1月19日，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的2025年全年數(shù)據(jù)顯示，餐飲收入達(dá)57982億元，同比增長(zhǎng)3.2%，增速高于同期商品零售額增速（0.7%）和社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速（0.9%）。

對(duì)于餐飲從業(yè)者而言，因餐飲類(lèi)別、所在地域不同而存在差異。2026年1月，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者對(duì)近30家餐飲企業(yè)展開(kāi)調(diào)研，約三分之二的企業(yè)表示2025年?duì)I收出現(xiàn)下滑。收入下降的主要原因在于客流量減少以及客單價(jià)降低。

其中一家餐飲企業(yè)，2025年客單價(jià)近乎砍半，并為此調(diào)整了菜單，增加了一些家常菜，以此迎合家庭消費(fèi)需求。該企業(yè)負(fù)責(zé)人稱(chēng)，過(guò)去菜單主要針對(duì)宴請(qǐng)需求，以高價(jià)格的大菜居多，這類(lèi)客群在2025年大幅減少。

2025年，“餐飲太難干”的聲音不絕于耳，餐飲企業(yè)的倒閉率便是“難干”的直觀體現(xiàn)。2025年10月，美團(tuán)到店餐飲事業(yè)部總經(jīng)理魏巍在美團(tuán)餐飲大會(huì)上分享的數(shù)據(jù)顯示：?jiǎn)误w正餐門(mén)店（10家店以下品牌）新開(kāi)店，3個(gè)月內(nèi)閉店率在一年內(nèi)從27%升至34%，半年期內(nèi)約50%的門(mén)店倒閉。

同樣在2025年，也有部分餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。記者對(duì)話了其中的五家企業(yè)，負(fù)責(zé)人分享了各自實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的“招數(shù)”，創(chuàng)新店型、拓展場(chǎng)景、不盲目擴(kuò)張是其中高頻出現(xiàn)的關(guān)鍵詞。

以下為這五家餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)人的自述內(nèi)容。

小吊梨湯品牌官劉正：開(kāi)衛(wèi)星店、調(diào)菜單，外賣(mài)營(yíng)收超預(yù)期

小吊梨湯是一家以北京菜為主的連鎖餐飲品牌，目前共有60家店鋪。2025年，我們的外賣(mài)業(yè)務(wù)超出原定目標(biāo)約12.5%，加之新開(kāi)門(mén)店，共同推動(dòng)了營(yíng)收的上漲。

在正餐外賣(mài)普遍難盈利、行業(yè)陷入補(bǔ)貼“內(nèi)卷”的背景下，我們?yōu)槭裁茨軌驈耐赓u(mài)業(yè)務(wù)中突圍？

首先，從店型方面看，2025年我們改變傳統(tǒng)正餐大店思維，推出“衛(wèi)星店”這一專(zhuān)門(mén)服務(wù)外賣(mài)的小型門(mén)店。目前，我們已在北京開(kāi)設(shè)了6家衛(wèi)星店，其中最小的僅18平方米，單店投資控制在數(shù)萬(wàn)元，配備3—4名員工，專(zhuān)攻“現(xiàn)炒到家”場(chǎng)景，以低成本滲透空白市場(chǎng)。

這種店型的核心優(yōu)勢(shì)在于“輕”和“快”。與投資三四百萬(wàn)元、回本周期至少2年的大店相比，衛(wèi)星店不僅資金壓力小，而且具備更強(qiáng)的選址靈活性。由于面積小、無(wú)庫(kù)存空間，我們采用日配模式，依托智能訂貨系統(tǒng)精準(zhǔn)預(yù)測(cè)用量，既保證食材的新鮮度，又能避免備貨積壓。

其次是外賣(mài)菜單的調(diào)整。一開(kāi)始，外賣(mài)菜單直接復(fù)制了大店菜單，結(jié)果發(fā)現(xiàn)30多個(gè)SKU（最小庫(kù)存單位）的外賣(mài)菜單行不通——出餐速度慢、訂單易積壓。

為此，我們調(diào)整了策略，將衛(wèi)星店菜單精簡(jiǎn)為“小份菜+隨心配”模式。顧客可選擇一份主菜（三選一）、一份主食，搭配梨湯或小甜品，組成套餐；同時(shí)推出“隨心配”選項(xiàng)，顧客可以在設(shè)定的套餐框架內(nèi)自由組合。

目前，衛(wèi)星店客單價(jià)穩(wěn)定在30—35元區(qū)間，其中70%為“一人食”場(chǎng)景，大店外賣(mài)客單價(jià)可達(dá)60—70元，更多服務(wù)于家庭用餐和團(tuán)餐場(chǎng)景。差異化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)讓我們能匹配不同的場(chǎng)景需求。

第三，從運(yùn)營(yíng)邏輯上，我們內(nèi)部不考核營(yíng)業(yè)額，而是聚焦兩個(gè)核心指標(biāo)：回款率（實(shí)收占比）和顧客滿意度。這意味著我們不會(huì)為沖單量而過(guò)度投流或犧牲品質(zhì)。2025年，我們的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率其實(shí)是低于行業(yè)平均水平的，更多將成本投入到了食材和出品環(huán)節(jié)。

另一個(gè)外賣(mài)增長(zhǎng)的重要突破來(lái)自場(chǎng)景拓展。過(guò)去，我們的外賣(mài)以“一人食”和家庭場(chǎng)景為主。2025年通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和優(yōu)化接單流程，我們系統(tǒng)性拓展了中小型團(tuán)餐市場(chǎng)。目前，團(tuán)餐已占外賣(mài)總營(yíng)收的10%。

2026年，我們計(jì)劃新增10—15家衛(wèi)星店，并探索“小堂食+外賣(mài)”的混合模型，即在100平米左右的店面中，用30—40平米做廚房，60平米設(shè)置少量堂食座位，服務(wù)社區(qū)中不愿做飯的老年客群和家庭客群。

2025年的增長(zhǎng)讓我們堅(jiān)信：外賣(mài)的本質(zhì)不是流量游戲，而是要實(shí)現(xiàn)效率與品質(zhì)的平衡。

南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉：門(mén)店數(shù)量微縮，利潤(rùn)卻翻了一番

南城香是一家主要布局在北京和上海的快餐連鎖品牌，全國(guó)門(mén)店數(shù)量從之前的200多家減少至目前的191家，其中北京有187家。2025年，我們門(mén)店總量略有減少，總銷(xiāo)售額微降0.95%，但凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了翻倍，同比增長(zhǎng)101%。

在行業(yè)普遍“增收不增利”、甚至“量利齊跌”的背景下，很多人問(wèn)我，是不是靠漲價(jià)或者削減成本？我的回答是：恰恰相反。

我認(rèn)為，企業(yè)變革升級(jí)有一個(gè)公式：收縮—?jiǎng)?chuàng)新變革—擴(kuò)張。2024年，我們開(kāi)始關(guān)閉不盈利的門(mén)店，尤其是上海的門(mén)店數(shù)量，從10家縮減至只剩4家。這就像修剪果樹(shù)，砍掉病枝弱杈，是為了讓整棵樹(shù)結(jié)出更飽滿的果實(shí)。

日本“失去的三十年”也經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的情況，行業(yè)“內(nèi)卷”，經(jīng)濟(jì)發(fā)展停滯，企業(yè)經(jīng)過(guò)七到八年的調(diào)整，完成了“收縮—改革創(chuàng)新升級(jí)—重生”的過(guò)程。

首先，我們關(guān)掉低效門(mén)店，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)顧客。那些注重品質(zhì)、服務(wù)和環(huán)境的才是我們的目標(biāo)顧客，只圖免費(fèi)水果、在乎價(jià)格便宜的不是目標(biāo)顧客，他們甚至是“負(fù)利潤(rùn)顧客”。

我們依靠“背靠背”策略，在存量市場(chǎng)里創(chuàng)造增量。在北京這樣門(mén)店密度接近飽和的市場(chǎng)，自我競(jìng)爭(zhēng)成了新課題。

過(guò)去，兩個(gè)店挨得很近，實(shí)際上是自我競(jìng)爭(zhēng)?！氨晨勘场辈呗灾赴岩患覀鹘y(tǒng)模式的店和自選炒菜模式的店放在一起，它們雖然都屬于快餐，但產(chǎn)品定位有所不同，滿足了不同群體的消費(fèi)需求。兩者形成自我競(jìng)爭(zhēng)，又構(gòu)建了阻擊其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防線。實(shí)踐表明，改造后，單店盈利能力呈數(shù)倍增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了“1 + 1大于2”的效果。

另外，精細(xì)化管理和技術(shù)應(yīng)用是利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵支撐。我們?nèi)嬉肓酥悄艹床藱C(jī)。過(guò)去培養(yǎng)一個(gè)炒菜師傅需要數(shù)年時(shí)間，如今通過(guò)炒菜機(jī)，經(jīng)過(guò)三個(gè)月培訓(xùn)，普通廚工就能穩(wěn)定出品，人力成本大幅降低。同時(shí)，我們?cè)谀芎摹⒂霉さ雀鱾€(gè)環(huán)節(jié)推行精細(xì)化管理。

2026年，我們依然不以擴(kuò)張為核心目標(biāo)。我們計(jì)劃投入1億元，主要用于門(mén)店改造、模式打磨和研發(fā)差異化產(chǎn)品。當(dāng)炒菜機(jī)普及、賽道愈發(fā)擁擠時(shí)，唯有持續(xù)研發(fā)，創(chuàng)造出與眾不同的價(jià)值點(diǎn)，才能跳出低水平內(nèi)卷的困境。

野人先生冰激凌創(chuàng)始人崔漸為：給消費(fèi)者提供情緒價(jià)值

野人先生是國(guó)內(nèi)最大的現(xiàn)制冰淇淋連鎖企業(yè)，目前在全國(guó)擁有超過(guò)1200家門(mén)店。在北上廣深四大一線城市，野人先生均實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額領(lǐng)先。2025年，我們的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)，多家門(mén)店單月?tīng)I(yíng)業(yè)額突破百萬(wàn)元。

在很多人的印象里，冰淇淋只是夏天解暑的小吃，但在野人先生，我們從未把冰淇淋僅僅當(dāng)作“冰品”來(lái)售賣(mài)。從創(chuàng)立的第一天起，我就認(rèn)定：冰淇淋是最具情緒價(jià)值的產(chǎn)品。

我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者吃冰淇淋，很少是因?yàn)榭诳驶蛘唣I了，更多時(shí)候是因?yàn)椤跋腴_(kāi)心一下”“獎(jiǎng)勵(lì)自己”。在面臨多重壓力的2025年，人們更需要“釋放壓力”，甚至“難過(guò)時(shí)需要一點(diǎn)甜”以及“證明自己在認(rèn)真生活”。這種對(duì)情緒價(jià)值的滿足，正是我們所有產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和品牌動(dòng)作的出發(fā)點(diǎn)。

我們堅(jiān)持分時(shí)售賣(mài)，SKU控制在10個(gè)左右。門(mén)店中午只做兩三款，賣(mài)完再補(bǔ)貨；下午客流高峰時(shí)才增加到六款。

這樣做看似會(huì)損失一些“想嘗更多口味”的客人，但其實(shí)不然。人們從來(lái)不是為了多而消費(fèi)，而是為了好而買(mǎi)單。一支剛出鍋的冰淇淋，與一支存放了半天的冰淇淋，入口的瞬間感受是完全不同的。我們要售賣(mài)的不是“還行”的產(chǎn)品，而是讓客人“一口驚艷，感動(dòng)人心”的美味，這樣才能觸發(fā)情緒共鳴的峰值體驗(yàn)。

為了提供情緒價(jià)值，我們店員打冰淇淋的動(dòng)作很有儀式感——我們獨(dú)創(chuàng)了“拉絲帶尖”的造型，每支冰淇淋都不一樣。冰淇淋不再是標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)品，而是帶著溫度的情緒作品。

我們?cè)陂T(mén)店還設(shè)置了專(zhuān)職試吃員，推行“試吃5.0體系”。不只是讓你嘗一口，更希望和你聊幾句、笑一下。尤其在排隊(duì)時(shí)，我們會(huì)把剛做好的冰淇淋分給等待的客人，讓大家在期待中先嘗到一點(diǎn)甜，讓冰淇淋成了連接人與人情緒的媒介。

過(guò)去冰淇淋的包裝，要么是紙杯，要么是塑料勺。我們研發(fā)了玉米材質(zhì)的方形杯，手感溫潤(rùn)，環(huán)?？山到?，不給多次試吃的客人造成環(huán)保方面的心理負(fù)擔(dān)。這些細(xì)節(jié)看似微小，卻是在傳遞一種價(jià)值觀：我們關(guān)心你的體驗(yàn)，消費(fèi)不再是簡(jiǎn)單的“買(mǎi)與賣(mài)”，而是一種有態(tài)度的、令人愉悅的生活方式選擇。

情緒價(jià)值才是我們真正的護(hù)城河。2026年，我們會(huì)持續(xù)深化“美好門(mén)店”戰(zhàn)略，繼續(xù)圍繞“一口驚艷的產(chǎn)品”和“撫慰人心的情緒價(jià)值”做深做透。我相信，當(dāng)產(chǎn)品能真正觸動(dòng)人心的時(shí)候，增長(zhǎng)會(huì)是自然而然的結(jié)果。

烤匠創(chuàng)始人冷艷君：不斷挖掘消費(fèi)場(chǎng)景，打造差異化

烤匠是一家源自川渝的烤魚(yú)連鎖品牌，目前在全國(guó)擁有超過(guò)60家直營(yíng)門(mén)店。2025年，在川渝地區(qū)保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的情況下，我們于2024年進(jìn)入北京市場(chǎng)。2024年，北京合生匯首店?duì)I收同比增長(zhǎng)約20%。2025年，我們?cè)诒本┬麻_(kāi)的4家門(mén)店?duì)I收全部環(huán)比正增長(zhǎng)。并且，北京單店?duì)I收高于川渝地區(qū)。

我們不斷挖掘消費(fèi)場(chǎng)景，而非陷入“價(jià)格戰(zhàn)”。以生日?qǐng)鼍盀槔奈迥昵?，我們發(fā)現(xiàn)很多年輕顧客自發(fā)選擇在烤匠過(guò)生日。我們開(kāi)始思考：為什么消費(fèi)者要來(lái)烤匠過(guò)生日？如何讓他們的體驗(yàn)更好？

與海底撈熱鬧的慶生儀式不同，我們觀察到選擇烤匠過(guò)生日的消費(fèi)者不太喜歡熱鬧的場(chǎng)景。因此，我們確立了“不社死、有驚喜”的差異化路線：不進(jìn)行集體唱歌環(huán)節(jié)，而是提供精心布置的餐桌、手寫(xiě)賀卡、即拍即得的照片，以及每月更新的專(zhuān)屬I(mǎi)P生日禮物。這個(gè)場(chǎng)景我們打磨了近5年，持續(xù)迭代，才形成了如今穩(wěn)定而獨(dú)特的吸引力。

烤魚(yú)這個(gè)品類(lèi)本就源自夜宵，進(jìn)入北京后，我們很快開(kāi)放了夜宵時(shí)段，這并非僅僅是延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。我們打造了“星空店”主題環(huán)境，營(yíng)造更適合夜間聚會(huì)的氛圍；新增特調(diào)酒飲和精釀啤酒，滿足“餐+酒”的社交需求。

北京取得的增長(zhǎng)，也得益于此前在川渝地區(qū)的積累。數(shù)據(jù)顯示，北京顧客中約60%是川渝籍或曾在川渝消費(fèi)過(guò)的老客。

烤匠從不設(shè)立開(kāi)店目標(biāo)，2026年，我們依然不會(huì)設(shè)定必須開(kāi)多少店的硬指標(biāo)。一切取決于我們能否持續(xù)開(kāi)出質(zhì)量更好的店，能否為顧客提供始終如一的體驗(yàn)。

在內(nèi)部管理上，我們不采用傳統(tǒng)的KPI來(lái)驅(qū)動(dòng)服務(wù)，而是強(qiáng)調(diào)“用心做好每一條烤魚(yú)”?？窘匙⒅匕l(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處。比如，一個(gè)不善言辭但效率極高的員工，我們不會(huì)安排他去迎賓，而是讓他到備餐或傳菜崗位。

管理者要以身作則，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)真正關(guān)注顧客體驗(yàn)。這一做法或許在短期內(nèi)看似很慢，然而一旦它深深扎根于企業(yè)文化之中，便會(huì)成為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基石。

紅星前進(jìn)品牌合伙人郭歌：做高復(fù)購(gòu)生意，進(jìn)入低頻品類(lèi)帶來(lái)增長(zhǎng)

紅星前進(jìn)是一家定位“健康乳品與烘焙”的品牌，目前在全國(guó)擁有超過(guò)18家門(mén)店。2025年，我們?nèi)晷麻_(kāi)7家門(mén)店，部分門(mén)店開(kāi)業(yè)后持續(xù)數(shù)月出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象，10天的流水突破百萬(wàn)元。

紅星前進(jìn)牛奶面包公司做的是一門(mén)高復(fù)購(gòu)生意，復(fù)購(gòu)率最高的產(chǎn)品是面包和牛奶，整體復(fù)購(gòu)率保持在40%左右，最高能到43%，而行業(yè)基本在30%以下。2025年我們的增長(zhǎng)卻得益于一個(gè)低頻品類(lèi)——蛋糕。在烘焙領(lǐng)域，相比高復(fù)購(gòu)的面包，蛋糕屬于被低頻選擇的品類(lèi)，為什么我們要逆向選擇擴(kuò)張蛋糕品類(lèi)呢？

我們發(fā)現(xiàn)蛋糕品類(lèi)中存在未被滿足的消費(fèi)需求，很多消費(fèi)者想吃蛋糕卻又擔(dān)心長(zhǎng)胖。為此，我們只銷(xiāo)售當(dāng)天現(xiàn)做的蛋糕，蛋糕胚使用的是店內(nèi)在售的鮮牛奶，這些鮮牛奶從出廠到門(mén)店銷(xiāo)售不超過(guò)24小時(shí)。

2025年6月，我們?cè)诒本┞「Ｋ麻_(kāi)設(shè)了首家“紅星前進(jìn)鮮奶蛋糕商店”。這不僅是蛋糕品類(lèi)的獨(dú)立體驗(yàn)空間，也是北京區(qū)域的中央廚房。蛋糕業(yè)務(wù)上線后快速成長(zhǎng)，自6月份開(kāi)業(yè)，每月業(yè)績(jī)的平均漲幅在10%—20%。

2025年底，我們推出了35—45平米的小店模型，因?yàn)楦邚?fù)購(gòu)的生意更需要貼近社區(qū)，目前新店開(kāi)業(yè)以來(lái)保持日均1000單的成績(jī)。2026年，我們會(huì)繼續(xù)開(kāi)設(shè)一些小店，讓更多家庭能以更便捷的方式買(mǎi)到當(dāng)天的牛奶與面包；蛋糕業(yè)務(wù)也會(huì)向更多城市滲透。

（作者 鄭淯心）

免責(zé)聲明：本文觀點(diǎn)僅代表作者本人，供參考、交流，不構(gòu)成任何建議。

鄭淯心

大消費(fèi)新聞二部主任，長(zhǎng)期關(guān)注大消費(fèi)行業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展和公司動(dòng)向，擅長(zhǎng)深度調(diào)查報(bào)道、高端人物專(zhuān)訪和產(chǎn)業(yè)剖析。 線索請(qǐng)聯(lián)系：zhengyuxin@eeo.com.cn