本文聚焦地方廣電行業(yè)深度融合轉(zhuǎn)型的行業(yè)痛點，以湖南廣播電視臺都市頻道風芒新聞的改革實踐為核心樣本，剖析其從組織架構(gòu)、人才能力到考核激勵的全維度系統(tǒng)性變革邏輯，提煉地方廣電從“單點融合”向“全員轉(zhuǎn)型”、從“大屏思維”向“用戶思維”轉(zhuǎn)變的核心路徑，為行業(yè)破解轉(zhuǎn)型困境、構(gòu)建融媒新生態(tài)提供可復制的實踐參考。

來源：廣電頭條—視聽快評

參考：《全媒體探索》2025年12月刊《地方廣電媒體系統(tǒng)性變革的三維探索》 作者：王可

在媒體融合向縱深推進的背景下，地方廣電媒體正面臨著前所未有的轉(zhuǎn)型壓力：人才結(jié)構(gòu)老化與數(shù)字技術(shù)迭代的矛盾日益凸顯，大屏主導的生產(chǎn)模式與移動端傳播需求嚴重脫節(jié)，僵化的體制機制讓媒體失去創(chuàng)新活力，修修補補的局部改革難以突破發(fā)展瓶頸。當商業(yè)新媒體憑借靈活的機制、精準的用戶洞察持續(xù)搶占傳播市場，地方廣電作為主流輿論陣地，如何打破傳統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)從“物理融合”到“化學融合”的質(zhì)變，成為行業(yè)亟待解決的核心問題。湖南廣播電視臺都市頻道打造的風芒新聞全媒體傳播矩陣，以一年時間完成從內(nèi)容生產(chǎn)到傳播效果的跨越式提升，2025年年度播放量突破300億、抖音單平臺播放量超180億、新增粉絲200萬，躋身中宣部地方媒體重點賬號TOP8，其背后的系統(tǒng)性變革實踐，為地方廣電的融媒轉(zhuǎn)型提供了極具價值的行業(yè)樣本。

一、地方廣電融媒轉(zhuǎn)型的深層桎梏：三大矛盾制約行業(yè)突破

地方廣電媒體的轉(zhuǎn)型困境，并非單一環(huán)節(jié)的能力缺失，而是生產(chǎn)、人才、機制多維度的結(jié)構(gòu)性矛盾疊加，這種矛盾讓諸多媒體的融媒改革陷入“學不會、用不好、不愿改”的惡性循環(huán)，難以實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型突破。

人才能力的斷層化是地方廣電的首要痛點。傳統(tǒng)廣電采編團隊多形成于大屏時代，年齡結(jié)構(gòu)偏老、數(shù)字技能薄弱成為普遍問題，以湖南都市頻道新聞部為例，53%的員工年齡超過40歲，僅48%具備獨立制作短視頻的能力，常規(guī)的技術(shù)培訓難以解決根本問題，采編人員陷入數(shù)字技能短板的能力退化困境，無法適配移動端內(nèi)容生產(chǎn)的需求。同時，90后核心采編人才持續(xù)流向商業(yè)平臺和政務新媒體，人才流失與能力斷層形成雙向制約，讓媒體失去創(chuàng)新的核心動力。

生產(chǎn)思維的固化化讓地方廣電與移動端傳播市場脫節(jié)。長期的大屏內(nèi)容生產(chǎn)模式，讓地方廣電形成了“以我為中心”的生產(chǎn)思維，移動端內(nèi)容多為大屏內(nèi)容的簡單拆條，原創(chuàng)占比低、表達僵化、缺乏網(wǎng)感，互動性內(nèi)容更是稀缺。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)廣電媒體的抖音賬號粉絲量僅為同級商業(yè)賬號的1/10，爆款率遠低于行業(yè)均值，這種“重大屏、輕小屏”的生產(chǎn)邏輯，讓地方廣電失去了移動端的傳播主導力。

體制機制的僵化化則是地方廣電轉(zhuǎn)型的核心壁壘。冗長的層級審批流程讓熱點響應時效比商業(yè)媒體平均滯后2小時，新媒體項目預算占比不足20%、技術(shù)采購流程長達3個月，創(chuàng)新投入與效率嚴重不足；更關(guān)鍵的是，多數(shù)地方廣電的改革仍停留在“修修補補”的層面，未對生產(chǎn)流程、考核體系、組織架構(gòu)進行系統(tǒng)性重塑，比如部分媒體推行的全員短視頻考核，因未同步調(diào)整稿酬制度，最終導致員工消極應付，改革流于形式。人才、生產(chǎn)、機制的三大矛盾，讓地方廣電的融媒轉(zhuǎn)型陷入“局部創(chuàng)新易、系統(tǒng)突破難”的困境。

二、風芒新聞的系統(tǒng)性變革實踐：從體制到能力的全維度重構(gòu)

風芒新聞的改革成功，核心在于跳出了“單點改革”的思維，以“系統(tǒng)性變革”為核心，從組織架構(gòu)、生產(chǎn)流程、人才能力、考核激勵四個維度進行全鏈條重構(gòu)，打破傳統(tǒng)體制壁壘，讓媒體從“部分融合”走向“全員轉(zhuǎn)型”，構(gòu)建起適配融媒時代的內(nèi)容生產(chǎn)與傳播體系。

（一）組織架構(gòu)扁平化：打破壁壘，構(gòu)建移動優(yōu)先的生產(chǎn)協(xié)同體系

地方廣電傳統(tǒng)的欄目制片人制，形成了各欄目之間的資源壁壘，內(nèi)容生產(chǎn)分散、傳播效率低下，風芒新聞的第一步改革，就是以扁平化重構(gòu)組織架構(gòu)，實現(xiàn)資源的全域整合。頻道將電視端《都市1時間》等三大欄目與風芒新聞新媒體編輯部合并，打破原有欄目邊界，統(tǒng)籌新聞內(nèi)容生產(chǎn)，樹立“移動優(yōu)先”的核心理念，將新媒體傳播力作為選題策劃和內(nèi)容制作的首要考量標準，砍掉無話題度、無傳播力的無效資訊，聚焦爆款潛質(zhì)題材做深做透。

組織架構(gòu)的扁平化，直接激活了生產(chǎn)效率：風芒新聞矩陣號原本日更稿件20-25條、二創(chuàng)占比80%，改革后實現(xiàn)題材每日一調(diào)度，重大選題前后方同步聯(lián)動，原創(chuàng)采制范圍覆蓋全國，矩陣號日更稿件攀升至40-70條，原創(chuàng)占比超80%。這種“大小屏一體策劃、分類生產(chǎn)”的模式，讓內(nèi)容生產(chǎn)從“單一選題單條報道”變?yōu)椤靶羞M式、碎片化報道”，充分激活了新聞采編的過程價值，實現(xiàn)了生產(chǎn)效率與內(nèi)容質(zhì)量的雙重提升。

（二）人才發(fā)展專業(yè)化：跳出全能誤區(qū)，以垂直分工實現(xiàn)能力升級

媒體競爭的核心是人才競爭，而地方廣電融媒轉(zhuǎn)型的人才培養(yǎng)，并非打造“樣樣通、樣樣松”的全能型選手，而是要構(gòu)建精細化的垂直分工體系，讓采編人員形成核心專長。風芒新聞擯棄“大而全”的人才培養(yǎng)思維，引入垂直分工管理模式，將團隊劃分為原創(chuàng)采訪組、二創(chuàng)編輯組、直播組、評論播報組、媒資運營組五大專業(yè)化組別，每個組別聚焦核心職能，倒逼采編人員實現(xiàn)能力的精準升級。

五大專業(yè)組的分工，讓各環(huán)節(jié)的專業(yè)價值充分釋放：原創(chuàng)采訪組深耕一線信源挖掘，在《羅大美被害案開庭》等報道中，以人文關(guān)懷打造爆款內(nèi)容，單條短視頻獲68.4萬贊；二創(chuàng)編輯組從簡單剪輯轉(zhuǎn)向價值再造，將大屏新聞深度改編為輕量化移動端內(nèi)容，《高三“最后一課”》單條播放量突破1238萬；直播組構(gòu)建1小時應急直播響應體系，在“甲亢哥”長沙之行等熱點事件中，以8小時直播帶動用戶使用時長增長225秒；評論播報組以觀點引領(lǐng)強化賬號人格化，讓資深主持人轉(zhuǎn)型新媒體內(nèi)容生產(chǎn)，產(chǎn)出多條千萬級播放量播報視頻；媒資運營組搭建“云端素材池”，與基層融媒形成內(nèi)容共生，《500只鴨子“空降”鳳凰沱江》等合作內(nèi)容播放量破千萬。同時，頻道推出“夜校學習”計劃，建立“1+X”能力模型，讓采編人員擁有1項核心專業(yè)技能+多項附加技能，甚至推動司機、攝像轉(zhuǎn)型新媒體編輯，實現(xiàn)了人才資源的全域激活。

（三）崗位職責價值化：從內(nèi)容生產(chǎn)者到用戶價值創(chuàng)造者的角色重構(gòu)

融媒時代的內(nèi)容生產(chǎn)，核心是從“以內(nèi)容為中心”轉(zhuǎn)向“以用戶為中心”，風芒新聞的改革，通過崗位職責的重新定義，讓記者和編輯完成從內(nèi)容生產(chǎn)者到用戶價值創(chuàng)造者的角色轉(zhuǎn)換，打破了傳統(tǒng)廣電“生產(chǎn)—傳播—失聯(lián)”的閉環(huán)。

記者的角色從新聞記錄者轉(zhuǎn)變?yōu)椤艾F(xiàn)場產(chǎn)品經(jīng)理”，不再以發(fā)稿為工作終點，而是負責全鏈路內(nèi)容策劃，從用戶洞察、傳播渠道設(shè)計到效果呈現(xiàn)全程參與。在《47歲TVB演員姚亦澧來長沙再創(chuàng)業(yè)》的報道中，記者精準挖掘“未能照顧父母哽咽”“創(chuàng)業(yè)艱難”等能引發(fā)網(wǎng)友共鳴的新聞點，打造的系列短視頻全網(wǎng)播放量1.3億，不僅讓內(nèi)容成功破圈，更讓“長沙創(chuàng)業(yè)氛圍好”的城市形象得到廣泛傳播。編輯的角色則從節(jié)目收視分析轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品數(shù)據(jù)分析，頻道增設(shè)數(shù)據(jù)分析崗，建立傳播效果評估體系，以數(shù)據(jù)挖掘高潛選題，指導內(nèi)容生產(chǎn)。在《“懸賞千萬尋子”父親尋親成功》的報道中，團隊通過數(shù)據(jù)分析判定為S+題材，3天發(fā)布57條原創(chuàng)短視頻，抖音播放量達3.6億，徹底破解了憑經(jīng)驗生產(chǎn)的行業(yè)痛點，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準內(nèi)容生產(chǎn)。

（四）考核激勵效果化：以價值為導向，激活團隊創(chuàng)作內(nèi)生動力

考核評價體系是媒體改革的“指揮棒”，傳統(tǒng)廣電按條計酬的考核方式，讓采編人員陷入“重數(shù)量、輕質(zhì)量”的生產(chǎn)誤區(qū)，風芒新聞的改革，以“效果導向”為核心，重構(gòu)考核激勵體系，推動資源向移動端傾斜，讓傳播力和內(nèi)容品質(zhì)成為核心評判標準。

頻道建立了以傳播效果為核心的量化考核體系，將本地熱搜榜、新媒體影響力榜單納入考核，打破按條計酬的分配機制，讓傳播效果取代發(fā)稿量成為核心指標；實施爆款作品梯度獎勵機制，對千萬級流量產(chǎn)品給予專項獎勵，按記者60%、編輯40%的比例分配，同時為個人賬號運營者提供稿費補貼，為工作室制定版權(quán)和流量收益分配機制，改革后80%的大屏采編人員獲得流量獎勵，爆款產(chǎn)品數(shù)量顯著提升；推行全成本核算與資源統(tǒng)籌管理，整合傳統(tǒng)欄目與新媒體通聯(lián)團隊，建立以內(nèi)容貢獻度為基準的稿酬分配機制，實現(xiàn)月度稿費支出成本降低33.5%，人力投入產(chǎn)出比優(yōu)化42%；更重要的是，頻道打破“編制崇拜”和身份限制，建立“基礎(chǔ)薪資+創(chuàng)意分成”的混合薪酬模式，百萬級、千萬級播放量內(nèi)容分別給予5%、10%的額外獎勵，設(shè)立年度創(chuàng)新獎和項目分紅，同時構(gòu)建專業(yè)崗與管理崗并行的晉升路徑，首席記者待遇對標中層干部，以長效激勵破解人才流失困局，讓團隊從“要我創(chuàng)作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獎?chuàng)作”。

三、風芒實踐的行業(yè)啟示：地方廣電系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型的核心邏輯

湖南都市頻道風芒新聞的改革實踐，并非適用于單一媒體的個性化探索，而是提煉出了地方廣電媒體實現(xiàn)系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型的核心邏輯，為行業(yè)破解轉(zhuǎn)型困境提供了四大關(guān)鍵啟示，其本質(zhì)是讓地方廣電重新回歸“內(nèi)容價值”與“用戶價值”的核心，以制度創(chuàng)新釋放人才活力，以專業(yè)能力提升傳播力。

（一）組織重構(gòu)：從“層級化”到“彈性化”，適配融媒生產(chǎn)節(jié)奏

地方廣電的組織架構(gòu)改革，核心是打破傳統(tǒng)的層級壁壘和欄目邊界，構(gòu)建“彈性化+模塊化”的新型組織架構(gòu)，讓內(nèi)容生產(chǎn)適配移動端“快、準、新”的傳播節(jié)奏。風芒新聞的扁平化改革證明，地方廣電必須樹立“移動優(yōu)先”的核心戰(zhàn)略，將新媒體傳播力作為生產(chǎn)的核心導向，通過資源整合、題材統(tǒng)籌，實現(xiàn)大小屏一體策劃、分類生產(chǎn)，讓組織架構(gòu)成為融媒生產(chǎn)的支撐，而非束縛。同時，通過工作室IP孵化機制，打造“1+N”傳播集群，給予采編人員一定的運營自主權(quán)，既能發(fā)揮主流媒體的內(nèi)容底線優(yōu)勢，又能激活個人的創(chuàng)新活力，讓媒體賬號從“單一平臺”變?yōu)椤叭蚣骸薄?/p>

（二）人才培養(yǎng)：從“全能化”到“垂直化”，打造專業(yè)核心競爭力

融媒時代的人才培養(yǎng)，要跳出“全能誤區(qū)”，地方廣電無需追求讓每個采編人員都掌握所有技能，而是要通過垂直分工，讓每個崗位、每個人員形成自己的核心專長，以專業(yè)化分工實現(xiàn)團隊的整體能力升級。風芒新聞的五大專業(yè)組別分工，讓各環(huán)節(jié)聚焦核心職能，實現(xiàn)了“人盡其才、才盡其用”。同時，地方廣電要打破身份限制，激活全域人才資源，無論是資深主持人還是普通攝像、司機，只要具備適配融媒生產(chǎn)的能力，都能成為新媒體內(nèi)容生產(chǎn)的核心力量；更要建立常態(tài)化的技能培訓體系，讓采編人員的能力跟上技術(shù)迭代的節(jié)奏，實現(xiàn)從傳統(tǒng)大屏采編人員到復合型數(shù)字內(nèi)容生產(chǎn)者的躍遷。

（三）生產(chǎn)轉(zhuǎn)型：從“內(nèi)容中心”到“用戶中心”，以數(shù)據(jù)驅(qū)動精準生產(chǎn)

地方廣電的融媒轉(zhuǎn)型，首要的是生產(chǎn)思維的轉(zhuǎn)變，即從“我生產(chǎn)什么，用戶看什么”的大屏思維，轉(zhuǎn)向“用戶需要什么，我生產(chǎn)什么”的用戶思維。風芒新聞通過崗位職責的重新定義，讓記者成為“現(xiàn)場產(chǎn)品經(jīng)理”、編輯成為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)分析師”，核心就是讓內(nèi)容生產(chǎn)全程圍繞用戶需求展開。同時，地方廣電要建立完善的傳播效果評估體系，以數(shù)據(jù)分析挖掘用戶需求、指導選題策劃，破解憑經(jīng)驗生產(chǎn)的行業(yè)痛點，讓數(shù)據(jù)成為內(nèi)容生產(chǎn)的“指南針”，讓每一條內(nèi)容都能精準觸達用戶，實現(xiàn)傳播效果的最大化。

（四）激勵革新：從“數(shù)量導向”到“價值導向”，構(gòu)建長效激勵機制

地方廣電的改革能否落地，關(guān)鍵在于考核激勵體系的同步改革，只有讓激勵機制與融媒生產(chǎn)相適配，才能激活團隊的創(chuàng)作內(nèi)生動力。風芒新聞的考核改革證明，地方廣電必須打破按條計酬的傳統(tǒng)模式，建立以傳播效果、內(nèi)容價值為核心的量化考核體系，將爆款創(chuàng)作、傳播力提升納入考核核心指標；同時，要構(gòu)建梯度化、長效化的激勵機制，通過流量獎勵、創(chuàng)意分成、利潤分紅等方式，讓采編人員的付出與收益相匹配；更要打破“編制崇拜”，建立專業(yè)崗與管理崗并行的晉升路徑，以事業(yè)留人、以待遇留人、以職業(yè)留人，破解核心人才流失的行業(yè)痛點。

四、結(jié)語

地方廣電媒體的深度融合，從來不是大屏與小屏的簡單物理疊加，也不是技術(shù)與設(shè)備的單純更新?lián)Q代，而是一場觸及組織架構(gòu)、人才能力、生產(chǎn)思維、考核激勵的系統(tǒng)性變革。風芒新聞的實踐證明，地方廣電要實現(xiàn)融媒轉(zhuǎn)型的突破，就必須跳出“局部改革”的思維，以制度創(chuàng)新破解體制機制壁壘，以專業(yè)分工實現(xiàn)人才能力升級，以用戶思維重構(gòu)內(nèi)容生產(chǎn)體系，以效果導向激活團隊創(chuàng)新活力，最終構(gòu)建起“資源整合—轉(zhuǎn)化—變現(xiàn)”的融媒閉環(huán)。

作為主流輿論陣地，地方廣電媒體的融媒轉(zhuǎn)型，不僅是自身生存發(fā)展的需要，更是踐行“主力軍挺進主戰(zhàn)場”戰(zhàn)略要求的必然選擇。在媒體融合向縱深推進的未來，地方廣電唯有以系統(tǒng)性變革為核心，打破傳統(tǒng)思維與體制的雙重桎梏，以價值創(chuàng)造為導向，構(gòu)建適配融媒時代的生產(chǎn)與傳播體系，才能在激烈的媒體競爭中守住主流輿論陣地，實現(xiàn)從“融媒融合”到“全員轉(zhuǎn)型”的質(zhì)變，打造具有區(qū)域影響力和全國傳播力的融媒新生態(tài)。而風芒新聞的系統(tǒng)性變革實踐，也為地方廣電的融媒轉(zhuǎn)型，提供了可復制、可推廣的行業(yè)樣本與實踐路徑。