2026年初，頭部股份行浦發(fā)銀行財富管理架構(gòu)調(diào)整引發(fā)行業(yè)關(guān)注：總行原 “財富管理與私人銀行部” 正式拆分為獨立的 “財富管理部” 與 “私人銀行部”。這一動作并非孤立的部門重組，而是繼 2024 年初 “整合原私人銀行部為財富管理及私人銀行部” 后的戰(zhàn)略深化。

董事長張為忠對財富管理業(yè)務(wù)寄予厚望。他曾在內(nèi)部會議上強調(diào)，中國居民金融資產(chǎn)規(guī)模已達250萬億元，財富管理行業(yè)面臨巨大機遇。為此，浦發(fā)銀行正通過"數(shù)智化轉(zhuǎn)型"重構(gòu)服務(wù)模式，2025年三季度財資賽道管理規(guī)模突破3萬億元，中間業(yè)務(wù)收入同比增長15.4%。

從 “合” 到 “分”，看似簡單的架構(gòu)變動背后，既承載著浦發(fā)對 “250萬億元居民可投資資產(chǎn)市場”的野心，也折射出頭部股份行在財富管理 “精細化競爭時代” 的轉(zhuǎn)型焦慮與破局思路。

01

架構(gòu)“分合”：從資源整合到客戶分層，踩準行業(yè)轉(zhuǎn)型節(jié)奏

中國財富管理行業(yè)在近三年經(jīng)歷了從“粗放擴張”到“精細運營”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

據(jù)財聯(lián)社統(tǒng)計，截至2025年末，已有招商銀行、郵儲銀行、交通銀行等17家上市銀行在總行層面設(shè)立獨立財富管理相關(guān)部門，核心邏輯均指向“打通價值服務(wù)鏈，適配客戶分層需求”。浦發(fā)銀行的架構(gòu)“分合”，正是在這一行業(yè)背景下的階段性調(diào)整。

2024年初“整合”：為財富業(yè)務(wù)搭骨架

2024年初，浦發(fā)銀行將原“私人銀行部”更名為“財富管理及私人銀行部”，這一整合動作具有明確的戰(zhàn)略意圖：彼時財富管理市場正處于“跑馬圈地”向“資源協(xié)同”過渡階段，單一的私人銀行服務(wù)已無法覆蓋大眾財富客群與高凈值客群的共性需求。

通過整合，浦發(fā)實現(xiàn)了“資產(chǎn)管理+財富管理”的業(yè)務(wù)聯(lián)動——一方面依托私人銀行的投研能力為大眾客群輸出標準化產(chǎn)品，另一方面借助零售渠道為私行業(yè)務(wù)引流，形成“資源共享、雙向賦能”的格局。

從后續(xù)數(shù)據(jù)看，整合效果初步顯現(xiàn)：截至2025年6月末，浦發(fā)零售AUM（個人金融資產(chǎn)余額）達4.29萬億元，較上年末增長10.55%；月日均金融資產(chǎn)600萬元以上私人銀行客戶突破5.4萬戶，管理資產(chǎn)近7500億元。這為后續(xù)的“拆分”奠定了客戶與資產(chǎn)基礎(chǔ)。

2026年初“拆分”：向精細化要效益

如果說2024年的“整合”是為了“把蛋糕做大”，2026年的“拆分”則是為了“把蛋糕分好”。

隨著居民財富積累，大眾客群對“穩(wěn)健理財、便捷服務(wù)”的需求，與高凈值客群對“家族傳承、定制化資產(chǎn)配置”的需求差異日益顯著，原有的“一體化”架構(gòu)逐漸顯現(xiàn)出“服務(wù)同質(zhì)化、響應(yīng)效率低”的短板。

此次拆分的核心價值在于“專業(yè)化分工”：獨立后的“財富管理部”聚焦大眾客群，主打標準化、場景化的財富服務(wù)，如基金組合、智能投顧等；“私人銀行部”則專注高凈值客戶，提供家族信托、公益慈善、跨境資產(chǎn)配置等定制化服務(wù)。

這種分工并非“割裂”，而是在前期整合的基礎(chǔ)上進一步“細分賽道”——正如中金公司在研報中指出的，“設(shè)立獨立財富部門的核心是將總行定位為‘大腦’，通過統(tǒng)一專業(yè)輸出，解決產(chǎn)品驅(qū)動模式下的資產(chǎn)配置失衡問題”。

從行業(yè)對比看，浦發(fā)的拆分與郵儲銀行“2025年初新設(shè)財富管理部，與個人金融部、私人銀行部并列”、交通銀行“整合成立財富管理部統(tǒng)籌個人業(yè)務(wù)”的邏輯一致，均是通過架構(gòu)調(diào)整適配“精準匹配客戶需求”的行業(yè)趨勢。

02

人事適配：專業(yè)背景與業(yè)務(wù)需求深度綁定，構(gòu)建核心團隊

架構(gòu)調(diào)整的落地，離不開與之匹配的人才團隊。浦發(fā)此次對“財富管理部”與“私人銀行部”的負責(zé)人任命，體現(xiàn)了“業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向”的鮮明特征——每一位管理者的履歷，都與新部門的核心職能高度契合。

零售業(yè)務(wù)總監(jiān)張瑞林兼任財富管理部總經(jīng)理，這一任命的核心考量在于“打通零售與財富業(yè)務(wù)的協(xié)同”。

張瑞林的履歷覆蓋了區(qū)域分行與總行核心崗位：曾任浦發(fā)銀行鄭州金水支行行長、許昌分行行長、鄭州分行副行長，2018年起任西安分行行長，2025年末調(diào)任總行零售業(yè)務(wù)總監(jiān)兼零售業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。

多年的區(qū)域分行管理經(jīng)驗，讓他對大眾客群的需求痛點有著深刻理解——例如三四線城市客群對“低風(fēng)險理財”的偏好、年輕客群對“數(shù)字化服務(wù)”的依賴。兼任財富管理部總經(jīng)理后，他可推動零售渠道（如手機銀行、線下網(wǎng)點）與財富產(chǎn)品的深度融合，例如將“浦閃貸”等零售信貸產(chǎn)品與理財服務(wù)結(jié)合，形成“信貸+財富”的場景閉環(huán)。

截至2025年9月末，浦發(fā)零售AUM已達4.62萬億元，較上年末增長19.07%，張瑞林的統(tǒng)籌能力將進一步推動這一增長勢頭。

夏艷出任財富管理部副總經(jīng)理，則為該部門注入了“專業(yè)金融工程”基因。她擁有金融工程管理碩士學(xué)位，持有EFP金融理財管理師、CPB私人銀行家雙認證。

從履歷看，夏艷的經(jīng)驗橫跨多機構(gòu)、多崗位：曾就職于交通銀行蘇州分行、北京證券公司，加入浦發(fā)后歷任蘇州分行零售業(yè)務(wù)管理部總經(jīng)理、廈門分行副行長，以及總行私人銀行總經(jīng)理助理、財富管理與私人銀行部副總經(jīng)理。

這種跨機構(gòu)、跨區(qū)域的經(jīng)歷，讓她既能借鑒同業(yè)經(jīng)驗優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，也能結(jié)合地方分行實踐推動服務(wù)落地——例如針對蘇州、廈門等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的大眾客群，設(shè)計“理財+消費”的場景化產(chǎn)品，提升客戶粘性。

吳曉峰任私人銀行部副總經(jīng)理，是浦發(fā)針對高凈值客戶需求的“精準用人”。他擁有復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位，2006年進入上海國際信托工作，曾任資產(chǎn)配置總部總經(jīng)理、私人財富部總經(jīng)理等職，14年的信托行業(yè)履歷讓他在“家族傳承、資產(chǎn)隔離”等私行核心業(yè)務(wù)上具備深厚積累——

而這正是高凈值客戶最關(guān)注的需求點（據(jù)浦發(fā)銀行2025年私人銀行客戶調(diào)研，68%的客戶將“家族財富傳承”列為首要需求）。

2020年加入浦發(fā)后，吳曉峰已歷任私人銀行部總經(jīng)理助理、財富管理與私人銀行部副總經(jīng)理，深度參與了浦發(fā)私行業(yè)務(wù)的“投研一體化”建設(shè)。

截至2025年三季度，浦發(fā)私人銀行客戶管理資產(chǎn)達7700億元，月日均金融資產(chǎn)600萬元以上客戶超5.5萬戶，吳曉峰的任職將進一步強化私行團隊在“定制化資產(chǎn)配置”“家族信托架構(gòu)設(shè)計”上的能力，助力私行業(yè)務(wù)從“規(guī)模增長”向“價值提升”轉(zhuǎn)型。

03

深意何在？三重戰(zhàn)略邏輯的集中體現(xiàn)

浦發(fā)此次架構(gòu)調(diào)整，看似是部門拆分，實則是 “客戶定位、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、行業(yè)競爭” 三重戰(zhàn)略邏輯的集中落地，為頭部股份行的財富管理轉(zhuǎn)型提供了可借鑒的路徑。

其一，客戶分層是核心前提。

張為忠曾指出，中國居民財富管理需求已從 “單一產(chǎn)品購買” 轉(zhuǎn)向 “綜合資產(chǎn)配置”，且高凈值客戶對非金融服務(wù)（健康管理、子女教育）需求井噴。

浦發(fā)的 “拆分” 正是將這種需求差異轉(zhuǎn)化為 “服務(wù)差異”—— 財富管理部聚焦大眾客群的 “普惠化財富服務(wù)”，私人銀行部深耕高凈值客戶的 “定制化生態(tài)服務(wù)”，既覆蓋了 250 萬億元居民可投資資產(chǎn)的主流市場，也抓住了高凈值客群這一 “價值高地”。

其二，數(shù)字化 + 生態(tài)化是關(guān)鍵支撐。

沒有數(shù)字化能力的支撐，客戶分層只能是 “空中樓閣”。浦發(fā)通過財富管理平臺超級系統(tǒng)“財資α”，將專業(yè)的資產(chǎn)配置方法論，拆解為標準化、數(shù)字化的流程；通過 “浦和人生” 的信托生態(tài)，滿足高凈值客戶的綜合需求，這正是對 “以數(shù)字化重構(gòu)服務(wù)邏輯、以生態(tài)化重塑行業(yè)邊界” 的實踐。而數(shù)字化經(jīng)營中心與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同，則進一步打通了 “數(shù)據(jù) - 服務(wù) - 客戶” 的鏈路，讓精細化運營有了技術(shù)底座。

其三，應(yīng)對行業(yè)競爭是必然選擇。

當(dāng)前，財富管理賽道已從 “藍?！?變?yōu)?“紅海”：國有大行憑借規(guī)模優(yōu)勢搶占市場，券商、基金等機構(gòu)通過特色產(chǎn)品分流客戶。浦發(fā)的調(diào)整，是通過 “架構(gòu)拆分 + 專業(yè)團隊 + 數(shù)字化” 構(gòu)建 “差異化壁壘”—— 用大眾客群的規(guī)?；?wù)搶占流量，用高凈值客戶的定制化服務(wù)提升收益，避免在 “利率戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)” 中消耗資源。

這種 “兩條腿走路” 的模式，既鞏固了現(xiàn)有優(yōu)勢，也為未來拓展 “第二增長曲線”（如跨境理財、養(yǎng)老金融）預(yù)留了空間。

04

結(jié)語：變革只是開始，協(xié)同與落地是關(guān)鍵

浦發(fā)銀行此次財富管理架構(gòu)“拆分”與人事調(diào)整，是其應(yīng)對財富管理行業(yè)“精細化、專業(yè)化”趨勢的重要舉措——通過“分合”之間的戰(zhàn)略調(diào)整，既順應(yīng)了居民250萬億可投資資產(chǎn)的市場機遇，也夯實了“大眾+高凈值”雙客群的服務(wù)能力。

從數(shù)據(jù)看，私行AUM7700億、零售AUM4.62萬億的規(guī)模，已證明前期整合的價值；而獨立部門的設(shè)立與專業(yè)團隊的搭建，則為后續(xù)增長注入了新動能。

不過，變革的成效仍需時間檢驗：

一方面，兩個獨立部門如何保持前期的協(xié)同效應(yīng)，避免“各自為戰(zhàn)”？例如財富管理部的潛力客戶如何順暢流轉(zhuǎn)至私人銀行部？

另一方面，下沉地方的年輕干部能否快速適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，將總行的專業(yè)能力轉(zhuǎn)化為地方業(yè)務(wù)的增長動能？這些問題的答案，將決定浦發(fā)財富管理業(yè)務(wù)能否真正實現(xiàn)“從規(guī)模驅(qū)動到價值驅(qū)動”的跨越。

對于整個股份制銀行而言，浦發(fā)的探索具有借鑒意義——在同質(zhì)化競爭加劇的背景下，只有通過架構(gòu)調(diào)整適配客戶需求、通過人才布局支撐業(yè)務(wù)落地、通過戰(zhàn)略聚焦搶占行業(yè)先機，才能在財富管理的“黃金賽道”上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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