在大公司里待久了，很多工程師都會(huì)有一種相似的體驗(yàn)：你越來(lái)越早地看出某些項(xiàng)目哪里不對(duì)勁，卻越來(lái)越少地選擇開(kāi)口。不是因?yàn)榭床怀鰜?lái)問(wèn)題，而是因?yàn)槟阋呀?jīng)見(jiàn)過(guò)太多“明明邏輯上站不住腳，卻依然按既定軌道一路向前”的項(xiàng)目。

技術(shù)討論往往只是表層，真正決定一個(gè)項(xiàng)目命運(yùn)的，常常是組織結(jié)構(gòu)、資源分配、晉升機(jī)制，以及那些沒(méi)人寫(xiě)進(jìn)設(shè)計(jì)文檔里的隱性規(guī)則。于是，一些項(xiàng)目在技術(shù)上并不差，卻從一開(kāi)始就注定難以落地；另一些問(wèn)題顯而易見(jiàn)，卻始終沒(méi)人愿意成為第一個(gè)站出來(lái)“潑冷水”的人。

隨著資歷增長(zhǎng)，工程師開(kāi)始意識(shí)到一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：在復(fù)雜組織里，“說(shuō)對(duì)的話(huà)”并不等于“能產(chǎn)生效果”。影響力是有限的，發(fā)聲是有成本的，而大多數(shù)失敗項(xiàng)目，并不是缺少聰明人，而是缺少合適的時(shí)機(jī)、位置和方式去阻止它。

下面這篇文章，正是基于一位 Google 資深工程師在 Google 工作 9 年的親身經(jīng)歷，講清楚了兩個(gè)問(wèn)題：為什么你不可能阻止所有糟糕項(xiàng)目，以及在現(xiàn)實(shí)世界中，工程師該如何更理性地使用自己的判斷力和影響力。

來(lái)源：https://lalitm.com/post/why-senior-engineers-let-bad-projects-fail/

作者 | Lalit Maganti 責(zé)編 | 蘇宓

出品 | CSDN（ID：CSDNnews）

當(dāng)年在我還是一名初級(jí)工程師的時(shí)候，我的經(jīng)理偶爾會(huì)在每周 1 對(duì) 1 的會(huì)議上向我傾訴他的一些不滿(mǎn)。他會(huì)指著另一個(gè)團(tuán)隊(duì)正在做的項(xiàng)目，說(shuō)：“我覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目不會(huì)成功，因?yàn)樗麄円婚_(kāi)始就選錯(cuò)了要解決的問(wèn)題?！?/p>

那時(shí)我常常會(huì)想：“既然你資歷這么深了，為什么不直接去跟他們談?wù)勀愕膿?dān)憂(yōu)呢？”在我看來(lái)，他明明有影響力，卻什么都不說(shuō)，實(shí)在有點(diǎn)浪費(fèi)。

頗具諷刺意義的是，就在上周，我也在向一位被我指導(dǎo)的同事解釋?zhuān)瑸槭裁次矣X(jué)得兄弟團(tuán)隊(duì)的一個(gè)項(xiàng)目遲早要調(diào)整方向，因?yàn)樗麄兊脑缙谠O(shè)計(jì)選擇存在缺陷。結(jié)果，我?guī)У倪@個(gè)工程師理所當(dāng)然地問(wèn)了我一個(gè)和我當(dāng)年一模一樣的問(wèn)題：“那你為什么不直接把你的看法告訴他們？”

這幾天，他的這個(gè)反問(wèn)一直縈繞在我的腦海里，因?yàn)槲乙庾R(shí)到，這些年我對(duì)這件事的看法已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。

根本答案其實(shí)是：正確和有效其實(shí)是兩回事。

在大公司里，指出你眼中“有問(wèn)題的項(xiàng)目”本身是一件好事，但前提是要有分寸。

有時(shí)候，所謂的資深，恰恰體現(xiàn)在你能意識(shí)到：和那些根本不會(huì)聽(tīng)的人爭(zhēng)論，并不值得；你的判斷力，應(yīng)該留在更合適的地方使用。

什么是“糟糕的項(xiàng)目”

我所說(shuō)的“糟糕項(xiàng)目”，可能體現(xiàn)在很多方面：

• 用戶(hù)體驗(yàn)層面（UX）：把產(chǎn)品做復(fù)雜了、再解決一個(gè)并不存在的問(wèn)題、破壞了已有的工作流

• 技術(shù)層面：設(shè)計(jì)過(guò)度復(fù)雜、選錯(cuò)技術(shù)棧、架構(gòu)性能糟糕

• 政策層面：追逐風(fēng)口、項(xiàng)目存在的主要目的只是為了支撐一次晉升

需要強(qiáng)調(diào)的是，在項(xiàng)目生命周期的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，一個(gè)項(xiàng)目到底“糟不糟”，其實(shí)是高度主觀做出的判斷。

軟件工程本質(zhì)上是一連串取舍的過(guò)程：這并不是要求所有工程師起初都能做出完美決定，而是在信息有限的情況下做出當(dāng)下最合理的選擇。不同的工程師完全可能在這些選擇上產(chǎn)生分歧，而真相往往要到很久以后才會(huì)顯現(xiàn)——有時(shí)甚至是項(xiàng)目上線多年之后。

經(jīng)驗(yàn)多了之后，你會(huì)對(duì)軟件項(xiàng)目產(chǎn)生一種很難解釋的“感覺(jué)”。有些項(xiàng)目一擺在你面前，你就會(huì)下意識(shí)地覺(jué)得：這事不太妙。

在我看來(lái)，這正是“糟糕項(xiàng)目”的征兆——還沒(méi)等問(wèn)題全面爆發(fā)，你心里已經(jīng)大概知道它會(huì)怎么收?qǐng)觥?/p>

從我個(gè)人經(jīng)歷來(lái)看，最讓我印象深刻的一次發(fā)生在幾年前的 Google。

當(dāng)時(shí) Google 公司內(nèi)部高調(diào)宣布了一個(gè)“顛覆性”的項(xiàng)目，該項(xiàng)目牽扯到兩個(gè)規(guī)模極其龐大的組織。從技術(shù)角度來(lái)看，這一項(xiàng)目非常驚艷，設(shè)計(jì)優(yōu)雅，充滿(mǎn)了應(yīng)對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的巧妙想法。

但我清楚地記得，發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)我轉(zhuǎn)頭對(duì)我的主管小聲說(shuō)了一句：“這個(gè)項(xiàng)目根本不可能成功，對(duì)吧？”

他看了我一眼，只回了一個(gè)字：“嗯?！?/p>

我們當(dāng)場(chǎng)就意識(shí)到了問(wèn)題所在：這個(gè)項(xiàng)目的前提，是讓一個(gè)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)去要求一個(gè)旗艦產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)放棄對(duì)其核心用戶(hù)流程的控制權(quán)。

從技術(shù)上講，這確實(shí)是正確的選擇；但在現(xiàn)實(shí)中，沒(méi)有任何負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)把如此核心的東西交給另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在政治層面，這個(gè)項(xiàng)目從一開(kāi)始就是一場(chǎng)幻想。

果不其然，該項(xiàng)目隨后在后臺(tái)默默推進(jìn)了將近兩年。每次快要上線時(shí)，都會(huì)被以“還沒(méi)準(zhǔn)備好”為由推遲。漸漸地，關(guān)于它的消息越來(lái)越少，直到有一天，我的郵箱里收到了那封幾乎不可避免的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向”郵件：資源被重新分配，代碼被刪除。官方說(shuō)法是公司“從這次嘗試中學(xué)到了很多”，但在我看來(lái)，它從一開(kāi)始就注定失敗。

技術(shù)上的優(yōu)雅固然重要，但政治現(xiàn)實(shí)，以及是否真正解決了正確的問(wèn)題，同樣重要，甚至同樣致命。

為什么你無(wú)法阻止他們所有人

當(dāng)我開(kāi)始逐漸注意到這些“糟糕項(xiàng)目”，也覺(jué)得自己多少有些經(jīng)驗(yàn)可以分享時(shí)，我很自然地產(chǎn)生了一種沖動(dòng)：把它們一個(gè)個(gè)指出來(lái)。主動(dòng)聯(lián)系負(fù)責(zé)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，直接告訴他們“這事不太對(duì)勁”，再用事實(shí)和邏輯解釋原因，試圖說(shuō)服對(duì)方。

我確實(shí)這么做過(guò)——但時(shí)間并不長(zhǎng)。很快我就意識(shí)到，這種做法背后的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我最初的預(yù)期。

首先，軟件公司天生就傾向于“快速行動(dòng)”。速度和交付被高度重視，而“擔(dān)憂(yōu)”本身就意味著減速，意味著要重新審視那些原本沒(méi)有納入計(jì)劃的事情。所以，除非你的問(wèn)題嚴(yán)重到足以壓過(guò)那股“先上線再說(shuō)”的慣性，否則你開(kāi)口的結(jié)果，大概率不會(huì)帶來(lái)任何實(shí)質(zhì)改變。更現(xiàn)實(shí)的情況是：你很可能會(huì)被直接忽略。

與此相關(guān)的還有一個(gè)問(wèn)題：就算對(duì)方認(rèn)真對(duì)待了你的意見(jiàn)，這種事也不能做得太頻繁。一兩次，你可能會(huì)被視為“在把關(guān)質(zhì)量的人”；次數(shù)多了，很快就會(huì)被貼上“負(fù)能量”“總是找麻煩”的標(biāo)簽——一個(gè)制造問(wèn)題的人，而不是解決問(wèn)題的人。更殘酷的是，你很少會(huì)因?yàn)樽柚沽恕盀?zāi)難的發(fā)生”而獲得認(rèn)可。因?yàn)槭裁炊紱](méi)發(fā)生，大家很快就忘了這件事。

此外，每一次反對(duì)，都有可能直接影響到某個(gè)人的晉升材料，或者某位 VP 的“心頭好項(xiàng)目”。你可能會(huì)因此燒掉一些橋梁，甚至結(jié)下一些“敵人”。在大公司里，有少數(shù)人不同意你是正常的業(yè)務(wù)成本；但如果這樣的人太多，它就會(huì)開(kāi)始反過(guò)來(lái)影響你自己的本職工作。

最后，還有心理層面的消耗。你只有一個(gè)人，而公司里有成百上千名工程師，分布在你“也許能幫得上忙”的各個(gè)角落。你的精力是有限的，但大公司制造糟糕想法的能力幾乎是無(wú)限的。

以我的親身經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，過(guò)度投入到“阻止壞項(xiàng)目”這件事里，很容易讓人變得憤世嫉俗，對(duì)整個(gè)世界失去耐心——而這絕對(duì)不是一個(gè)好的狀態(tài)。

像管理銀行賬戶(hù)一樣管理影響力

既然你不可能阻止所有糟糕項(xiàng)目，那該怎么辦？答案是：變得更有策略。

不要試圖修復(fù)一切，而是把你的影響力當(dāng)作一個(gè)銀行賬戶(hù)。每個(gè)月，你都會(huì)因?yàn)檎J(rèn)真工作、幫助同事、成功交付項(xiàng)目、減少摩擦而獲得一些“影響力收入”。

而當(dāng)真正重要的時(shí)刻到來(lái)，你需要準(zhǔn)備好“取款”。每一次你提出反對(duì)或表達(dá)擔(dān)憂(yōu)——無(wú)論多小——本質(zhì)上都是在開(kāi)一張支票。但不同的支票，面額差別很大：

• 5 美元支票：在代碼評(píng)審里摳一個(gè)小細(xì)節(jié)。便宜，日常開(kāi)銷(xiāo)。
  

• 500 美元支票：挑戰(zhàn)一個(gè)架構(gòu)決策，或?qū)?xiàng)目節(jié)奏提出異議。需要一定積蓄。

• 5 萬(wàn)美元支票：試圖干掉一個(gè) VP 的“寵物項(xiàng)目”。這是一次巨額支出，可能幾年才負(fù)擔(dān)得起一次。

真正的問(wèn)題出現(xiàn)在：你把每一個(gè)微小的低效都當(dāng)成 5 美元花掉。如果你對(duì)所有小事都說(shuō)“不”，那么當(dāng)真正需要開(kāi)出那張大額支票、去阻止一場(chǎng)真正的災(zāi)難時(shí)，你的賬戶(hù)早就空了。

一旦“透支”，你就進(jìn)入了政治破產(chǎn)狀態(tài)。人們不再邀請(qǐng)你參加會(huì)議，不再征求你的意見(jiàn)，開(kāi)始繞開(kāi)你做事。破產(chǎn)之后，你的影響力會(huì)迅速歸零——不僅無(wú)法再影響方向，甚至?xí)_(kāi)始影響你自己把事情做成的能力。

什么時(shí)候該花這筆“影響力”

既然我們已經(jīng)接受了“不可能對(duì)所有事情都發(fā)聲”這個(gè)現(xiàn)實(shí)，接下來(lái)就要判斷：什么時(shí)候值得出手。

第一步，是保持謙遜，認(rèn)真評(píng)估自己是否真的具備判斷的專(zhuān)業(yè)能力。資深往往會(huì)帶來(lái)很多觀點(diǎn)，但這些觀點(diǎn)并不一定都是建立在深度經(jīng)驗(yàn)之上的。

舉個(gè)例子：我有一些前端經(jīng)驗(yàn)，但我并不認(rèn)為自己有資格給出深入的前端建議——我的知識(shí)只是“夠用”，而不是那種長(zhǎng)期負(fù)責(zé)、反復(fù)踩坑積累出來(lái)的深度理解。高質(zhì)量的判斷，離不開(kāi)高質(zhì)量的信息來(lái)源。如果你意識(shí)到自己只是一個(gè)“有看法的旁觀者”，那就停在這里。

你還必須真正接受一個(gè)事實(shí)：你說(shuō)出來(lái)的話(huà)，并不等于真理。你是在提出一種視角，而不是下達(dá)命令。所以，如果某個(gè)團(tuán)隊(duì)聽(tīng)完你的擔(dān)憂(yōu)，依然決定按原計(jì)劃推進(jìn)，你需要接受這個(gè)結(jié)果，然后繼續(xù)前行——說(shuō)到底，你只是工程師，不是對(duì)他們有直接權(quán)力的 CEO。

在這些前提下，我通常用三個(gè)因素來(lái)決定是否要開(kāi)口：

1. 這個(gè)項(xiàng)目離我的團(tuán)隊(duì)有多近？

2. 如果它失敗，對(duì)我的團(tuán)隊(duì)影響有多大？

3. 如果它失敗，對(duì)整個(gè)公司的影響有多大？

距離感。

項(xiàng)目越接近你，開(kāi)口的“價(jià)格”就越低。如果是在你自己的團(tuán)隊(duì)里，成本幾乎為零——信任基礎(chǔ)高，一次快速溝通往往就能解決問(wèn)題。如果是在你所在的大組織內(nèi)，成本就會(huì)上升：你需要消耗社會(huì)資本，甚至押上個(gè)人聲譽(yù)。若是完全在組織之外？那成本往往高得無(wú)法承受。你幾乎沒(méi)有杠桿，不同的匯報(bào)鏈條，想要阻止它，意味著一次巨額取款。

團(tuán)隊(duì)影響。

有時(shí)，別的團(tuán)隊(duì)做的事情會(huì)深度影響你的工作。以我負(fù)責(zé)的 Perfetto（性能分析工具）為例，它在 Google 內(nèi)部有大量用戶(hù)，有時(shí)會(huì)有團(tuán)隊(duì)希望我們?yōu)橐粋€(gè)非常復(fù)雜的集成方案“背書(shū)”。這是一種典型風(fēng)險(xiǎn)：事情順利，他們拿功勞；一旦出問(wèn)題，你的管理層可能會(huì)指望你去幫忙收拾一個(gè)并非你造成的爛攤子。在這種情況下，開(kāi)口的收益很高，因?yàn)槟闶窃诒Ｗo(hù)自己的團(tuán)隊(duì)。

公司層級(jí)

最后要看“爆炸半徑”。有些項(xiàng)目是自洽的，失敗了也只是自己倒下；另一些則深度耦合在核心系統(tǒng)里，一旦失敗，會(huì)造成廣泛破壞，或者留下多年難以清理的技術(shù)債。這類(lèi)項(xiàng)目，對(duì)長(zhǎng)期健康來(lái)說(shuō)是致命的。

面對(duì)糟糕項(xiàng)目，具體該怎么做

不僅要考慮什么時(shí)候表達(dá)意見(jiàn)，還要考慮怎么表達(dá)。根據(jù)具體情境，可采取的行動(dòng)范圍非常大。

當(dāng)你選擇介入

最激進(jìn)的做法，是直接說(shuō)：“這事不該做”，并嘗試徹底叫停項(xiàng)目。這幾乎總是需要向上升級(jí)，牽涉到你和對(duì)方團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，也要求你對(duì)“自己是對(duì)的”以及“這個(gè)項(xiàng)目會(huì)造成實(shí)質(zhì)傷害”有極強(qiáng)的確信。在某些情況下，這是唯一正確的選擇，尤其是當(dāng)沉默可能對(duì)你的項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)造成致命后果時(shí)。

稍微溫和、但依然風(fēng)險(xiǎn)不小的做法，是不直接升級(jí)，而是直接向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出強(qiáng)烈關(guān)切。通常表現(xiàn)為一次嚴(yán)肅的會(huì)議，或一份措辭強(qiáng)硬的“擔(dān)憂(yōu)/反駁”文檔。目標(biāo)不是強(qiáng)行否定，而是讓團(tuán)隊(duì)自己得出結(jié)論：這個(gè)項(xiàng)目也許并不是一個(gè)好主意。

再往下，就是更小尺度的干預(yù)——把事情往正確方向“推一推”。這很適合那些“方向沒(méi)錯(cuò)，但方式不對(duì)”的情況。我在 Perfetto 上經(jīng)常遇到：有團(tuán)隊(duì)提交設(shè)計(jì)文檔，提出一種我一看就知道未來(lái)會(huì)很痛苦的復(fù)雜用法。我會(huì)和他們坐下來(lái)，理解他們真正的問(wèn)題，然后引導(dǎo)他們走向一個(gè)更好的解決方案。花一個(gè)小時(shí)，省下幾個(gè)月。如果做得好，你甚至?xí)灰暈椤皫兔Φ娜恕?，而不是拖慢進(jìn)度的阻礙者。

當(dāng)你選擇不介入

有時(shí)你會(huì)得出結(jié)論：直接介入的 ROI（回報(bào)率）太低了——政治因素太多，或者問(wèn)題太小，不值得消耗任何影響力。此時(shí)該怎么做，取決于你的團(tuán)隊(duì)被卷入的程度。

如果它和你們團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系很大，比較穩(wěn)妥的做法，是私下提前做點(diǎn)準(zhǔn)備：要么慢慢降低對(duì)它的依賴(lài)，要么在外面套一層抽象，防著哪天它突然“沒(méi)了”。還有一種更偏長(zhǎng)期的思路：就算是糟糕的項(xiàng)目，往往也藏著一點(diǎn)“好點(diǎn)子”——可能是它想解決的問(wèn)題本身，或者背后的某種判斷。如果這正好和你的工作相關(guān)，不妨把這個(gè)內(nèi)核單獨(dú)拎出來(lái)，看看能不能在自己的項(xiàng)目里，用更自然、更靠譜的方式重新實(shí)現(xiàn)一遍。這樣一來(lái)，等那個(gè)糟糕項(xiàng)目真的停擺或被砍時(shí)，你是在提前應(yīng)對(duì)，而不是臨時(shí)救火。

如果你本來(lái)就沒(méi)直接參與，那事情反而簡(jiǎn)單：離遠(yuǎn)一點(diǎn)就好。私下里和熟悉的同事吐吐槽、互相安慰；在公開(kāi)場(chǎng)合，就接受現(xiàn)實(shí)，別摻和進(jìn)去。

帶著你的團(tuán)隊(duì)一起走過(guò)這段過(guò)程

最后，你還需要管理好自己的團(tuán)隊(duì)。如果你能看出一個(gè)項(xiàng)目的問(wèn)題，其他資深工程師多半也看得出來(lái)。不要試圖給他們“洗腦”，也不要為了迎合公司而假裝一個(gè)糟糕的項(xiàng)目其實(shí)很好——那只會(huì)摧毀信任。

更好的做法是：坦誠(chéng)地說(shuō)明現(xiàn)實(shí)情況，不必深入那些不必要的政治細(xì)節(jié)，告訴他們你會(huì)在這些約束下盡力而為。

結(jié)語(yǔ)

那我最后是怎么回答那位被我指導(dǎo)的同事的？

“我學(xué)到的一點(diǎn)是：正確和有效不是一回事。我可以去告訴他們我的擔(dān)憂(yōu)，但他們大概率不會(huì)聽(tīng)。我會(huì)消耗掉一些善意。六個(gè)月后，沒(méi)人會(huì)記得我是對(duì)的，只會(huì)記得我是那個(gè)試圖阻止他們工作的人?！?/p>

在職業(yè)早期，你很容易相信：好點(diǎn)子會(huì)憑實(shí)力勝出，只要解釋得足夠清楚，大家總會(huì)講道理。我花了很長(zhǎng)時(shí)間，才接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：大公司并不是這樣運(yùn)作的。

但這并不意味著你就不再關(guān)心了。它意味著你要更有策略地使用自己的信譽(yù)。選擇那些你真的能改變結(jié)果的戰(zhàn)斗：沉默會(huì)傷害你團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗；你出錯(cuò)的成本很低，但項(xiàng)目失敗代價(jià)極高的戰(zhàn)斗。

至于剩下的呢？

和同事私下吐槽，悄悄準(zhǔn)備預(yù)案，然后觀察。有時(shí)候你會(huì)學(xué)到新東西；有時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，項(xiàng)目真的成功了；還有的時(shí)候，你會(huì)帶著一點(diǎn)苦澀的滿(mǎn)足感，看著事情精準(zhǔn)地按你當(dāng)初預(yù)判的方式崩塌。

這當(dāng)然不如“修好一切”來(lái)得痛快。但它確實(shí)有效，也讓我還能保持清醒。