出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜海底撈

當(dāng)創(chuàng)始人重新披掛上陣，往往意味著企業(yè)正站在戰(zhàn)略深水區(qū)的關(guān)鍵拐點(diǎn)。

2026年1月13日，海底撈公告創(chuàng)始人張勇兼任 CEO，四位 35-44 歲的內(nèi)部資深女將進(jìn)入董事會(huì)，三位資深高管卸任后轉(zhuǎn)崗核心職能部門。

這并非一次簡(jiǎn)單的人事震蕩，而是這家火鍋巨頭在歷經(jīng)四年三換帥、三大戰(zhàn)略迭代后，希望找到一個(gè)既能穩(wěn)住火鍋基本盤，也能讓已初步成型的第二增長(zhǎng)曲線“紅石榴計(jì)劃”快速破局的方法。

為什么是現(xiàn)在？不妨先來回顧一下自2018年上市以來，海底撈在人事方面的變動(dòng)。

2018 年上市后，張勇親任 CEO 期間，海底撈以 “極致服務(wù)” 為標(biāo)簽完成全國(guó)性門店擴(kuò)張，市值一度攀升至 4300 億港幣的巔峰，奠定了火鍋行業(yè)龍頭地位。這一階段的核心任務(wù)是 “跑馬圈地”，快速搶占市場(chǎng)份額。

2022 年，面對(duì)上市后首份虧損財(cái)報(bào)，跟隨張勇多年的 “大徒弟” 楊利娟接棒 CEO，扛起 “啄木鳥計(jì)劃” 的救火重任。通過關(guān)停 302 家低效門店快速止血，2022 年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，2023 年凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 227%。2024 年 7 月，茍軼群接任 CEO，啟動(dòng) “紅石榴計(jì)劃”，標(biāo)志著海底撈正式向多品牌運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

與前三次換帥伴隨全新戰(zhàn)略推出不同，在前述調(diào)整周期過后，海底撈已重新進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)步的發(fā)展軌跡，此時(shí)張勇的創(chuàng)始人身份，輔以李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜四名在海底撈任職 8-20 年，從一線門店起步，覆蓋區(qū)域運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈等核心領(lǐng)域的“實(shí)戰(zhàn)人才”，能夠在火鍋基本盤穩(wěn)固的基礎(chǔ)之上，讓已成型的第二曲線快速轉(zhuǎn)化為實(shí)際增長(zhǎng)。

張勇回歸

公告中，海底撈將張勇同時(shí)擔(dān)任“董事會(huì)主席”與“首席執(zhí)行官”解釋為提升決策傳導(dǎo)效率。這一安排雖并非海底撈首創(chuàng)，卻是繼2018年張勇卸任CEO、交棒楊利娟后，首次重回運(yùn)營(yíng)一線。外界多將其解讀為“創(chuàng)始人回歸救火”，但結(jié)合海底撈近三年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來看，這更可能是一次主動(dòng)的戰(zhàn)略中樞重構(gòu)。

張勇

海底撈在經(jīng)歷2021-2022年的戰(zhàn)略性收縮后，并非僅僅回歸火鍋主業(yè)，而是逐漸轉(zhuǎn)從單一品牌連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向多品牌生態(tài)平臺(tái)。

2024年8月推出的“紅石榴計(jì)劃”，將過去數(shù)年內(nèi)部孵化項(xiàng)目的散點(diǎn)嘗試，系統(tǒng)化為公司級(jí)戰(zhàn)略。從“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印钡健昂５讚拼笈艡n火鍋”，不同業(yè)態(tài)、客群與消費(fèi)場(chǎng)景的品牌矩陣正在快速成型。

在這一背景下，張勇的雙重身份更像是為應(yīng)對(duì)多業(yè)務(wù)協(xié)同難題而設(shè)計(jì)的“連接器”�？梢岳斫鉃椋合噍^于直接介入具體業(yè)務(wù)執(zhí)行，張勇的回歸將有助于統(tǒng)籌集團(tuán)層面重大決策的傳導(dǎo)與落地，治理與執(zhí)行的雙管齊下，將天空與地面聯(lián)動(dòng)。

如果說張勇的兼任是向上集權(quán)，那么四位來自區(qū)域運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈與戰(zhàn)略支持板塊的年輕執(zhí)行董事進(jìn)入董事會(huì)，則是一次向下放權(quán)的人才實(shí)驗(yàn)。

這批平均年齡在40歲上下、長(zhǎng)期在海底撈體系內(nèi)成長(zhǎng)起來的新董事，并非傳統(tǒng)的資本代表或獨(dú)立角色，而是帶有強(qiáng)烈業(yè)務(wù)背景的一線代表。他們進(jìn)入董事會(huì)，意味著海底撈正在將公司最高決策機(jī)構(gòu)，部分轉(zhuǎn)化為一個(gè)“高管訓(xùn)練營(yíng)”與“信息反饋中樞”。

這與海底撈長(zhǎng)期依賴的師徒制、家族文化一脈相承，此次變動(dòng)，意味著上述企業(yè)文化被提升至公司治理層面。年輕管理者不再僅通過晉升體系向上流動(dòng)，而是直接進(jìn)入董事會(huì)參與戰(zhàn)略討論。

海底撈似乎意識(shí)到，在多元化、多品牌時(shí)代，僅靠少數(shù)高管難以全面理解細(xì)分市場(chǎng)的復(fù)雜性。讓聽得見炮火的人參與決策，不僅能提升戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)感，也是在為未來更復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)儲(chǔ)備具備董事會(huì)視角的“將帥之才”。

如何讓“石榴花開”

董事會(huì)結(jié)構(gòu)調(diào)整背后，真正的驅(qū)動(dòng)引擎是海底撈正在成形的品牌生態(tài)。

自“紅石榴計(jì)劃”提出以來，海底撈已孵化多個(gè)餐飲品牌。海底撈2025年半年報(bào)顯示，自“紅石榴計(jì)劃”啟動(dòng)以來，海底撈已成功孵化出焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印⑿∴藧壅ǖ?4個(gè)餐飲品牌。截至2025年6月底，“紅石榴計(jì)劃”旗下品牌門店共計(jì)126家，其他餐廳收入達(dá)5.97億元，同比增長(zhǎng)227.0%，收入貢獻(xiàn)顯著。

“紅石榴計(jì)劃”的獨(dú)特之處正在于其孵化邏輯的海底撈化：其并非純粹的投資或并購，而是結(jié)合“店長(zhǎng)裂變”機(jī)制，將員工與外部創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新嘗試，納入公司的供應(yīng)鏈、會(huì)員與拓展體系。，相當(dāng)于用分散試錯(cuò)尋找下一個(gè)增長(zhǎng)爆點(diǎn)。

從焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥摹翱救?洗頭+酒吧”復(fù)合模式，到“海底撈大排檔火鍋”的市集式體驗(yàn)，海底撈正在嘗試將服務(wù)創(chuàng)新與場(chǎng)景重構(gòu)的能力，從火鍋移植到其他品類。

依此來看，董事會(huì)年輕化正是為了應(yīng)對(duì)這種日益復(fù)雜的業(yè)態(tài)創(chuàng)新：理解年輕人消費(fèi)、管理非標(biāo)準(zhǔn)化場(chǎng)景、平衡主品牌與子品牌資源，都需要更貼近一線的決策視角。

資本市場(chǎng)對(duì)這一治理調(diào)整的反應(yīng)略顯分歧。高盛給出“中性”評(píng)級(jí)，關(guān)注點(diǎn)仍在翻臺(tái)率與成本優(yōu)化�；ㄆ炫c國(guó)元國(guó)際則更積極，上調(diào)目標(biāo)價(jià)并強(qiáng)調(diào)多品牌與高股息邏輯。這種分歧恰恰反映了海底撈當(dāng)前的轉(zhuǎn)型狀態(tài)：主業(yè)守成與創(chuàng)新孵化并行，確定性增長(zhǎng)與探索性風(fēng)險(xiǎn)并存。

張勇的回歸給了市場(chǎng)短期信心，但長(zhǎng)期來看，海底撈的真正考驗(yàn)在于能否在“紅石榴計(jì)劃”中培育出真正具備規(guī)模與品牌力的第二曲線。

海底撈的人事調(diào)整，也折射出中國(guó)餐飲龍頭企業(yè)在行業(yè)轉(zhuǎn)型期的不易。從啄木鳥計(jì)劃，到硬骨頭計(jì)劃，再到紅石榴計(jì)劃，沒有誰能永遠(yuǎn)躺在“舒適區(qū)”。

對(duì)于海底撈而言，未來的考驗(yàn)在于能否在守住火鍋主業(yè)基本盤的同時(shí)，讓新品牌真正成長(zhǎng)為支撐企業(yè)增長(zhǎng)的第二曲線。但無論結(jié)果如何，這場(chǎng) “老將定調(diào) + 少壯派沖鋒” 的組織變革，已為中國(guó)連鎖餐飲企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了寶貴樣本。在時(shí)代浪潮中，唯有讓組織能力與戰(zhàn)略目標(biāo)同頻共振，才能穿越周期，持續(xù)生長(zhǎng)。

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