從日本政府在2020年提出野心勃勃的“Beyond 5G”戰(zhàn)略，到NEC和京瓷被迫宣布退出5G基站市場，前后歷時五年。

如果我們把時間線再度拉長，從1991年日本提出 PDC (Personal Digital Cellular)標(biāo)準(zhǔn)，一眾本土設(shè)備廠商入局，再到如今集體黯然離場，則是三十五年。

從表面來看，日本移動通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的潰敗，與全球電信市場結(jié)束高速發(fā)展、設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)入整體產(chǎn)業(yè)低谷的宏觀環(huán)境密切相關(guān)。但究其根本，技術(shù)路線的戰(zhàn)略性誤判與創(chuàng)新模式的“加拉帕戈斯化”，才是導(dǎo)致日本移動通信產(chǎn)業(yè)陷入深層困境的核心原因。

飽和市場，難以分羹

全球電信市場早已進(jìn)入存量競爭時代。

隨著用戶與流量紅利的消退，電信運營商普遍面臨收入增長乏力的挑戰(zhàn)，從而導(dǎo)致資本開支趨于保守與精細(xì)化。尤其是，5G作為被寄予厚望的增長引擎，其變現(xiàn)能力不及預(yù)期，未能有效拉動運營商收入，這進(jìn)一步抑制了網(wǎng)絡(luò)投資積極性。

近幾年，電信設(shè)備市場尤其是無線接入網(wǎng)（RAN）市場增長已基本陷入停滯。

這種環(huán)境催生了“贏家通吃”的超級馬太效應(yīng)：運營商更傾向于與擁有全球規(guī)模、能提供端到端解決方案的傳統(tǒng)巨頭合作，以降低技術(shù)集成、運維和采購的綜合成本。對于電信設(shè)備大廠而言，規(guī)模本身就是最堅固的護(hù)城河。

市場研究公司Omdia的數(shù)據(jù)顯示，2024年全球RAN市場收入約為350億美元，此前該市場已連續(xù)兩年顯著下滑。華為、愛立信、諾基亞和中興通訊共同占據(jù)了2024年全球基站市場近89%的份額，而日本NEC和富士通的份額則不足1.5%。

資料來源：Omdia。

另一家市場研究公司Dell'Oro Group最新報告顯示，全球RAN市場集中度在2025年持續(xù)提高，Top 5供應(yīng)商在2025年第一季度至第三季度合計占據(jù)96%的市場份額。

資料來源：Dell'Oro Group。

“高研發(fā)投入-全球規(guī)模出貨-持續(xù)成本優(yōu)化”的強(qiáng)化循環(huán)使得傳統(tǒng)設(shè)備大廠的市場地位更加穩(wěn)固，小廠想要分一杯羹難如登天。對于已失去規(guī)模優(yōu)勢的日本廠商來說，這一整體市場環(huán)境意味著其生存空間正在系統(tǒng)性收窄，也成為其難以逾越的發(fā)展天花板

代際復(fù)盤：一步錯，步步錯

當(dāng)然，日本廠商的式微并非一朝一夕形成的。從2G走到5G，日本移動通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的衰落軌跡，與其在每一個技術(shù)代際的關(guān)鍵選擇密不可分。

在2G時代，日本選擇自主研發(fā)PDC標(biāo)準(zhǔn)，雖滿足了當(dāng)時國內(nèi)需求，但使其設(shè)備與終端產(chǎn)業(yè)從一開始就脫離了以GSM和CDMA為主流的全球市場。這相當(dāng)于在全球化起步階段，主動放棄了參與標(biāo)準(zhǔn)制定與規(guī)模競爭的機(jī)會。

后來，憑借先發(fā)優(yōu)勢，日本在3G初期取得領(lǐng)先。然而，其發(fā)展高度依賴于以NTT DoCoMo為核心的封閉“家族”供應(yīng)鏈（包括NEC、富士通等）。這一模式在日本本土市場形成了高效協(xié)作，但也使日本設(shè)備商嚴(yán)重依賴單一客戶，并逐漸在“溫室”中喪失全球競爭力。

全球產(chǎn)業(yè)在4G時代加速向基于IP的LTE標(biāo)準(zhǔn)融合。由于對既有技術(shù)（如ATM）的路徑依賴，日本產(chǎn)業(yè)界的轉(zhuǎn)型步伐相對遲緩。與此同時，日本國內(nèi)電信市場開始引入競爭機(jī)制，運營商基于成本與技術(shù)因素的考量，逐步采購海外廠商設(shè)備，導(dǎo)致日本廠商構(gòu)筑的“本土堡壘”出現(xiàn)裂痕。

步入5G時代，日本移動通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)在技術(shù)、成本、生態(tài)上呈現(xiàn)出全面落后。作為日本市場最大的庇護(hù)者，NTT Docomo此前優(yōu)先從日本廠商采購，但出于商用化效率考慮在2024年改變了策略，轉(zhuǎn)向采購國際主流設(shè)備商產(chǎn)品時，這標(biāo)志著其本土閉環(huán)生態(tài)的徹底瓦解。

“加拉帕戈斯化”困境

正如一些行業(yè)專家所指出的那樣，日本設(shè)備產(chǎn)業(yè)的歷程，恰恰是“加拉帕戈斯化”現(xiàn)象的典型寫照。這種現(xiàn)象指的是，在孤立的市場環(huán)境中，演化出高度適應(yīng)當(dāng)?shù)靥厥庑枨?、但與全球通用標(biāo)準(zhǔn)脫節(jié)的技術(shù)與產(chǎn)品體系。

其中的根本缺陷在于：

01

市場隔離導(dǎo)致競爭失敏

在受保護(hù)的國內(nèi)市場，日本設(shè)備商長期脫離全球競爭壓力，導(dǎo)致其對成本控制、技術(shù)路線迭代速度和生態(tài)構(gòu)建能力的重視不足；

02

技術(shù)路線與全球主流脫軌

研發(fā)資源集中于滿足本土運營商的特定定制需求，而非攻克具有全球普適性的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致技術(shù)路線偏離主流；

03

喪失規(guī)模與生態(tài)構(gòu)建能力

通信設(shè)備是典型的具有強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)，脫離全球市場意味著無法攤薄巨額研發(fā)成本，也難以吸引全球開發(fā)者形成生態(tài)。一旦本土保護(hù)傘消失，便將直接暴露于殘酷的全球規(guī)模競爭之下，劣勢盡顯。

不難發(fā)現(xiàn)，類似的劇本在日本手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)上演過。通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的潰敗，不過是相同發(fā)展邏輯的再次重現(xiàn)。

同時，“加拉帕戈斯化”揭示了一個悖論：日本并非技術(shù)落后，而是其卓越的技術(shù)能力與嚴(yán)密的產(chǎn)業(yè)組織，在錯誤的方向上形成了強(qiáng)大的慣性。這使得它在需要快速迭代、生態(tài)構(gòu)建和用戶導(dǎo)向的顛覆性創(chuàng)新時代顯得力不從心。

Open RAN并非“救世主”

在傳統(tǒng)賽道難以為繼的情況下，日本一度將Open RAN視為打破傳統(tǒng)設(shè)備商壟斷、重構(gòu)產(chǎn)業(yè)格局的戰(zhàn)略契機(jī)，并積極整合政府（日本“Beyond 5G”戰(zhàn)略）、運營商（如樂天移動）和設(shè)備商（如NEC）等多方力量全力押注。

其邏輯在于，通過將硬件與軟件解耦、開放接口，日本企業(yè)能夠憑借在軟件和特定組件領(lǐng)域的優(yōu)勢，在新的價值鏈中實現(xiàn)“彎道超車”，從而占據(jù)一席之地。

這是NEC此前提出“到2030年力爭使全球份額達(dá)到20%”這一宏偉目標(biāo)的背景條件之一，也是日本成為亞太地區(qū)乃至全球范圍內(nèi)最活躍Open RAN市場的關(guān)鍵所在。然而，Open RAN的發(fā)展?fàn)顩r遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，其產(chǎn)業(yè)鏈的脆弱性、多廠商集成的復(fù)雜度，以及在性能與成本方面目前仍難以與傳統(tǒng)設(shè)備相抗衡。

樂天移動（Rakuten Mobile）宣稱建成了全球最大規(guī)模的Open RAN商用網(wǎng)絡(luò)，并大量采用日本企業(yè)設(shè)備，但這并不足以支撐Open RAN全球生態(tài)系統(tǒng)的繁榮發(fā)展。雖懷揣顛覆日本移動市場格局的雄心壯志，但自成立以來，樂天移動一直深陷經(jīng)營困境，截至目前，其網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與用戶規(guī)模均無法與日本老牌電信企業(yè)相抗衡。

根據(jù)三菱綜合研究所的數(shù)據(jù)顯示，NEC在Open vRAN領(lǐng)域的市場份額達(dá)到15.4%，位居第二，僅次于三星。然而，盡管在這一細(xì)分領(lǐng)域表現(xiàn)突出，Open RAN在整體RAN市場中的規(guī)模仍相對有限——NEC在全球5G RAN市場的占有率僅為1.1%，這使其難逃業(yè)務(wù)調(diào)整的命運。

資料來源：三菱綜合研究所。

Open RAN沒能成為日本設(shè)備產(chǎn)業(yè)的“救世主”。它非但沒有削弱“規(guī)?！迸c“整合能力”的重要性，反而證明了在通信基礎(chǔ)領(lǐng)域，構(gòu)建穩(wěn)定、高性能、可商用系統(tǒng)的門檻極高。缺乏端到端整合能力和市場規(guī)模的參與者，依然處境艱難。

迎接6G：地緣政治高墻絕非出路

退出主流設(shè)備市場后，日本廠商并未完全放棄移動通信領(lǐng)域，而是將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)智能化軟件、企業(yè)專網(wǎng)及國防相關(guān)設(shè)備等領(lǐng)域。在國家層面，日本政府的“Beyond 5G”戰(zhàn)略將重點布局太赫茲通信、全光網(wǎng)絡(luò)、非地面網(wǎng)絡(luò)和AI原生網(wǎng)絡(luò)等前沿技術(shù)，力圖在6G基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)中占據(jù)先機(jī)。

然而，6G的競爭根基建立在5G的成功積淀之上。目前，日本已部署的5G基站數(shù)量與部署密度相對較低，這限制了其在6G測試領(lǐng)域所必需的經(jīng)驗積累。此外，在全球6G專利布局中，日本僅占據(jù)約10%的份額，這也從側(cè)面反映出其技術(shù)儲備相對有限。

值得關(guān)注的一個動向是，美國、日本、加拿大、英國、澳大利亞等國共同成立了“全球電信聯(lián)盟”（GCOT），這顯然是一個地緣政治的產(chǎn)物，其目的是聯(lián)合推廣“可信賴”的6G技術(shù)，從而制衡中國的影響力。

然而，歷史經(jīng)驗表明，通信技術(shù)的全球成功最終取決于廣泛的市場應(yīng)用、開放的產(chǎn)業(yè)協(xié)作與充分的商用驗證所構(gòu)建的競爭力，而非單純的政治意圖。GCOT難以在短期內(nèi)彌補(bǔ)日本等市場在5G時代所形成的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈的空心化問題。缺乏堅實的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場牽引力，政治聯(lián)盟更像是對于自身產(chǎn)業(yè)競爭力不足的一種“焦慮確認(rèn)”。

6G的競爭，本質(zhì)上仍將是產(chǎn)業(yè)綜合實力以及技術(shù)與市場雙輪驅(qū)動能力的競爭。

>End

本文轉(zhuǎn)載自“C114通信網(wǎng)”，原標(biāo)題《激蕩卅五年：日本通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)崩潰史》。

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