作者 | 陳振

來(lái)源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：當(dāng)一家國(guó)民級(jí)企業(yè)跨過(guò)營(yíng)收增長(zhǎng)的門檻，它的目光就不僅僅局限于眼前了。

街頭巷尾，那一抹熟悉的色彩與標(biāo)志——愛瑪電動(dòng)車，幾乎是中國(guó)城鎮(zhèn)道路上流動(dòng)的風(fēng)景線。

它曾是高性價(jià)比紅利的寵兒，在過(guò)去幾年里伴隨著市場(chǎng)需求的集中爆發(fā)而高歌猛進(jìn)，規(guī)模和利潤(rùn)雙雙膨脹。

就在2025年10月初期，其公布的第三季度報(bào)告依然光彩奪目，僅九個(gè)月營(yíng)收就突破210億，同比增長(zhǎng)超過(guò)18%。

然而，這幅繁盛的圖景背后，近期卻夾雜著一些不那么和諧的音符，關(guān)于其大量裁員與業(yè)務(wù)調(diào)整的傳聞不絕于耳，雖官方已經(jīng)澄清裁員50%實(shí)屬謠傳，公司每年都會(huì)進(jìn)行人員調(diào)整，這屬于正常的人力管理行為，但這卻如同一顆投入平靜湖面的石子，激起了市場(chǎng)的漣漪。

這正說(shuō)明，好日子不可能一直過(guò)下去。在一個(gè)行業(yè)從爆發(fā)式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)入平穩(wěn)乃至存量的新周期時(shí)，即便是領(lǐng)跑者，也無(wú)法再依靠慣性前行。

它們?cè)鴳{借實(shí)在的價(jià)格和可靠的質(zhì)量，融入無(wú)數(shù)普通人的日常生活，成為通勤路上、菜市場(chǎng)旁的可靠伙伴。

然而，當(dāng)外部紅利逐漸消退，當(dāng)實(shí)惠不再是唯一的購(gòu)買理由，那些陪伴我們多年的選擇，也走到了需要重新思考的十字路口。

它要講的，早就不單單是“今年又賣了多少萬(wàn)臺(tái)車”的老皇歷了。這故事的核心，是一個(gè)大家都很熟悉、甚至有了感情的老牌子，怎么在新時(shí)代里既不丟掉老本，又能跳出原來(lái)的圈子，蹚出一條沒人走過(guò)的新路。

盛筵之下

盈利增長(zhǎng)與“裁員”疑云的AB面

翻開愛瑪2025半年度報(bào)告，數(shù)據(jù)顯示，其上半年?duì)I收超過(guò)130億元，凈利潤(rùn)超過(guò)12億元，妥妥的行業(yè)龍頭。

大街小巷穿梭的電動(dòng)車流中，每十輛或許就有兩到三輛帶著愛瑪?shù)臉?biāo)志，這是它用二十多年時(shí)間構(gòu)建起的商業(yè)版圖。

數(shù)字不會(huì)說(shuō)謊，但這并非故事的全部。幾乎在同一時(shí)間，關(guān)于大量裁員的謠言甚囂塵上。

盡管官方迅速澄清，稱之為常規(guī)的人力管理，但市場(chǎng)卻敏銳地捕捉到了某種信號(hào)。這像一場(chǎng)盛大宴席進(jìn)行到高潮時(shí)，侍者開始悄聲調(diào)整桌椅布局。一邊是財(cái)報(bào)上噴薄而出的增長(zhǎng)曲線，一邊是組織架構(gòu)下隱現(xiàn)的調(diào)整漣漪，構(gòu)成了愛瑪此刻真實(shí)的AB面。

亮眼的同比增長(zhǎng)曲線之下，企業(yè)早已敏銳地感知到，由“新國(guó)標(biāo)”替換潮所驅(qū)動(dòng)的爆發(fā)性增長(zhǎng)階段正步入尾聲。

市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，在過(guò)渡期結(jié)束后，行業(yè)整體銷量出現(xiàn)了顯著回調(diào)，即便是愛瑪也未能獨(dú)善其身，其月度出貨量同比下滑近30%。這清晰地揭示了一個(gè)現(xiàn)實(shí)，國(guó)內(nèi)電動(dòng)兩輪車的存量替換需求高峰正在過(guò)去，市場(chǎng)正從增量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)必須回答，在這樣一個(gè)看似“飽和”的市場(chǎng)里，未來(lái)的增長(zhǎng)引擎將是什么？是更深地挖掘現(xiàn)有市場(chǎng)的潛力，還是向全新的價(jià)值領(lǐng)域發(fā)起沖擊？這是擺在所有行業(yè)領(lǐng)軍者面前，一道無(wú)法回避的戰(zhàn)略考題。

國(guó)民車的煩惱

當(dāng)性價(jià)比成為甜蜜的負(fù)擔(dān)

長(zhǎng)久以來(lái)，愛瑪?shù)某晒γ艽a里，“性價(jià)比”是核心芯片。它讓電動(dòng)車從家庭“大件”變成了尋常百姓觸手可及的代步工具，打下了堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。

但成也蕭何，敗也蕭何。當(dāng)品牌想要向上生長(zhǎng)時(shí)，這個(gè)深入人心的標(biāo)簽，反而成了掙脫不了的束縛。

消費(fèi)者心智中有個(gè)頑固的等式，愛瑪?shù)扔趯?shí)惠、可靠、大眾化。這成就了它的基本盤，卻也筑起了高端化的無(wú)形壁壘。

當(dāng)愛瑪試圖推出售價(jià)高達(dá)萬(wàn)元級(jí)別的高端子品牌“零際”時(shí)，它面臨的挑戰(zhàn)不僅是產(chǎn)品力本身，更是要打一場(chǎng)艱難的認(rèn)知突圍戰(zhàn)，如何讓市場(chǎng)相信，愛瑪也能做出擁有極致設(shè)計(jì)、智能科技和潮流態(tài)度的玩具，而不僅僅是工具？

為了改變這種形象，公司甚至不惜花重金，投入超3.5億的研發(fā)費(fèi)用，同比增長(zhǎng)了20%，試圖用技術(shù)為品牌注入新的靈魂。這份從國(guó)民車向夢(mèng)想車躍遷的渴望，是成長(zhǎng)的必然，卻也充滿了身份認(rèn)同的煩惱。

出海記

遠(yuǎn)方工廠已建好，但故事剛剛開頭

如果說(shuō)高端化是向天空攀登，那么國(guó)際化就是向遠(yuǎn)洋進(jìn)發(fā)。愛瑪?shù)某龊Ｋ{(lán)圖繪制已久，在東南亞設(shè)廠，在歐洲獲得認(rèn)證，一幅全球化的圖景看似徐徐展開。

但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。財(cái)報(bào)上的一個(gè)微小數(shù)字，映照出現(xiàn)實(shí)的骨感，境外營(yíng)收僅9036萬(wàn)元，在總營(yíng)收大盤中占比甚至不足1%。

這個(gè)數(shù)字道出了中國(guó)制造出海的普遍困境，它遠(yuǎn)非產(chǎn)品的簡(jiǎn)單輸出。在海外，愛瑪面對(duì)的是迥異的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、差異巨大的消費(fèi)習(xí)慣、強(qiáng)大的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及高昂且漫長(zhǎng)的渠道建設(shè)與品牌教育成本。

印尼、越南的工廠代表著愛瑪供應(yīng)鏈本地化決心，但也意味著巨大的固定資產(chǎn)投入和運(yùn)營(yíng)壓力。在海外市場(chǎng)從零到一建立品牌認(rèn)知，其難度不亞于一次重新創(chuàng)業(yè)。

出海之路，是孤獨(dú)的遠(yuǎn)征。它無(wú)法像國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一樣，依靠密集的網(wǎng)點(diǎn)廣告和熟人社會(huì)口碑快速滲透。

它需要更精準(zhǔn)的本土化策略、更堅(jiān)韌的長(zhǎng)期主義心態(tài)，以及承受短期虧損的財(cái)務(wù)耐力。

對(duì)于習(xí)慣了大開大合、規(guī)模制勝的愛瑪來(lái)說(shuō)，這片陌生的海域充滿了未知的風(fēng)浪。然而，這條征途又非走不可。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“天花板”隱約可見，廣闊的海外市場(chǎng)是規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。這場(chǎng)遠(yuǎn)航，考驗(yàn)的不僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，更是整個(gè)組織適應(yīng)陌生環(huán)境、進(jìn)行全球化運(yùn)營(yíng)的深層能力。

穿越周期

找尋新坐標(biāo)

最終，愛瑪?shù)乃刑剿?，都指向一個(gè)核心命題，在行業(yè)新舊周期交替的十字路口，它究竟要成為一家什么樣的公司？是繼續(xù)深耕，做那個(gè)萬(wàn)家燈火背后最可靠的修車鋪式的伙伴，還是徹底蛻變，成為以智能和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的科技公司？

市場(chǎng)數(shù)據(jù)已經(jīng)給出預(yù)警，單純依靠數(shù)量增長(zhǎng)的模式難以為繼。而毛利率升至19.25%的微弱提升，則暗示了向價(jià)值要效益的可能。

愛瑪?shù)倪x擇似乎是“既要也要”，它沒有放棄賴以起家的基本盤，依然在通過(guò)產(chǎn)品迭代和服務(wù)深化鞏固其“國(guó)民首選”的地位。同時(shí)，它又大膽地向科技和高端伸出觸角，將研發(fā)真金白銀地投向智能化、長(zhǎng)續(xù)航、新設(shè)計(jì)。

這種“既要守住基本盤，又要開拓新增長(zhǎng)點(diǎn)”的雙線作戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。這個(gè)過(guò)程必然伴隨著資源的重新配置、組織的陣痛和短期業(yè)績(jī)的波動(dòng)。

它就像一個(gè)正在換羽的巨鳥，舊羽脫落時(shí)不免有些狼狽，但這一切都是為了飛向更高的天空。愛瑪?shù)霓D(zhuǎn)型之路，正是中國(guó)無(wú)數(shù)制造企業(yè)從“大”到“偉大”進(jìn)程中，一個(gè)充滿張力與希望的注腳。

愛瑪此刻，正站在一個(gè)熟悉的十字路口。

其優(yōu)勢(shì)在于成熟的國(guó)民級(jí)產(chǎn)品線和深入市場(chǎng)的渠道網(wǎng)絡(luò)，這構(gòu)成了公司穩(wěn)定的基本盤，也是當(dāng)前現(xiàn)金流和利潤(rùn)的主要來(lái)源。

而挑戰(zhàn)則在于，如何在此基礎(chǔ)上構(gòu)建第二增長(zhǎng)曲線。公司選擇的兩條路徑——高端化和國(guó)際化，都意味著需要進(jìn)入陌生領(lǐng)域，投入大量資源，且短期內(nèi)難以看到相應(yīng)回報(bào)。

從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，電動(dòng)兩輪車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)維度正在發(fā)生根本性變化。過(guò)去以規(guī)模、渠道和性價(jià)比為核心的競(jìng)爭(zhēng)模式，正在向技術(shù)創(chuàng)新、品牌價(jià)值和全球化運(yùn)營(yíng)能力等綜合維度演進(jìn)。

這一轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)的組織能力、研發(fā)體系和戰(zhàn)略耐心都提出了更高要求。

具體到愛瑪?shù)霓D(zhuǎn)型實(shí)踐，其高端品牌“零際”的推出是對(duì)產(chǎn)品溢價(jià)能力的探索，而海外生產(chǎn)基地的布局則是全球化供應(yīng)鏈建設(shè)的關(guān)鍵一步。

這兩項(xiàng)戰(zhàn)略舉措在財(cái)務(wù)上的直接體現(xiàn)是研發(fā)費(fèi)用與海外投資支出的增加，以及對(duì)短期盈利指標(biāo)可能產(chǎn)生的壓力。

市場(chǎng)對(duì)愛瑪?shù)年P(guān)注，本質(zhì)上是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的觀察。其面臨的挑戰(zhàn)具有行業(yè)普遍性，如何在保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額的同時(shí)，突破固有的品牌認(rèn)知和價(jià)格區(qū)間；如何將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)有效復(fù)制到海外不同市場(chǎng)環(huán)境；都是中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的課題。

愛瑪?shù)陌肽陥?bào)業(yè)績(jī)顯示了其在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，而未來(lái)的發(fā)展將取決于其在高端市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的突破能力。

這一過(guò)程涉及產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)、渠道拓展和組織變革等多個(gè)層面，其成效仍需通過(guò)長(zhǎng)期的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)驗(yàn)證。

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