，到2007年，譚魚(yú)頭已在全國(guó)開(kāi)出162家門(mén)店，甚至把店開(kāi)到了臺(tái)灣香港。

然而成功往往是最危險(xiǎn)的陷阱。

譚長(zhǎng)安對(duì)自家配方的過(guò)度自信，逐漸演變成一種不容置疑的“味覺(jué)霸權(quán)�！�

第1個(gè)固執(zhí)：配方神圣不可侵犯。

曾經(jīng)有研發(fā)團(tuán)隊(duì)耗時(shí)三個(gè)月，在保留核心風(fēng)味的基礎(chǔ)上，將鍋底的含油量降低了30%，口感更清爽，樣品獲得了一致好評(píng)，但當(dāng)新品方案提到譚長(zhǎng)安的面前時(shí)，他只嘗了一口就吐了出來(lái)，“這還叫譚魚(yú)頭嗎？倒掉！”從此公司再也無(wú)人敢提改良配方。

第2個(gè)固執(zhí)：拒絕不務(wù)正業(yè)的擴(kuò)張。

2009年高管曾建議借鑒海底撈的模式，在等位區(qū)推出美甲擦鞋等服務(wù)，但譚長(zhǎng)安的回應(yīng)是：“我們是賣(mài)火鍋的，不是開(kāi)理發(fā)店的。”2012年，電商部門(mén)也曾提議開(kāi)發(fā)方便火鍋產(chǎn)品，他的回答更直接：“袋裝火鍋？！那是對(duì)火鍋的侮辱�！�

但與之相反的是，就在談長(zhǎng)安拒絕不務(wù)正業(yè)，那些年海底撈用免費(fèi)美甲、甩面表演、將等位變成了一種體驗(yàn)，進(jìn)而也鎖定了顧客的長(zhǎng)期認(rèn)同。

2018年譚魚(yú)頭門(mén)店數(shù)量從巔峰到162家，銳減到不足40家，2019年多家供應(yīng)商集體起訴追討貨款，2020年的疫情成為壓垮其最后一根稻草，全國(guó)門(mén)店關(guān)閉。

最為諷刺的是：

譚魚(yú)頭的商標(biāo)被拍賣(mài)，成交價(jià)1510萬(wàn)元——僅為當(dāng)年譚長(zhǎng)安心理價(jià)位的0.75%；

那張?jiān)还乐?0%股份的“秘方”，在資產(chǎn)清單上評(píng)估價(jià)值為0元；

最值錢(qián)的資產(chǎn)，竟是一批2015年生產(chǎn)的火鍋底料包，因過(guò)期只能報(bào)廢處理。

譚長(zhǎng)安守住了他的純粹，但也完美地錯(cuò)過(guò)了每一個(gè)時(shí)代的風(fēng)口。

這個(gè)故事揭示了一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：在快速變化的商業(yè)世界里，創(chuàng)始人的固執(zhí)往往成為企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，這種固執(zhí)會(huì)披著“堅(jiān)守品質(zhì)、不忘初心”等等外衣，但實(shí)質(zhì)上這是一種認(rèn)知的閉環(huán)，活在自己過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)里，卻對(duì)窗外的世界充耳不聞。

固執(zhí)是一種“病”

許多創(chuàng)始人將固執(zhí)美化成為一種堅(jiān)持，但這兩者有著本質(zhì)的區(qū)別：堅(jiān)持是在正確道路上的韌性，而固執(zhí)則是在錯(cuò)誤方向上的冥頑不靈。

餐飲行業(yè)尤其如此，很多餐飲的創(chuàng)始人由于是出品出身，往往堅(jiān)持著過(guò)去傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，拒絕任何的創(chuàng)新，理由是不能糟蹋祖宗的東西。

管理學(xué)當(dāng)中有一個(gè)概念叫作“核心競(jìng)爭(zhēng)力的陷阱”，就是指企業(yè)最擅長(zhǎng)的能力往往成為阻礙變革的絆腳石，比如柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但卻固守膠卷，諾基亞手握智能手機(jī)的專(zhuān)利卻眷戀功能機(jī)，這些商業(yè)史上的悲劇，每天都在中小企業(yè)當(dāng)中不斷地重演。

活在過(guò)去的輝煌

我們?cè)?jīng)接觸過(guò)一個(gè)烘焙品牌，在生意好的時(shí)候，老板也曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，并且在融資后也曾立下豪言：5年要開(kāi)1000家店。

但是它的擴(kuò)張邏輯卻停留在20世紀(jì)，好地段+好裝修=成功。至于用戶(hù)數(shù)據(jù)、復(fù)購(gòu)率、私域運(yùn)營(yíng)等等一切皆被他視作花哨的玩意。

當(dāng)同行通過(guò)小程序、直播、社群營(yíng)銷(xiāo)等突破疫情難關(guān)時(shí)，老板卻依然堅(jiān)持面包必須到店才能購(gòu)買(mǎi)才最正宗。

結(jié)果兩年的時(shí)間，1/3的門(mén)店倒閉，最終救了他的，正是他曾嗤之以鼻的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)——一位95后總監(jiān)搭建的私域系統(tǒng)，讓剩余門(mén)店扭虧為盈。

“我以為我在開(kāi)店，實(shí)際上我在用真金白銀為自己的固執(zhí)買(mǎi)單�！崩羁偸潞蠓此嫉�。

經(jīng)驗(yàn)是資產(chǎn)，但經(jīng)驗(yàn)主義是負(fù)債。

亨利?福特曾經(jīng)有句名言，“顧客可以選擇任何顏色，只要它是黑色”，曾被視為標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的鼻祖，但正是這種固執(zhí)，卻給了通用汽車(chē)以可乘之機(jī)，用顏色多樣的雪佛蘭一舉搶下了大量的市場(chǎng)。

某種固執(zhí)，本質(zhì)是愚蠢

有一些固執(zhí)，甚至連情懷的遮羞布都沒(méi)有，純粹是認(rèn)知的懶惰。

我們?cè)佑|過(guò)一家服裝企業(yè)老板，堅(jiān)信酒香不怕巷子深，拒絕所有的市場(chǎng)推廣，“我們版型好，面料好，懂的人自然懂”，結(jié)果卻是在擅長(zhǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前節(jié)節(jié)敗退。

更典型的是一些技術(shù)出身的創(chuàng)始人，某AI公司的CEO，他的產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先行業(yè)兩年，但用戶(hù)體驗(yàn)卻非常糟糕，但面對(duì)海量的用戶(hù)反饋，他在技術(shù)評(píng)審會(huì)上總是說(shuō)“他們不懂，等我們下一版突破他們就明白了�！�

結(jié)果呢？等他的完美技術(shù)問(wèn)世時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中差一些的技術(shù)，但好10倍的體驗(yàn)，早已占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額。

這種技術(shù)至上的困境固執(zhí)，完美詮釋了什么叫要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略的難度。

如何打破固執(zhí)的牢籠？

首先，要建立挑戰(zhàn)組織機(jī)制。橋水基金達(dá)利歐推崇極度求真：讓最專(zhuān)業(yè)的人擁有最大的話(huà)語(yǔ)權(quán)，而非職位最高的人。可設(shè)立紅隊(duì)，專(zhuān)門(mén)挑刺，或在董事會(huì)上加入敢說(shuō)不的外部董事。當(dāng)年蘋(píng)果董事會(huì)趕走了喬布斯，就是對(duì)公司固執(zhí)的糾偏，雖然后來(lái)證明糾偏過(guò)度，但機(jī)制本身卻是非常有價(jià)值的。

其次，定期清空緩存。馬云常常說(shuō)的一句話(huà)，要像清空電腦緩存一樣清空自己，他每年花很多的時(shí)間周游世界，與各行各業(yè)的人交流。創(chuàng)始人可化身神秘顧客體驗(yàn)自家服務(wù)，或去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里甚至毫不相干相關(guān)的行業(yè)中尋找靈感。

最后，擁抱可驗(yàn)證的謙遜。貝索斯開(kāi)會(huì)時(shí)總放一把空椅子，代表“客戶(hù)的位置”。亞馬遜推行“逆向工作法”：先從想象產(chǎn)品發(fā)布時(shí)的新聞稿寫(xiě)起，再倒推需要做什么——這強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)從客戶(hù)而非技術(shù)出發(fā)思考。

結(jié)語(yǔ)

真正能夠穿越周期的企業(yè)，往往都完成了從“創(chuàng)始人的公司”到“所有人的平臺(tái)”的蛻變。

馬云卸任CEO時(shí)說(shuō)：“相信年輕人就是相信未來(lái)�！贝撕�，阿里建立了合伙人制度和第2代領(lǐng)導(dǎo)層。

馬化騰在騰訊內(nèi)部推行賽馬機(jī)制，讓多個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一項(xiàng)目，微信正是廣州一個(gè)邊緣團(tuán)隊(duì)跑出來(lái)的，而非高層規(guī)劃的結(jié)果。

企業(yè)如舟，創(chuàng)始人為舵。固執(zhí)的舵手只信自己的羅盤(pán)，哪怕冰山在前；智慧的舵手懂得，有時(shí)要抬頭觀(guān)星，有時(shí)要俯身聽(tīng)水，有時(shí)更要把望遠(yuǎn)鏡，遞給站在更高處的年輕人。（完）

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