在茶飲市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩之際，蜜雪冰城跨界鮮啤作為新增長(zhǎng)點(diǎn)，想要依托成熟的供應(yīng)鏈和廣泛的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，填補(bǔ)夜間消費(fèi)場(chǎng)景空白的同時(shí)，逐步構(gòu)建覆蓋全天候需求的泛飲品生態(tài)。

盡管具備成本與渠道優(yōu)勢(shì)，但鮮啤對(duì)冷鏈物流與品質(zhì)控制的高要求、家庭友好形象與酒飲屬性之間存在張力等因素均需在落地中尋求突破。

戰(zhàn)略邏輯：蜜雪為何跨界賣(mài)酒？是增長(zhǎng)焦慮還是生態(tài)布局？

前不久，蜜雪冰城以2.97億元收購(gòu)鮮啤福鹿家53%股權(quán)，正式進(jìn)入現(xiàn)打鮮啤領(lǐng)域，據(jù)了解該品牌創(chuàng)立于2021年，主打包括果啤與茶啤在內(nèi)的多元品類(lèi)，其紅底白字標(biāo)識(shí)和6-10元親民定價(jià)與收購(gòu)方的市場(chǎng)定位高度契合，門(mén)店數(shù)量一年內(nèi)突破1400家，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

此次跨界布局的背后是現(xiàn)制茶飲行業(yè)整體增速放緩的壓力，據(jù)預(yù)測(cè)，2025年新茶飲市場(chǎng)增速將降至12.4%，遠(yuǎn)低于2023年水平；該茶飲品牌國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)已接近內(nèi)部預(yù)估的4.5萬(wàn)家上限。

而鮮啤市場(chǎng)仍處于潛力較大的藍(lán)海階段，預(yù)計(jì)到2025年，中國(guó)該品類(lèi)規(guī)模將突破650億元，2030年有望達(dá)到1500億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率保持在12%-15%之間，在此背景下拓展啤酒板塊成為尋求第二增長(zhǎng)曲線的重要嘗試。

但鮮啤要復(fù)制茶飲的成功仍面臨挑戰(zhàn)，酒精屬性使其難以融入日常高頻消費(fèi)場(chǎng)景，比如工作日午間基本無(wú)法觸及；消費(fèi)呈現(xiàn)明顯季節(jié)性，夏季以外銷(xiāo)量普遍回落，導(dǎo)致整體消費(fèi)頻次顯著低于茶飲；酒精飲料需申請(qǐng)?zhí)囟ń?jīng)營(yíng)許可，各地政策不一也為跨區(qū)域擴(kuò)張?jiān)鎏砹碎T(mén)檻。

供應(yīng)鏈博弈：奶茶供應(yīng)鏈能“釀”出好啤酒嗎？

該茶飲品牌將檸檬水打造成年銷(xiāo)250億的爆款，核心依托的是自建供應(yīng)鏈所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)集中采購(gòu)濃縮原料、布局全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)等一系列舉措，實(shí)現(xiàn)了從原料到配送的全流程高效管控，從而確保了產(chǎn)品的低價(jià)與穩(wěn)定供應(yīng)。

但當(dāng)這一模式被嘗試復(fù)制到鮮啤品類(lèi)時(shí)卻面臨新的挑戰(zhàn)，與茶飲原料多可常溫保存不同，鮮啤含有活性酵母，根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)不能經(jīng)過(guò)濾和巴氏殺菌，保質(zhì)期通常僅為7-15天，因此對(duì)冷鏈物流的要求更高，相關(guān)成本也比茶飲高出30%以上。

盡管福鹿家已初步建成覆蓋多區(qū)域的冷鏈分倉(cāng)并實(shí)現(xiàn)全程溫控，但隨著門(mén)店數(shù)量從千余家進(jìn)一步擴(kuò)張，分倉(cāng)建設(shè)與溫度監(jiān)控的投入將持續(xù)增加，若終端動(dòng)銷(xiāo)不暢產(chǎn)品過(guò)期導(dǎo)致的損耗將直接削弱盈利能力。

奶茶供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)并非天然適用于所有品類(lèi)，尤其是在鮮啤這樣高時(shí)效、高品控要求的賽道中，其魅力在于獨(dú)特的風(fēng)味與穩(wěn)定的品質(zhì)，但當(dāng)門(mén)店規(guī)模擴(kuò)張至千家級(jí)別時(shí)，如何確保每一杯鮮啤口感一致成為對(duì)供應(yīng)鏈管理與品控體系的重大考驗(yàn)。

應(yīng)對(duì)此類(lèi)挑戰(zhàn)必須對(duì)原有供應(yīng)鏈體系進(jìn)行重塑與升級(jí)，這方面可以借鑒其他品牌的經(jīng)驗(yàn)，比如某品牌采用“中心倉(cāng)+區(qū)域倉(cāng)+前置倉(cāng)”的三級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)模式，作為全國(guó)物流核心節(jié)點(diǎn)中心倉(cāng)承擔(dān)著全國(guó)產(chǎn)品的調(diào)配與分發(fā)任務(wù)，區(qū)域倉(cāng)主要布局在經(jīng)濟(jì)活躍區(qū)域，儲(chǔ)備高頻使用的SKU，可迅速滿足區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)需求，前置艙則扎根于重點(diǎn)城市的商超、餐飲等終端場(chǎng)所，憑借2小時(shí)補(bǔ)貨能力，保障產(chǎn)品新鮮度與供應(yīng)時(shí)效性。

品牌風(fēng)險(xiǎn)：“甜蜜雪王”與“微醺酒館”的形象沖突

雪王憑借“家庭友好”“高性?xún)r(jià)比甜趣”形象深入人心，但酒飲業(yè)務(wù)尤其鮮啤易與微醺社交、成人消費(fèi)場(chǎng)景關(guān)聯(lián)，可能引發(fā)品牌形象模糊，若處理不可能削弱品牌在家庭客群中的信任度，甚至引發(fā)未成年人家長(zhǎng)群體的抵觸。

從消費(fèi)群體看，核心客群包含大量未成年人及價(jià)格敏感型年輕消費(fèi)者，18-30歲學(xué)生及年輕白領(lǐng)占比超過(guò)70%，消費(fèi)動(dòng)機(jī)主要以解渴、性?xún)r(jià)比為主，酒飲的消費(fèi)場(chǎng)景和動(dòng)機(jī)與現(xiàn)有客群需求差異較大，核心受眾集中在25-40歲的都市人群，可能使部分消費(fèi)者對(duì)品牌延伸產(chǎn)生困惑或不適感。

為緩解這一認(rèn)知沖突，其將鮮啤定位于成人化社交場(chǎng)景，聚焦夜間經(jīng)濟(jì)，并通過(guò)選址在社區(qū)、夜市與大學(xué)周邊強(qiáng)化場(chǎng)景區(qū)隔；產(chǎn)品方面推出奶啤、果啤等低酒精度品類(lèi)，口味偏甜果香突出與傳統(tǒng)精釀形成差異；門(mén)店不設(shè)堂食采用密封包裝與外帶模式，降低未成年接觸機(jī)會(huì)，包裝上明確標(biāo)示“請(qǐng)勿酒后駕車(chē)”，傳遞責(zé)任飲酒意識(shí)。

通過(guò)這種組合策略在主品牌框架下為酒類(lèi)業(yè)務(wù)開(kāi)辟出相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展路徑，短期來(lái)看這種錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)可緩解認(rèn)知沖突，長(zhǎng)期則需依賴(lài)供應(yīng)鏈整合與合規(guī)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的協(xié)同與延展。

行業(yè)顛覆：平價(jià)鮮啤是“偽需求”還是下一個(gè)“萬(wàn)店賽道”？

當(dāng)前啤酒在不同渠道的價(jià)格差異十分顯著，商超中常見(jiàn)的瓶裝工業(yè)啤酒單價(jià)多在3-6元，餐飲店通常上漲至10-15元，精釀酒吧則普遍超過(guò)30元。在此背景下該品牌的500ml規(guī)格啤酒定價(jià)6-10元，精準(zhǔn)切入傳統(tǒng)工業(yè)啤酒與高端精釀之間的價(jià)格空白區(qū)，對(duì)傳統(tǒng)精釀品牌長(zhǎng)期固守的定價(jià)結(jié)構(gòu)構(gòu)成直接沖擊。

這一價(jià)格區(qū)間不僅契合下沉市場(chǎng)對(duì)平價(jià)精釀的需求，還憑借“現(xiàn)打現(xiàn)飲”的新鮮標(biāo)簽，吸引原本習(xí)慣工業(yè)啤酒的消費(fèi)者升級(jí)體驗(yàn)。比如其推出的果啤、茶啤等風(fēng)味產(chǎn)品，通過(guò)弱化酒精感貼近奶茶口感，降低了年輕人嘗試鮮啤的心理門(mén)檻。

這種將鮮啤從傳統(tǒng)酒精飲品轉(zhuǎn)向“微醺小甜水”的定位，不僅拓寬了女性消費(fèi)群體還拓展了非社交性的日常飲用場(chǎng)景，社交媒體上頻頻出現(xiàn)消費(fèi)者逛街時(shí)手持其產(chǎn)品的分享，無(wú)形中教育了市場(chǎng)推動(dòng)鮮啤向日常飲品轉(zhuǎn)化。

雖然該品牌鮮啤的定價(jià)高于超市工業(yè)啤酒，但其強(qiáng)調(diào)的新鮮度與社交屬性，更貼合年輕消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)升級(jí)的期待，依托供應(yīng)鏈的復(fù)用與規(guī)模化生產(chǎn)，如共享萬(wàn)噸級(jí)酒廠實(shí)現(xiàn)的成本優(yōu)化，使其在即飲場(chǎng)景中具備價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，可能逐步蠶食傳統(tǒng)工業(yè)啤酒的市場(chǎng)空間。

歸根結(jié)底其成功關(guān)鍵在于能否持續(xù)依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)維持低價(jià)，并借助“飲料化”產(chǎn)品創(chuàng)新，將鮮啤轉(zhuǎn)化為高頻消費(fèi)品，一旦實(shí)現(xiàn)規(guī)?；占斑@一策略有望重構(gòu)中國(guó)啤酒市場(chǎng)的價(jià)格體系與行業(yè)格局。

場(chǎng)景破局：“夜間酒館”能否復(fù)制“日間茶飲”的坪效神話？

從消費(fèi)時(shí)長(zhǎng)來(lái)看，日間茶飲與夜間酒館的商業(yè)邏輯存在顯著差異，茶飲店多以即買(mǎi)即走為主，顧客平均停留時(shí)間通常較短，門(mén)店依賴(lài)高客流周轉(zhuǎn)來(lái)攤薄運(yùn)營(yíng)成本實(shí)現(xiàn)坪效較大化。

酒館更注重場(chǎng)景停留，比如某品牌推出的“晝夜詩(shī)酒茶”門(mén)店中，顧客習(xí)慣于結(jié)伴小聚點(diǎn)酒暢談，單桌停留時(shí)間遠(yuǎn)高于茶飲店導(dǎo)致翻臺(tái)率偏低，這也直接制約了其單位面積營(yíng)收的提升。

二者在社交屬性上的不同進(jìn)一步加劇了運(yùn)營(yíng)邏輯的不同，茶飲消費(fèi)通常對(duì)應(yīng)的是輕社交場(chǎng)景，如辦公室分享或街頭偶遇，強(qiáng)調(diào)便捷性與高頻觸達(dá)，蜜雪冰城依托4.5萬(wàn)家門(mén)店的密集布局，正是精準(zhǔn)匹配了這一需求。

酒館則承載著更深度的社交功能，需通過(guò)氛圍營(yíng)造增強(qiáng)用戶粘性，比如一些餐酒融合門(mén)店通過(guò)結(jié)合燒烤與精釀區(qū)打造沉浸式場(chǎng)景，吸引顧客長(zhǎng)時(shí)間停留消費(fèi)，這種重場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)與茶飲的輕模式形成鮮明對(duì)比。

要實(shí)現(xiàn)單店盈利品牌需跳出原有運(yùn)營(yíng)框架，探索業(yè)態(tài)融合的可能性，雪王IP已具備全域影響力可作為引流基礎(chǔ)，可借鑒某品牌通過(guò)藝術(shù)空間+網(wǎng)紅打卡實(shí)現(xiàn)全時(shí)段運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，嘗試在部分區(qū)域試點(diǎn)日茶夜酒模式。

比如在鄭州這類(lèi)已布局鮮啤產(chǎn)品的城市改造現(xiàn)有茶飲門(mén)店，推動(dòng)日間奶茶用戶向夜間酒飲消費(fèi)轉(zhuǎn)化，若能依托現(xiàn)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)推出適配的微醺系列產(chǎn)品，并合理控制場(chǎng)景營(yíng)造投入，或有望在下沉市場(chǎng)中找到平衡點(diǎn)。

資本棋局：一場(chǎng)關(guān)聯(lián)交易背后的公司治理

據(jù)了解本次收購(gòu)的特殊之處在于，被收購(gòu)的鮮啤品牌實(shí)際控制人田海霞，與收購(gòu)方茶飲品牌的CEO張紅甫為夫妻關(guān)系，正是由于這層關(guān)聯(lián)該交易被界定為關(guān)聯(lián)交易，也引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)交易定價(jià)是否合理、程序是否合規(guī)的廣泛關(guān)注。

市場(chǎng)爭(zhēng)議的核心在于標(biāo)的估值偏高，數(shù)據(jù)顯示該鮮啤品牌2024年凈利潤(rùn)為107.09萬(wàn)元，若按此次交易對(duì)價(jià)計(jì)算，市盈率高達(dá)523倍，遠(yuǎn)高于A股和H股啤酒板塊通常不超過(guò)30倍的平均水平。

截至2025年8月31日，該品牌未經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)約為1952萬(wàn)元，對(duì)應(yīng)市凈率約29倍同樣顯著高于行業(yè)均值，對(duì)此收購(gòu)方解釋稱(chēng)，因標(biāo)的公司盈利波動(dòng)較大，故未采用傳統(tǒng)的市盈率或市凈率法，而是采用“企業(yè)價(jià)值/近12個(gè)月收入”作為估值指標(biāo)，獨(dú)立估值師給出的合理區(qū)間為2.4億至2.8億元，而公司交易作價(jià)2.968億元，略高于該區(qū)間上限，公司董事會(huì)認(rèn)為該定價(jià)符合公司及全體股東的整體利益。

從戰(zhàn)略層面看，此類(lèi)關(guān)聯(lián)收購(gòu)有時(shí)是企業(yè)為整合內(nèi)部資源、加速業(yè)務(wù)布局的主動(dòng)安排。比如此前某企業(yè)通過(guò)收購(gòu)實(shí)控人旗下資產(chǎn)，迅速切入上游鋰礦領(lǐng)域，不僅規(guī)避了海外項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)周期風(fēng)險(xiǎn)，也體現(xiàn)出其強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈控制力的戰(zhàn)略意圖，可以說(shuō)關(guān)聯(lián)交易確實(shí)能夠縮短決策與整合周期，更高效地響應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需求。

但關(guān)聯(lián)交易也潛藏著公司治理風(fēng)險(xiǎn)，若缺乏有效監(jiān)督容易演變?yōu)槔孑斔偷耐ǖ溃热鐕?guó)航遠(yuǎn)洋曾因未及時(shí)披露關(guān)聯(lián)交易受到監(jiān)管警示，優(yōu)優(yōu)綠能也因股東與客戶重疊的交易結(jié)構(gòu)引發(fā)市場(chǎng)質(zhì)疑。

這些案例反映出即便交易被冠以戰(zhàn)略協(xié)同或資源整合之名，若未建立公開(kāi)透明的定價(jià)機(jī)制和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償安排，仍難以消除市場(chǎng)對(duì)潛在治理缺陷的擔(dān)憂，此類(lèi)交易有必要成為公司治理持續(xù)關(guān)注的樣本，以確保其真正服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與股東權(quán)益。

趨勢(shì)推演：新茶飲巨頭的終局是成為“全時(shí)段飲品帝國(guó)”？

這兩類(lèi)飲品不僅與茶飲的目標(biāo)客群高度重合，還具備較高的毛利率有助于品牌拓展利潤(rùn)空間，融合日咖夜酒模式的門(mén)店數(shù)據(jù)顯示，其坪效較傳統(tǒng)咖啡館提升高達(dá)42%，夜間時(shí)段的營(yíng)收貢獻(xiàn)普遍超過(guò)35%，這種模式不僅有效提升了門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率，也為市場(chǎng)提供了高附加值的發(fā)展思路。

在品類(lèi)拓展的基礎(chǔ)上，該茶飲品牌進(jìn)一步通過(guò)多場(chǎng)景覆蓋，構(gòu)建全天候的消費(fèi)生態(tài)，咖啡通常與辦公、社交等日間場(chǎng)景緊密關(guān)聯(lián)，酒飲則更契合夜間休閑與聚會(huì)需求，二者與茶飲原有的全時(shí)段消費(fèi)屬性形成有效互補(bǔ)，通過(guò)整合不同品類(lèi)試圖打造覆蓋消費(fèi)者從早到晚需求的一站式飲品解決方案。

比如咖啡門(mén)店可依托現(xiàn)有茶飲網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行布局，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同；鮮啤業(yè)務(wù)則可瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)及夜間消費(fèi)空白，形成差異化覆蓋，這種多品類(lèi)、多場(chǎng)景的戰(zhàn)略布局，不僅增強(qiáng)了品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，也進(jìn)一步深化了與消費(fèi)者之間的聯(lián)結(jié)。

但多品類(lèi)拓展也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，尤其是在運(yùn)營(yíng)策略的適配與優(yōu)化方面，比如啤酒消費(fèi)具有顯著的季節(jié)性特征，夏季為銷(xiāo)售高峰淡季則面臨經(jīng)營(yíng)壓力，如何平衡不同品類(lèi)間的季節(jié)性波動(dòng)，成為品牌需重點(diǎn)應(yīng)對(duì)的課題；酒飲賽道本身競(jìng)爭(zhēng)激烈，傳統(tǒng)啤酒品牌加速轉(zhuǎn)型，新興精釀品牌不斷涌現(xiàn)，品牌必須在產(chǎn)品品質(zhì)、口味創(chuàng)新與消費(fèi)體驗(yàn)上持續(xù)突破，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

多元化布局已成為頭部茶飲品牌應(yīng)對(duì)行業(yè)變化的必然選擇，但要真正成長(zhǎng)為覆蓋全天候、全場(chǎng)景的泛飲品巨頭企業(yè)仍需持續(xù)探索，該戰(zhàn)略不僅是對(duì)產(chǎn)品線的拓展，更是對(duì)用戶需求與消費(fèi)場(chǎng)景的深度挖掘，未來(lái)其成功與否將取決于品牌能否將不同品類(lèi)的優(yōu)勢(shì)有機(jī)整合，轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一而優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)。

行業(yè)思考：茶飲品牌跨界啤酒領(lǐng)域本質(zhì)是在茶飲賽道增長(zhǎng)遇阻、競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)尋找新突破口，通過(guò)推出親民價(jià)鮮啤，既想開(kāi)辟新增長(zhǎng)路徑，也試圖覆蓋更多消費(fèi)時(shí)段完善飲品布局，但其擅長(zhǎng)的平價(jià)供應(yīng)鏈需適配鮮啤的冷鏈與保鮮要求，以及快消茶飲模式向酒類(lèi)消費(fèi)場(chǎng)景的轉(zhuǎn)換都是待解難題。