作者 | 陳振

來源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：上半年還在虧損的藍(lán)月亮，在下半年就開始逆風(fēng)翻盤了。

貨架上永遠(yuǎn)占據(jù)C位的藍(lán)月亮，這兩年的日子過得有點(diǎn)“魔幻”。

一邊是穩(wěn)坐洗衣液賽道頭把交椅的榮光，巔峰時(shí)期市值沖破千億港元，渠道里隨處可見的品牌露出。

另一邊卻是2024年突然變臉的虧損財(cái)報(bào)，7.49億港元的凈虧損，讓不少消費(fèi)者直呼“沒想到”。

在流量紅利退潮、行業(yè)內(nèi)卷到“卷包裝、卷成分、卷價(jià)格”的2025年，這家國(guó)民老品牌突然甩出一記反轉(zhuǎn)大招。

全年虧損同比收窄不少于50%，從7.49億港元的深坑，砍半到3.75億港元以下。

讓人意外的是，2025年上半年還是虧著4.35億港元的它，下半年預(yù)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)至少0.6億港元的盈利。

從“燒錢換規(guī)?！钡健爸寡笥?，藍(lán)月亮反轉(zhuǎn)的背后，到底藏著什么樣的門道？

砍掉無效營(yíng)銷

從“倒貼直播”到“自營(yíng)翻盤”

藍(lán)月亮的虧損，曾經(jīng)是典型的“營(yíng)銷反噬”。

2024年為搶占線上流量高地，它把銷售及分銷開支從2023年的32.44億港元狂增至50.49億港元，同比暴漲55.6%。

這一數(shù)字，直接碾壓了同年16.8%的營(yíng)收增速。

更夸張的是，它在2024年上半年與抖音“廣東夫婦”等頭部達(dá)人的合作專場(chǎng)，單場(chǎng)投流費(fèi)高達(dá)4000萬元，還送出5000臺(tái)蘋果手機(jī)。

即便創(chuàng)下7500萬至1.2億元的GMV紀(jì)錄，最終還是“倒貼錢”收?qǐng)觥?/p>

這種燒錢換曝光的玩法，在日化行業(yè)早已行不通。

像立白、奧妙這樣的頭部品牌，其銷售費(fèi)用率長(zhǎng)期穩(wěn)定在10-15%區(qū)間，而藍(lán)月亮2024年的銷售費(fèi)用占比就飆升到59%。

相當(dāng)于每賺100港元營(yíng)收，就要花59港元在營(yíng)銷上。

2025年，藍(lán)月亮終于按下了“止血鍵”。

上半年銷售及分銷開支從2024年同期的22.01億港元降至19.10億港元；一般及行政開支降至4.5億港元，相當(dāng)于砍掉了近4億冗余開支。

其實(shí)這場(chǎng)成本變革的核心，是對(duì)“無效流量”的精準(zhǔn)切割。

在抖音這個(gè)渠道，藍(lán)月亮2025年的達(dá)人帶貨占比從2024年的超70%降至58.67%；品牌自營(yíng)占比反而提升至 28.38%。

不再依賴頭部達(dá)人的“天價(jià)坑位費(fèi)”，轉(zhuǎn)而深耕官方直播間，既讓成本下降了，還提升了轉(zhuǎn)化效率。

對(duì)比2024年，藍(lán)月亮2025年轉(zhuǎn)化率超10%的月份從5個(gè)增至7個(gè)。

對(duì)比行業(yè)來看，藍(lán)月亮的成本優(yōu)化路徑相當(dāng)硬核。

它沒有盲目跟風(fēng)降價(jià)促銷，而是通過“削減達(dá)人傭金、優(yōu)化物流倉(cāng)儲(chǔ)、集中采購(gòu)”的組合拳，在保持產(chǎn)品定價(jià)穩(wěn)定的前提下，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用率的持續(xù)下降。

這種“精準(zhǔn)節(jié)流”而非“全面收縮”的策略，讓它在控制成本的同時(shí)，還能保留核心研發(fā)投入。

2021-2023年藍(lán)月亮的研發(fā)費(fèi)用約1億港元，2024年僅為0.44億港元。

如今成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，研發(fā)投入的提升也有了空間。

不過，日化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是產(chǎn)品力的競(jìng)爭(zhēng)，立白、寶潔等企業(yè)之所以能長(zhǎng)期保持盈利，核心在于將銷售費(fèi)用控制在合理區(qū)間的同時(shí)，持續(xù)加碼研發(fā)創(chuàng)新。

藍(lán)月亮要想真正擺脫“重營(yíng)銷、輕研發(fā)”的標(biāo)簽，還得把成本優(yōu)化省下的資金，切實(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力。

告別線上依賴

玩轉(zhuǎn)全渠道平衡術(shù)

如果說成本控制是“止血”，那渠道重構(gòu)就是藍(lán)月亮的“造血”關(guān)鍵。

長(zhǎng)期以來，藍(lán)月亮的渠道戰(zhàn)略搖擺不定，這一決策失誤，也埋下了后續(xù)發(fā)展的隱患。

2015年退出沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等KA渠道，押注自建“月亮小屋”的新零售模式。

最終以失敗告終，等到2017年重返線下時(shí)，市場(chǎng)已被立白等品牌瓜分。

渠道布局的反復(fù)折騰，直接反映在營(yíng)收結(jié)構(gòu)上；2021-2024年，藍(lán)月亮線下分銷商收入占比從50.1%降至36.5%。

線下基本盤失守的后遺癥，在2025年上半年爆發(fā)。

失去線下渠道的流量對(duì)沖，線上業(yè)務(wù)獨(dú)木難支，最終錄得20.68億港元收入，同比下滑8.9%。

但轉(zhuǎn)機(jī)也恰恰來自線下。2025年上半年，藍(lán)月亮線下分銷商收入同比增長(zhǎng)15%至8.37億港元，成為三大渠道中唯一正增長(zhǎng)的板塊。

這背后有著兩個(gè)核心動(dòng)作。一是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)終端門店，優(yōu)化貨架陳列、強(qiáng)化導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)以提升單店坪效；二是深度下沉三四線城市，借國(guó)民品牌信任紅利填補(bǔ)渠道空白。

對(duì)比線下渠道龍頭立白，藍(lán)月亮的追趕路徑清晰可循。

立白早已搭建“KA賣場(chǎng)+社區(qū)超市+鄉(xiāng)鎮(zhèn)便利店”的全層級(jí)覆蓋網(wǎng)絡(luò)，下沉市場(chǎng)終端門店超百萬家；藍(lán)月亮則通過與區(qū)域分銷商合作，快速補(bǔ)齊這一短板。

不過《2024家清產(chǎn)業(yè)帶趨勢(shì)洞察》顯示，線上仍是家清消費(fèi)主流渠道，線下增長(zhǎng)空間仍需市場(chǎng)檢驗(yàn)。

所以線上的調(diào)整也很關(guān)鍵，雖然整體線上收入下滑，但抖音等新興電商平臺(tái)依然是新客增長(zhǎng)引擎。

藍(lán)月亮的做法是“降本增效”，減少付費(fèi)流量投放，轉(zhuǎn)而通過短視頻內(nèi)容種草、官方直播間場(chǎng)景化營(yíng)銷，來提升自然流量占比。

這種調(diào)整雖然短期影響了GMV，但長(zhǎng)期來看，線上渠道68.1%的營(yíng)收占比依然是核心支柱，而線下15%的增長(zhǎng)則形成了有效對(duì)沖，讓渠道結(jié)構(gòu)更趨健康。

從行業(yè)邏輯看，藍(lán)月亮的渠道轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是對(duì)“先規(guī)模后盈利”模式的反思。

2021-2024年，其營(yíng)收穩(wěn)定在80億級(jí)，但凈利潤(rùn)連續(xù)四年下滑，從10.14億港元跌至虧損7.49億港元，深陷“規(guī)模不賺錢”困局。

流量紅利消退后，“規(guī)?！迸c“盈利”的平衡邏輯已然生變：不再是“先跑馬圈地再收割”，而是“精準(zhǔn)圈地和即時(shí)收割”。

藍(lán)月亮2025年的渠道調(diào)整，正是這一邏輯的具象落地。

摒棄單純的渠道規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而通過線上線下協(xié)同發(fā)力，提升全渠道的投入產(chǎn)出比。

隱形冠軍的焦慮

市占率第一為何不賺錢？

作為“洗衣液一哥”，藍(lán)月亮的品牌認(rèn)知度幾乎無人能及。

2008年率先押注洗衣液賽道，憑借郭晶晶代言的強(qiáng)曝光，迅速將洗衣液從不足4%的市場(chǎng)份額推向主流，至今仍在核心品類保持市占率第一。

但奇怪的是，這種優(yōu)勢(shì)沒能轉(zhuǎn)化為盈利優(yōu)勢(shì)，反而陷入“市占率第一，凈利潤(rùn)倒數(shù)”的尷尬。

核心問題就出在“品牌力的轉(zhuǎn)化效率”上，藍(lán)月亮的品牌認(rèn)知度高，但忠誠(chéng)度和溢價(jià)能力卻相對(duì)薄弱。

一方面，其主推的“濃縮+” 至尊系列定價(jià)高達(dá)119元/ 2.64kg，對(duì)應(yīng)每500g價(jià)格22.5元，高于行業(yè)平均水平，但產(chǎn)品創(chuàng)新卻有些跟不上定價(jià)。

沒有洗衣凝珠這類爆品，現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)新也多為“微調(diào)”，不是很能支撐溢價(jià)。

另一方面，沒有建立起有效的會(huì)員體系和私域流量池，消費(fèi)者購(gòu)買決策更多依賴價(jià)格促銷，而非品牌認(rèn)同。

對(duì)比行業(yè)內(nèi)“品牌力+盈利雙優(yōu)”的企業(yè)，就看得出差距。

以多芬為例，其通過“溫和清潔”的核心賣點(diǎn)，持續(xù)強(qiáng)化品牌認(rèn)知，同時(shí)構(gòu)建了從沐浴露到身體乳的產(chǎn)品矩陣，通過會(huì)員積分、個(gè)性化推薦等方式提升復(fù)購(gòu)率。

即便定價(jià)高于同類產(chǎn)品，還能保持穩(wěn)定的盈利能力。

還有立白，通過“天然成分”的差異化定位，兼顧大眾市場(chǎng)與中高端需求，線下渠道的深度覆蓋讓其在控制營(yíng)銷成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與盈利的雙贏。

而藍(lán)月亮的品牌力與盈利水平不匹配，還源于“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與質(zhì)量爭(zhēng)議”的雙重消耗。

有數(shù)據(jù)顯示，2025年7月，藍(lán)月亮在抖音的成交均價(jià)為119.6元，高于立白的58.1元與活力28的15.4元，可高價(jià)并未帶來對(duì)應(yīng)的品質(zhì)認(rèn)同。

2024年以來，“1818黃金眼”報(bào)道的褪色問題、小紅書用戶反映的“色漬”問題，以及黑貓投訴平臺(tái)上1024條的相關(guān)投訴，都在影響著品牌的信任根基。

當(dāng)品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)化為“負(fù)面口碑”，盈利自然無從談起。

突圍全品類

一瓶沐浴露能否撬動(dòng)第二曲線？

要說藍(lán)月亮的其他核心痛點(diǎn)，就是“單品類依賴”的風(fēng)險(xiǎn)。

2025年上半年，其衣物清潔護(hù)理產(chǎn)品收入26.4億港元，占總營(yíng)收比重高達(dá)87%，同比卻仍下滑4.6%。

這種“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的模式，在日化行業(yè)是行不通的了。

像聯(lián)合利華、寶潔等跨國(guó)巨頭之所以能穿越周期，核心是在于多品類均衡發(fā)展，個(gè)人護(hù)理、家居清潔、美妝等板塊相互支撐，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。

2025年下半年，藍(lán)月亮也邁出了全品類突圍的關(guān)鍵一步，推出凈享泡沫沐浴露，正式進(jìn)軍個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)。

這款產(chǎn)品主打創(chuàng)新泡沫科技和氨基酸溫和清潔配方，瞄準(zhǔn)的是消費(fèi)者對(duì)“便捷高效、安全健康”的需求，試圖在競(jìng)爭(zhēng)激烈的個(gè)護(hù)市場(chǎng)分一杯羹。

但要撬動(dòng)第二曲線，藍(lán)月亮面臨的挑戰(zhàn)并不小。

從市場(chǎng)格局來看，沐浴露賽道早已是一片紅海。

多芬、力士等傳統(tǒng)巨頭占據(jù)了較多的市場(chǎng)份額，它們憑借多年的品牌積累、成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)、持續(xù)的營(yíng)銷投入，形成了堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

而新銳品牌觀夏憑借鮮明優(yōu)勢(shì)站穩(wěn)腳跟，它以“東方美學(xué)”為核心，做差異化定位，靠文化敘事與沉浸式體驗(yàn)打動(dòng)中高端用戶。

再通過私域精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，沉淀高粘性客群，復(fù)購(gòu)率表現(xiàn)亮眼。

而藍(lán)月亮作為個(gè)護(hù)賽道的后來者，缺乏個(gè)護(hù)品類的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)應(yīng)的渠道資源也有限，想要實(shí)現(xiàn)突圍難度不小。

不過，機(jī)會(huì)也同樣存在的。

一方面，個(gè)護(hù)市場(chǎng)仍保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，其中氨基酸類溫和清潔產(chǎn)品在市場(chǎng)的需求也不低，藍(lán)月亮的凈享泡沫沐浴露恰好契合這一消費(fèi)趨勢(shì)。

另一方面，藍(lán)月亮的品牌認(rèn)知度可實(shí)現(xiàn)跨界賦能，其洗衣液的海量家庭用戶，正好存在個(gè)護(hù)產(chǎn)品消費(fèi)需求，通過交叉營(yíng)銷與捆綁銷售，有望快速打開市場(chǎng)。

如果要走好品類擴(kuò)張路徑，藍(lán)月亮或許可以參考聯(lián)合利華的。

先是產(chǎn)品的精準(zhǔn)創(chuàng)新，不要只做表面文章，要聚焦泡沫科技、溫和配方，打造差異化賣點(diǎn)，規(guī)避同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

然后是高效聯(lián)動(dòng)渠道，依托現(xiàn)有線上線下網(wǎng)絡(luò)鋪貨，拓展個(gè)護(hù)專業(yè)渠道。

最后是場(chǎng)景化營(yíng)銷，強(qiáng)化沐浴露與洗衣液搭配使用場(chǎng)景，塑造“全家清潔解決方案”品牌形象。

不過，全品類擴(kuò)張還是不能“貪多求全”。

藍(lán)月亮或許可以先聚焦個(gè)人清潔護(hù)理賽道，在沐浴露基礎(chǔ)上逐步拓展洗發(fā)水等品類形成矩陣，再伺機(jī)進(jìn)軍其他領(lǐng)域。

畢竟日化行業(yè)的品類擴(kuò)張，拼的是耐心與積累，而非盲目跟風(fēng)。

2025年虧損收窄50%，對(duì)藍(lán)月亮來說是一場(chǎng)及時(shí)的“止血戰(zhàn)”，但絕不是這場(chǎng)變革的終點(diǎn)。

從成本控制到渠道重構(gòu)，從品牌升級(jí)到品類擴(kuò)張，藍(lán)月亮正在走出“燒錢換規(guī)?！?/strong>的誤區(qū)，邁向“精耕細(xì)作”的新階段。

當(dāng)流量紅利消退，市場(chǎng)從增量轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力便從“誰跑得更快”轉(zhuǎn)向“誰走得更穩(wěn)”，從“賺流量”轉(zhuǎn)向“賺利潤(rùn)”。

藍(lán)月亮的實(shí)踐，印證了消費(fèi)品行業(yè)沒有捷徑可走，唯有回歸產(chǎn)品本質(zhì)、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、深耕用戶價(jià)值，方能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

對(duì)藍(lán)月亮而言，未來的挑戰(zhàn)依舊不小；若是能攻克了一個(gè)個(gè)難題，那“復(fù)興”就指日可待了。

從藍(lán)月亮的轉(zhuǎn)型可以看出，規(guī)模不等于盈利、認(rèn)知不等于忠誠(chéng)、流量不等于價(jià)值。

只有平衡好規(guī)模與盈利、品牌與產(chǎn)品、流量與用戶，才能穿越周期，成為真正的行業(yè)強(qiáng)者。

藍(lán)月亮的故事還在繼續(xù)，這場(chǎng)關(guān)于“生存與發(fā)展”的考題，期待藍(lán)月亮未來的書寫。

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