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《質(zhì)量免費》[美]菲利浦·克勞士比 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9403篇深度好文：6842字 | 18 分鐘閱讀

如果我問你，企業(yè)最大的成本黑洞是什么？你可能會想到原材料漲價、人力成本上升或者市場營銷費用。但有一項成本，它悄無聲息地吞噬著企業(yè)利潤，卻被絕大多數(shù)管理者視而不見——那就是“質(zhì)量浪費” 。

當(dāng)你的生產(chǎn)線不斷出現(xiàn)返工，當(dāng)你的客戶投訴電話響個不停，當(dāng)你的維修成本不斷侵蝕利潤……你是否曾想過，這些問題背后隱藏著怎樣驚人的成本黑洞？很多企業(yè)管理者陷入了一個致命誤區(qū)：“追求質(zhì)量意味著增加成本”。

他們寧愿在產(chǎn)品出廠前設(shè)置層層檢驗，也不愿從一開始就把事情做對；他們習(xí)慣了“救火式”管理，卻從未意識到“預(yù)防才是真正的解決方案”。

菲利浦·克勞士比（Philip B.Crosby）在《質(zhì)量免費》中一針見血地指出：“質(zhì)量不僅免費，它還是一棵貨真價實的搖錢樹。”那些因為一開始沒做對而必須采取的補救措施，才是吞噬企業(yè)利潤的真正元兇。

在這個“誰也不知道明天這一行會變成什么模樣”的時代，改進獲利能力的方法并不多。如果企業(yè)能在確保質(zhì)量上下工夫，很可能就會把利潤提高營業(yè)總額的5%～10%。這些多出來的錢，可以說是免費奉送的。

一、第一次做對，成本最低

“第一次就把事情做對，比反復(fù)修改要便宜得多?！?/b>克勞士比最初提出這個觀點時，許多人認為這是顯而易見的道理，甚至不相信會有企業(yè)為這樣的建議付錢。

然而事實證明，這正是企業(yè)最需要、卻最容易被忽視的管理智慧。

什么叫作“確定質(zhì)量”？即讓人們把他們必須做的、值得去做的事情在“第一次做的時候就做對”。

所謂“人們”，包括組織的最高管理層和基層員工。畢竟高級管理層的工作之一，便是確保所有的管理功能都能正常發(fā)揮作用。問題在于，每一個坐到最高管理職位上的人，都只是從某一部門獲得升遷的。

由于這些部門的職責(zé)都是有限的、特定的，所以他們或許不了解如何來確定質(zhì)量。最糟糕的是，就怕他們自以為確實了解怎么做。

克勞士比在書中講述了自己職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變。他最初從事質(zhì)量工作時擔(dān)任B-74轟炸機的防火控制系統(tǒng)的初級測試技師，完全未受過這一行的相關(guān)培訓(xùn)。

在那段時間里，他學(xué)會了調(diào)整及衡量的簡單方法，卻從未真正想過為什么要做這些工作。

直到接觸到“可靠性”的觀念及實際做法，他才開始思考一個根本性問題：如果這些問題的發(fā)生都可以事前防止的話，為什么還要花那么多時間來查找、修理以及解決問題呢？

當(dāng)時全世界似乎都相信，預(yù)防至少是大幅度地預(yù)防是一件必須卻又難以達成的、不切實際的事情。

克勞士比回憶說：“我和許多人進行過誠摯的長談，他們都明確地表示，要通過預(yù)防來達成真正的質(zhì)量改進是不可能的事：‘工程師不肯合作?！畼I(yè)務(wù)員根本就是朽木不可雕，而且又滑頭?！呒壒芾韺痈韭牪贿M這些觀念。’‘質(zhì)量專家自己都不相信能做得到?！?/p>

然而，正是在這種普遍悲觀的環(huán)境中，克勞士比看到了機會。這是一個大家都想解決，卻又不認為是自己責(zé)任的問題。他需要做的就是找出一個讓大家都能為改進質(zhì)量而負責(zé)的方法，但又不需要人們承認過去的錯誤。

此后的數(shù)年間，當(dāng)他對質(zhì)量管理了解得更多后，便體會到傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方法并不一定有效。雖然質(zhì)量經(jīng)理們驕傲地宣稱，他們是某一工作過程的質(zhì)量負責(zé)人，然而，當(dāng)他們無法解決公司所有的質(zhì)量問題時，時常就會不怎么光彩地被炒魷魚。

克勞士比分享了自己的親身經(jīng)歷：“作為一個項目質(zhì)量主管，我經(jīng)常在每周召開的經(jīng)理會議中遭到攻擊與批評，說我沒有達成既定的目標。而來自工程設(shè)計、制造以及銷售部門的真正元兇，則偷偷地打著呵欠，盼望會議趕快結(jié)束，以便能回去做他們的重要工作?！?/p>

事情再清楚不過了：有些觀念是如此根深蒂固，你無法光憑著指出它們的錯誤，就改變它們。

質(zhì)量成本包括所有由于工作沒有第一次做對而產(chǎn)生的費用：“廢料和返工成本、售后服務(wù)和保修費用、額外的檢驗和測試、客戶流失帶來的損失”。

在ITT公司實施質(zhì)量改進方案期間，質(zhì)量成本占銷售額的比例從最初的約20%下降到2.5%。僅1968年至1976年間，通過缺陷預(yù)防節(jié)省的成本就達到了驚人的5.3億美元。

傳統(tǒng)質(zhì)量管理就像消防隊，總是在問題發(fā)生后才趕往現(xiàn)場。而現(xiàn)代質(zhì)量管理應(yīng)該是預(yù)防系統(tǒng)，在問題發(fā)生前就將其消除。

質(zhì)量不是質(zhì)量部門的責(zé)任，而是“每一個部門、每一位員工的責(zé)任”。只有當(dāng)管理層認識到這一點，企業(yè)才能真正開始質(zhì)量改進之旅。

二、零缺陷：不是遙不可及的理想，

而是最基本的工作標準

克勞士比提出：“零缺陷不是一種激勵手段，而是一種工作標準?！?/b>許多企業(yè)將零缺陷視為遙不可及的理想，或是一種激勵員工的口號?？藙谑勘葟氐最嵏擦诉@一觀念：零缺陷應(yīng)該是“最基本的工作要求”。

“質(zhì)量就是符合要求，而不是‘好’。”這是克勞士比質(zhì)量管理哲學(xué)的第一塊基石。傳統(tǒng)觀念中，質(zhì)量往往與“奢華”“精美”“高檔次”等模糊概念掛鉤，導(dǎo)致管理者在追求質(zhì)量時無所適從。

克勞士比認為，質(zhì)量必須被明確定義為“符合要求”。這意味著：要求必須清晰、明確、可衡量；要么符合要求，要么不符合要求，沒有中間地帶；質(zhì)量不再是“主觀感受”，而是“客觀事實”。

書中講述了一位質(zhì)量經(jīng)理的親身經(jīng)歷。他發(fā)現(xiàn)公司的機械加工廠無法按圖紙生產(chǎn)零件，因為如果完全按圖生產(chǎn)，產(chǎn)品根本組裝不起來。工廠里只有幾位經(jīng)驗豐富的老師傅知道“在這里刮一點，在那里刮一下”，才能讓產(chǎn)品勉強可用。

這個發(fā)現(xiàn)令人震驚：“公司管理層已經(jīng)失去了對生產(chǎn)過程的控制”，反而要看老師傅的臉色行事。當(dāng)產(chǎn)品不能按照設(shè)計生產(chǎn)時，所有的市場調(diào)研、營銷計劃都變成了自欺欺人的劇本。

許多管理者習(xí)慣于說“盡量做好”“已經(jīng)足夠好了”，這種模糊的標準正是質(zhì)量問題的根源。克勞士比主張設(shè)定“零缺陷的工作標準”——一個不會被誤解的標準，并讓所有人都清楚這個標準。

你的企業(yè)里是否也存在這樣的情況？設(shè)計師認為“這個公差范圍可以放寬”，生產(chǎn)人員認為“這個瑕疵客戶不會注意到”，銷售認為“這個功能客戶可能用不到”……這些“差不多”的思維，最終累積成客戶手中的問題產(chǎn)品。

工人能否生產(chǎn)出符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品？克勞士比堅信他們可以。問題往往出在管理者設(shè)定的模糊標準上。

實踐路徑包括：明確每一項工作的具體要求，確保這些要求被每個相關(guān)的人理解，提供達到這些要求所需的工具和培訓(xùn)，并且堅決不接受任何不符合要求的輸出。這些步驟需要管理層以身作則，將零缺陷融入日常運營的每一個環(huán)節(jié)。

三、質(zhì)量改進的四大支柱：

從文化變革到系統(tǒng)落地

1965年，ITT的最高管理層決定要以全公司為基礎(chǔ)來進行質(zhì)量方面的改進。

為了實施這一質(zhì)量方案，克勞士比設(shè)定了四個目標：在每一項工作中設(shè)立一個強有力的質(zhì)量管理方案；消除意料之外的不符合要求的問題；降低質(zhì)量成本；使ITT成為全世界的質(zhì)量標準。

這些目標的達成，并不是由于在企業(yè)總部設(shè)立了龐大的幕僚群，而是在每一個潛在問題尚未萌芽時即予以拔除。

這個任務(wù)最初只由克勞士比以及一位他和另外兩個人共用的秘書來完成。情形有點像是他們一邊將手上所有的東西綁成一個救生筏，一邊被急流沖下險灘。

實施完整的企業(yè)質(zhì)量方案需要四大支柱的支撐，這四大支柱必須能互補所長。雖然它們都是在同一工作過程中完成的，我們卻必須分開來一一討論。

第一大支柱：管理層的參與及態(tài)度

這一支柱的正確名稱應(yīng)是“參與”而非“支持”。在碰到質(zhì)量問題的時候，管理層必須立刻親自參與，并且態(tài)度積極。員工會經(jīng)常觀察及衡量管理者，以便能知道持有什么樣的態(tài)度和信念比較有利。

因此，讓各個階層的管理者都對質(zhì)量有正確的態(tài)度和認識，不僅是重要的，而且是決定一切成敗的因素。

在ITT最初的那幾年，大部分行動都是針對去除錯誤的觀念，灌輸那些能夠支持“完整體系”的觀念。

公司定期四處舉辦研討會，那些曾經(jīng)參與過質(zhì)量方案制定并且學(xué)到如何正確地看待質(zhì)量的總經(jīng)理和廠長，都可以為質(zhì)量做見證。

成功的故事就此開始流傳：“這套方案的確有效，你們可以相信這些搞質(zhì)量的家伙們?！?967年，公司新增加了一位質(zhì)量經(jīng)理；1968年，質(zhì)量部門成為公司一個獨立的部門，這時候又有3名資深經(jīng)理從其他部門調(diào)過來加入質(zhì)量團隊。

通過一個小組接著一個小組、一個部門接著一個部門的方式，質(zhì)量工作在ITT全面推行。通過入門引導(dǎo)、幫助、談話、指導(dǎo)、表揚等方式，不斷地推進工作。

新加入公司的管理者覺得參加質(zhì)量方案是每日必需的，而且也是上級期待的事。因此，他們都會跟著一起走?？藙谑勘缺硎荆骸敖裉?，你將很難找到一位ITT的主管級人員不曾接受過我們這套真理的洗禮?！?/p>

第二大支柱：專業(yè)的質(zhì)量管理

以前想要在ITT各部門內(nèi)找到許多質(zhì)量管理人員是不可能的事，因為他們被埋沒在技術(shù)或生產(chǎn)工作中。因此，ITT以地區(qū)為基礎(chǔ)，成立質(zhì)量委員會。

美國本部和歐洲ITT公司的質(zhì)量專家們聚在一起互相幫助，找出公司所需要的方案。ITT總共建立了27個根據(jù)產(chǎn)品線或服務(wù)種類成立的質(zhì)量委員會。

此外，在歐洲和美國都各有一個由各質(zhì)量委員會主席組成的管理委員會，這樣各分會間的溝通就變得十分方便，而且頗具成效。

為了支持這些委員會和方案，ITT還成立了質(zhì)量學(xué)院，教授諸如“質(zhì)量管理和產(chǎn)品合格規(guī)格”的課程。

這個學(xué)院從成立迄今，總共頒發(fā)了2.4萬張結(jié)業(yè)證書。每一次當(dāng)學(xué)院認為已沒人可教時，便又會立刻涌現(xiàn)出濟濟一堂的學(xué)員。這個方案一直都非常有效，讓所有ITT的質(zhì)量專家都可以按照同樣的方式認識和理解。

在組織層面，質(zhì)量人員獲得了解放，并且至少在符合他們水平的層面進行報告，這增強了項目正確實施的可能性。

第三大支柱：原則性方案

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方法是消極而狹隘的，ITT的情形也一樣。這類方法由于偏重于產(chǎn)品性能，往往令管理層缺乏興趣。為了克服這一點，ITT建構(gòu)了許多計劃，包括一些可以在各單位部門實施的實用活動。

所有ITT的質(zhì)量方案，其基礎(chǔ)都在于通過缺陷預(yù)防來改進質(zhì)量。

這是一項包含14個步驟的質(zhì)量改進方案，包括：管理層的決心、質(zhì)量改進小組、質(zhì)量衡量、質(zhì)量成本評估、質(zhì)量意識、改正行動、零缺陷計劃、員工教育、零缺陷日、目標設(shè)定、消除錯誤成因、贊賞、質(zhì)量委員會、從頭再來。

此方案已在ITT公司的每一家子公司實施過，不管是工業(yè)的，還是服務(wù)業(yè)的。有些非常成功，有些則不如預(yù)期，不過沒有一家子公司的質(zhì)量變得更糟。

要讓人們了解他們需要這樣一個質(zhì)量方案，并對其產(chǎn)生信心，這需要四五年的時間。

ITT開發(fā)出來的其他方案還包括：“加油的一天”——一套征求降低成本構(gòu)想的方案；“零缺陷30”——一套為期30天的錦囊妙計，它裝在一個盒子里，供1名主管及其8～10名下屬使用。

第四大支柱：贊賞制度

贊賞制度對任何質(zhì)量方案都極為重要，然而它卻常被忽視，或者實施得不恰當(dāng)。如果做得正確的話，它將會成為整個體系中耀眼的“明星”。

ITT在1971年設(shè)立了“質(zhì)量指環(huán)”活動。原先的構(gòu)想是要對那些曾經(jīng)大力支持質(zhì)量方案達5年以上，或者曾經(jīng)完成了某件了不起的工作并有杰出行為的人表示贊賞。

然而，它很快便成為一項由同級同事推舉優(yōu)勝者的活動。在此基礎(chǔ)上，公司完成了數(shù)以千計的提名活動，頒發(fā)過182個金戒指給優(yōu)勝者。

還發(fā)過數(shù)百枚銀制別針及獎狀給其他提名者。在每一項提名中，都把那些由下屬提出的候選者剔除，因為同級的提名比較有公信力。

質(zhì)量指環(huán)活動受到了非常認真的對待。獎品或獎狀的頒發(fā)，都是由公司總裁或董事長在正式的晚宴上進行，對許多受獎人而言，這是他們一生中最偉大的時刻。

跟這一活動的其他部分一樣，頒獎儀式充滿了莊嚴感，并且受到大家的尊重。大家對指環(huán)和別針的反應(yīng)充分證明一件事，那就是金錢的獎勵是不足為道的。

四、從不確定到確定：

質(zhì)量管理的五個成熟階段

克勞士比開發(fā)了“質(zhì)量管理成熟度方格”，將企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為五個階段，幫助企業(yè)診斷自身的質(zhì)量狀況并找到改進方向。

第一階段：不確定期

在這個階段，管理層不理解質(zhì)量是管理工具，常常將質(zhì)量問題歸咎于質(zhì)量部門，對質(zhì)量成本一無所知。實際上，處于這一階段的企業(yè)，質(zhì)量成本通常高達約20%。

企業(yè)在這個階段往往處于被動應(yīng)對狀態(tài)，質(zhì)量問題頻發(fā)，管理層對質(zhì)量管理缺乏基本認識。

第二階段：覺醒期

企業(yè)開始認識到質(zhì)量管理的價值，但不愿意投入必要的資源。質(zhì)量部門仍然是制造部門的一部分，缺乏獨立性。雖然開始有質(zhì)量成本報告，但報告數(shù)字往往遠低于實際情況。

這個階段的企業(yè)質(zhì)量成本實際約18%，但報告可能只有3%左右。管理層開始意識到問題，但還沒有采取實質(zhì)性行動。

第三階段：啟蒙期

管理層開始參與質(zhì)量改進，質(zhì)量部門開始向最高管理層報告，而不再僅僅是制造部門的下屬。質(zhì)量成本開始下降，實際約12%，報告約8%。企業(yè)開始建立系統(tǒng)的質(zhì)量改進計劃，但執(zhí)行還不夠深入和全面。

第四階段：智慧期

管理層完全理解質(zhì)量管理原則，質(zhì)量經(jīng)理成為公司重要成員，參與高層決策。質(zhì)量成本進一步下降，實際約8%，報告約6.5%。企業(yè)建立了全面的質(zhì)量管理系統(tǒng)，預(yù)防成為主要的質(zhì)量管理手段。

第五階段：確定期

質(zhì)量管理成為公司管理系統(tǒng)的基本部分，缺陷預(yù)防成為日?；顒?，質(zhì)量成本降至約2.5%。企業(yè)在這個階段已經(jīng)形成了強大的質(zhì)量文化，質(zhì)量問題很少發(fā)生，即使發(fā)生也能迅速有效地解決。

你的企業(yè)處于哪個階段？管理層是否真正理解質(zhì)量對利潤的貢獻？克勞士比強調(diào)，質(zhì)量改進必須從上而下推動。沒有管理層的真正參與和支持，任何質(zhì)量改進計劃都難以成功。

在ITT，質(zhì)量改進花了5～7年不遺余力地努力，才完成這樣一個文化的變革。高級管理層一旦了解到質(zhì)量的實際情況，便會支持這些計劃，參與這些計劃，并且從頭到尾都對質(zhì)量團隊鼓勵有加。

五、質(zhì)量不僅是競爭優(yōu)勢，

更是企業(yè)道德責(zé)任

克勞士比將質(zhì)量提升到企業(yè)倫理的高度：“產(chǎn)品安全不是法律問題，而是倫理問題。”他進一步指出，他從未見過哪個產(chǎn)品安全問題，其根本原因不是管理層中某人缺乏整體價值判斷而造成的。

“短期偷工減料，長期必然無利可圖?！辟|(zhì)量決策不僅僅是商業(yè)決策，更是道德決策。對客戶誠信，就是對企業(yè)未來負責(zé)。

當(dāng)企業(yè)能夠持續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)時，就建立了強大的競爭壁壘?？蛻糁艺\度提高，價格敏感度降低，企業(yè)獲得更大的定價權(quán)。

在歐洲，政府電信部門最初在ITT的每家工廠都派駐檢驗人員。經(jīng)過質(zhì)量改進，這些部門開始允許ITT自行進行最終檢驗，只是偶爾抽查。他們甚至告訴競爭對手：“向ITT看齊?！?/p>

質(zhì)量改進不僅適用于制造業(yè)，也同樣適用于服務(wù)業(yè)。許多人認為質(zhì)量管理只適用于制造業(yè)，克勞士比強烈反對這一觀點。

無論是制造產(chǎn)品還是提供服務(wù)，質(zhì)量的核心原則都是相同的：明確要求、預(yù)防缺陷、衡量結(jié)果、持續(xù)改進。ITT將質(zhì)量改進方案成功應(yīng)用于旅館、保險、汽車租賃等服務(wù)業(yè)，同樣取得了顯著成效。

當(dāng)然，服務(wù)業(yè)的質(zhì)量挑戰(zhàn)往往更加隱蔽：要求更難明確界定、缺陷更難即時發(fā)現(xiàn)、客戶感受更加主觀。應(yīng)對之道在于將服務(wù)過程分解為可衡量的步驟，為每一步設(shè)定明確標準，并通過客戶反饋持續(xù)改進。

六、質(zhì)量免費，利潤自來

克勞士比在《質(zhì)量免費》中傳遞的核心信息簡單而深刻：“質(zhì)量不是成本，而是利潤的源泉”。那些看似“節(jié)省”了質(zhì)量投入的企業(yè)，實際上正在支付更高的隱性成本——返工、維修、客戶流失、品牌損傷……

在當(dāng)今這個充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)能夠控制的因素并不多。質(zhì)量管理是為數(shù)不多的、完全掌握在企業(yè)自己手中的競爭優(yōu)勢。通過預(yù)防缺陷，企業(yè)不僅可以節(jié)省成本，更能贏得客戶信任，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

啟動你的質(zhì)量改進之旅，可以從以下幾點開始：

從最高管理層開始，建立對質(zhì)量的正確認知。沒有管理層的真正理解和參與，質(zhì)量改進注定失敗。管理層必須親自參與質(zhì)量活動，定期舉辦質(zhì)量研討會，讓成功部門分享經(jīng)驗，將質(zhì)量表現(xiàn)納入管理者的績效考核。

計算真實的質(zhì)量成本，讓數(shù)字說話。大多數(shù)企業(yè)嚴重低估了自己的質(zhì)量成本。通過系統(tǒng)計算和報告質(zhì)量成本，讓管理層看到質(zhì)量改進的潛在收益，這是獲得支持的關(guān)鍵一步。

制定明確的質(zhì)量政策，讓每個人都理解。質(zhì)量政策不能是模糊的口號，必須是具體、可衡量、可執(zhí)行的要求。每個人都必須清楚知道什么是符合要求的，什么是不符合要求的。

組建跨部門的質(zhì)量改進團隊。質(zhì)量不是質(zhì)量部門的事，而是每個人的責(zé)任。建立跨部門的質(zhì)量委員會和質(zhì)量改進小組，確保全公司使用統(tǒng)一的質(zhì)量語言和方法。

實施14個步驟，持續(xù)改進。質(zhì)量改進不是一次性項目，而是一個持續(xù)循環(huán)的過程。最重要的是第一步——管理層的決心。沒有這一條，其他所有步驟都難以真正落地。

質(zhì)量免費，但需要投入；質(zhì)量免費，但需要承諾；質(zhì)量免費，但需要堅持。那些愿意在這條路上堅定不移的企業(yè)，終將發(fā)現(xiàn)：“最好的質(zhì)量，就是最便宜的生意。”

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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