最近看了一期播客，再次從中接觸到了在硅谷備受推崇的奈飛企業(yè)文化。節(jié)目叫《The Pragmatic Engineer》，訪談對(duì)象是奈飛公司的CTO Elizabeth Stone，她在節(jié)目中分享了奈飛公司的技術(shù)特點(diǎn)和工程師文化。

節(jié)目最讓我驚訝的是，Stone在談?wù)摴疚幕瘯r(shí)，和我之前接觸到的內(nèi)容完全一致，包括描述文化的語言。從這一點(diǎn)上，也能夠看出一家公司文化足夠強(qiáng)大的一個(gè)表現(xiàn)，是完全可以統(tǒng)一所有成員在自發(fā)前提下的語言體系。

本文重點(diǎn)選取了Stone分享的與人員管理和企業(yè)文化相關(guān)的內(nèi)容。

1.廢除正式績(jī)效評(píng)估

Stone透露，奈飛已經(jīng)取消了傳統(tǒng)的年度或季度正式績(jī)效評(píng)估，取而代之的是持續(xù)反饋。公司不再進(jìn)行僵化的年度打分，而是追求“持續(xù)、及時(shí)、坦誠(chéng)”的反饋機(jī)制。

Stone認(rèn)為反饋不應(yīng)該是一個(gè)“事件”，而應(yīng)該是一種“持續(xù)過程”。如果一個(gè)員工需要等到考核季才知道自己表現(xiàn)不好，那是管理者的失職。此外，在奈飛實(shí)踐中，績(jī)效反饋的本質(zhì)也被重新定義為幫助員工提升，而不是單純的評(píng)價(jià)。

2.“保留者測(cè)試”的演進(jìn)

“保留者測(cè)試”（the Keeper Test）是奈飛文化的一大特點(diǎn)，即主管隨時(shí)需要問自己一個(gè)問題：“如果這個(gè)員工想跳槽去競(jìng)對(duì)公司，我會(huì)努力挽留Ta嗎？”。

如果問題答案是Yes，主管接下來就需要思考到底要采取包括升職、加薪在內(nèi)的哪些措施來盡可能留住員工；如果答案是No，主管就需要考慮什么時(shí)候讓這個(gè)員工走人。

Stone認(rèn)為今天的這個(gè)測(cè)試更像是一種“雙向選擇”。不僅是管理者評(píng)估員工，員工也應(yīng)問自己：“我是否想留在這里？我對(duì)現(xiàn)在的工作感到興奮嗎？”

3. “不同尋常的責(zé)任感”（Unusually Responsible）

這是 Stone 在訪談中強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵詞。眾所周知，奈飛文化中有很多超乎尋常的做法，比如，奈飛刻意保持了極簡(jiǎn)的各種內(nèi)部流程，包括：?jiǎn)T工沒有報(bào)銷審批流程、沒有休假審批流程，等。

換成其他公司這么做，可能就成了一場(chǎng)災(zāi)難，奈飛為何能做到？答案是“責(zé)任感”： 員工被賦予極大的自由度來決定工作路徑，但必須對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)故障或失敗時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)自發(fā)進(jìn)行復(fù)盤學(xué)習(xí)，而不是等待上級(jí)指令。

培養(yǎng)員工的責(zé)任感也需要主管的協(xié)助。奈飛文化強(qiáng)調(diào)“Context, not Control”，也就是說主管的責(zé)任不是去管理和控制員工，而是盡可能為員工提供必要的環(huán)境和信息，以幫助他們能做出正確決定。

4. 人才密度

當(dāng)初第一次接觸到“人才密度”這個(gè)詞就是來自奈飛文化。奈飛的理念：如果每個(gè)員工都是極其自律、有所追求的“成年人”，那么管理就可以做得很輕，取消報(bào)銷或休假流程才有可能實(shí)現(xiàn)。

曾經(jīng)，為了獲得這樣的頂級(jí)人才，奈飛只招市場(chǎng)上那些資深的工程師。今天，奈飛的招聘策略也開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。Stone指出，奈飛現(xiàn)在開始招聘初級(jí)工程師和實(shí)習(xí)生。這不僅是為了降低成本，更是為了構(gòu)建長(zhǎng)期的人才管道。她認(rèn)為，教導(dǎo)他人是資深員工成長(zhǎng)的一部分，且新人能帶來不同的技術(shù)視角。

在面試中，她強(qiáng)調(diào)尋找那些在模糊環(huán)境下依然有動(dòng)力“從0到1”構(gòu)建系統(tǒng)的候選人。她會(huì)觀察候選人是否對(duì)“為什么”有極強(qiáng)的好奇心，而不僅僅是知道“怎么做”。

5. 人才保留

能把優(yōu)秀人才保留住并非易事，第三方網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示，奈飛的高級(jí)工程師留存率在市場(chǎng)上相對(duì)其他公司非常高。這是如何做到的？

除了支付市場(chǎng)有吸引力的薪水之外，奈飛的做法很簡(jiǎn)單：用優(yōu)秀的人吸引優(yōu)秀的人。

如果團(tuán)隊(duì)中留下來的每個(gè)人都是頂尖人才，那么在這種環(huán)境中和他們一起共事，對(duì)每一個(gè)有職業(yè)追求的人而言都是一種無與倫比的體驗(yàn)，這也正是維持員工士氣和高績(jī)效的關(guān)鍵；反之，如果團(tuán)隊(duì)中存在平庸的人，對(duì)頂尖人才來說是一種傷害，會(huì)導(dǎo)致怨言并降低團(tuán)隊(duì)整體標(biāo)準(zhǔn)。

最后，奈飛對(duì)主管們也提出了要求：主管的一個(gè)核心職責(zé)就是不斷創(chuàng)造條件，讓員工可以始終處于一種良好的氛圍中工作。

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