新技術(shù)問世時(shí)，舊技術(shù)大膽撤退不見得一定可行，更不可能是最適當(dāng)?shù)木駬?。不過，檢討策略時(shí)，這是必須考慮的選項(xiàng)。公司若是退守既有的利基，或是轉(zhuǎn)進(jìn)新市場，或許能繼續(xù)經(jīng)營得有聲有色，只是規(guī)模可能不如過去那么大。這類市場地位可作為安全的容身之處，好讓公司養(yǎng)精蓄銳，等待進(jìn)擊新的成長機(jī)會(huì)。

當(dāng)一項(xiàng)性能卓越的新技術(shù)即將出現(xiàn)，威脅到你當(dāng)前的主營業(yè)務(wù)時(shí)，你會(huì)怎么做？傳統(tǒng)的答案通常是：順勢轉(zhuǎn)型、擁抱新技術(shù)。然而，現(xiàn)實(shí)中太多企業(yè)不愿承認(rèn)自己并不具備轉(zhuǎn)型的能力，結(jié)果在盲目轉(zhuǎn)型的道路上慘敗收場。

當(dāng)然，也有一些企業(yè)會(huì)判斷自己無法或不應(yīng)轉(zhuǎn)型，原因也許是缺乏必要的能力或財(cái)務(wù)資源，或者認(rèn)為新技術(shù)并不一定最終勝出。于是它們選擇加倍深耕既有技術(shù)，并試圖提升其表現(xiàn)。事實(shí)上，這樣的做法有時(shí)確實(shí)有效。例如，面對數(shù)字文字處理的興起，電動(dòng)打字機(jī)廠商推出更普及的新機(jī)型，并加入拼字檢查、整行刪除、多種字體等令人眼前一亮的功能；而傳統(tǒng)膠片相機(jī)公司面對數(shù)碼相機(jī)的威脅，則開發(fā)了“先進(jìn)攝影系統(tǒng)”（Advanced Photo System，APS），提高打印質(zhì)量，同時(shí)引入可選擇多種照片格式和卡匣式索引打印等新體驗(yàn)。

不過，這種“最后一搏”的策略，多半只能延緩結(jié)局。最終，性能更優(yōu)的新技術(shù)幾乎總會(huì)勝出。舊技術(shù)企業(yè)的管理者在試圖拖延不可避免的變局時(shí)，往往徒然耗費(fèi)資源，反而削弱了企業(yè)自身。

我們對技術(shù)變遷史的研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，依賴成熟技術(shù)的企業(yè)其實(shí)還有第三種選擇——退守那些自己仍具優(yōu)勢的細(xì)分領(lǐng)域，讓舊技術(shù)在利基市場中繼續(xù)發(fā)揮價(jià)值。在核心市場光環(huán)褪去很久之后，這些企業(yè)依然可以維持穩(wěn)健的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

例如，在船用引擎動(dòng)力系統(tǒng)普及后，Linjett 的休閑帆船仍保持暢銷；噴氣渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)在商業(yè)航空中占據(jù)主導(dǎo)后，Continental仍成功守住私人飛機(jī)用的活塞式引擎市場；而 StorageTek則為其磁帶機(jī)技術(shù)找到大型數(shù)據(jù)文件存儲(chǔ)這一盈利利基，有效抵御了磁盤驅(qū)動(dòng)器在主流存儲(chǔ)市場的攻勢。

撤退，不只是退讓

這些公司的做法，正是我們所說的“大膽撤退”。之所以稱為“撤退”，是因?yàn)樗鼈冎鲃?dòng)放棄了原本占據(jù)的主要市場，把機(jī)會(huì)讓給快速崛起的新技術(shù)，轉(zhuǎn)而尋找更能保持競爭力的安全位置。

這種策略之所以“大膽”，就在于它不是消極防守，而是一種主動(dòng)選擇：不和新技術(shù)正面硬碰，而是重新定位自身優(yōu)勢。以Linjett、Continental和StorageTek為例，它們重新調(diào)整市場布局，擴(kuò)大自身能力的價(jià)值邊界；它們選擇在傳統(tǒng)市場中保住一塊穩(wěn)定、可持續(xù)的利基，或者干脆轉(zhuǎn)向舊技術(shù)依然占優(yōu)的細(xì)分領(lǐng)域，也可能采取雙線并進(jìn)的路線。

在制定傳統(tǒng)戰(zhàn)略時(shí)，大膽撤退應(yīng)當(dāng)始終列入考慮。這樣，管理者才能避免因高估自身力量、盲目與新技術(shù)競爭而承擔(dān)過高風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，大膽撤退還能為企業(yè)真正的轉(zhuǎn)型提供寶貴的時(shí)間和資源——尤其是在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，延長舊技術(shù)的盈利周期，往往至關(guān)重要。

策略1：退守可長可久的利基

新技術(shù)的到來，不僅意味著競爭加劇，更意味著競爭方式的改變。新舊技術(shù)所提供的價(jià)值主張并不完全重疊，因此，企業(yè)不必執(zhí)著于在重疊區(qū)域與新技術(shù)硬碰硬。當(dāng)面對技術(shù)替代壓力時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)換一個(gè)問題來思考：“有哪些需求被忽視了？新技術(shù)出現(xiàn)后，我們對自己的產(chǎn)品或服務(wù)是否發(fā)現(xiàn)了新的獨(dú)特價(jià)值？”這些被忽略的領(lǐng)域，往往正是舊技術(shù)可以持續(xù)扎根的利基所在。

以手表為例，1969年之前，手表就只是手表而已：有昂貴的手表、便宜的手表、手動(dòng)和自動(dòng)上發(fā)條的手表、日歷手表，以及其他許多類別，每一種都有顧客購買。所有這些手表，都靠機(jī)械運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)來驅(qū)動(dòng)，評量手表功能的一項(xiàng)重要指針就是準(zhǔn)確性。1969年，石英表問世，準(zhǔn)確性提高十倍，價(jià)格卻低廉許多。石英表問世不到十年，成了主流的手表技術(shù)。機(jī)械表制造商面臨兩個(gè)明顯卻不怎么吸引人的選擇：承受高度的不確定性，試著轉(zhuǎn)型生產(chǎn)石英表（即使非常欠缺那方面的技術(shù)），或是加倍努力，改善機(jī)械表的價(jià)格和功能，這么做無法完全消除它和石英表的功能差距，只是縮小差距而已。

而那些真正理解市場變化的企業(yè)，捕捉到了一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折：石英表的出現(xiàn)，使消費(fèi)者第一次意識到“手表可以不是機(jī)械的”，也讓另一群消費(fèi)者意識到“原來自己真正喜愛的是機(jī)械本身”。因此，這些機(jī)械表廠商選擇從“計(jì)時(shí)功能”退守到“工藝價(jià)值”。它們重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不再將精密機(jī)件藏在不透明的表殼之中，而是通過透明表背、大型擺輪和復(fù)雜陀飛輪，讓機(jī)芯的機(jī)械之美得以被看見和欣賞。

重視機(jī)械質(zhì)量的手表消費(fèi)者利基，顯然比更廣大的整體手表市場要小，但這些消費(fèi)者愿意支付高價(jià)。而且，可能更重要的是，這個(gè)利基不受石英表業(yè)者的攻勢影響。

這種市場動(dòng)態(tài)，也決定了其他舊技術(shù)是否能存活，其中許多舊技術(shù)并沒有占據(jù)所在市場的高檔部分。點(diǎn)陣打印機(jī)在許多工業(yè)應(yīng)用上的性能，比激光打印機(jī)要好，因?yàn)樗鼈兊拇蛴☆^對灰塵、振動(dòng)和溫度變化沒那么敏感，也能印很厚的多層表格。同樣地，呼叫器網(wǎng)絡(luò)在醫(yī)療保健和緊急服務(wù)市場上仍然很成功，因?yàn)楹艚衅鞑幌褚苿?dòng)電話那樣產(chǎn)生傳輸訊號，干擾醫(yī)療設(shè)備。這些例子中，舊技術(shù)公司找到方法善用新、舊技術(shù)之間性能的差異，而不是試著去消除差異。

我們在研究的過程中，觀察到多種退守策略：市場升級（up-market）、市場降級（down-market）、走市場中間路線（mid-market），以及綜合采用這些策略。我們找不到一套簡單的公式，來決定哪種策略最好。經(jīng)理人必須設(shè)法找出所有可考慮的避風(fēng)港、評估這些商機(jī)的規(guī)模，和利用這些商機(jī)時(shí)所需的資源，并且判斷那些商機(jī)是否足以讓業(yè)務(wù)達(dá)到可接受的規(guī)模。如果發(fā)現(xiàn)退守機(jī)會(huì)不存在，或是機(jī)會(huì)太小，不足以支持所經(jīng)營的業(yè)務(wù)，不妨考慮另一個(gè)選項(xiàng)：轉(zhuǎn)進(jìn)新市場。

策略2：轉(zhuǎn)進(jìn)新市場

所謂“轉(zhuǎn)進(jìn)”，指的是利用既有的舊技術(shù)去解決同一批顧客的新需求，或是為新的顧客群體解決他們已有的問題。這意味著企業(yè)必須主動(dòng)尋找新的市場機(jī)會(huì)，同時(shí)愿意放棄原有的市場位置。

如果這些機(jī)會(huì)真的那么好，為什么企業(yè)不在正常擴(kuò)張階段，也就是新技術(shù)出現(xiàn)之前，就提前布局呢？原因很簡單：新技術(shù)會(huì)改變舊技術(shù)的業(yè)務(wù)優(yōu)先級和戰(zhàn)略判斷。在正常情況下，多角化的首要目標(biāo)是追求成長；而在新技術(shù)沖擊之下，“轉(zhuǎn)進(jìn)”策略的首要目標(biāo)則變成了生存。因此，在新技術(shù)尚未出現(xiàn)時(shí)，傳統(tǒng)市場之外的那些細(xì)分機(jī)會(huì)往往顯得吸引力不足，企業(yè)也就不會(huì)主動(dòng)投入。但當(dāng)傳統(tǒng)市場的增長空間被新技術(shù)擠壓、乃至逐漸消失時(shí)，這些原本“不夠誘人”的市場反而會(huì)變得極具價(jià)值——尤其是當(dāng)它們能為舊技術(shù)廠商提供一塊穩(wěn)固的立足之地時(shí)。

例如，在商業(yè)與科研領(lǐng)域，可編程電子計(jì)算器早已被計(jì)算機(jī)取代，用來處理復(fù)雜運(yùn)算。然而，這類計(jì)算器如今在教育市場卻重新受到追捧。它價(jià)格低、便攜、易操作，非常適合教學(xué)繪圖和基礎(chǔ)計(jì)算。又如，許多餐廳使用區(qū)域無線呼叫器系統(tǒng)來通知顧客入座，這項(xiàng)技術(shù)雖然不新，卻因其穩(wěn)定和成本低廉，在服務(wù)場景中依然不可替代。這些例子都說明：當(dāng)主戰(zhàn)場失去優(yōu)勢時(shí)，邊緣市場可能成為舊技術(shù)產(chǎn)品的全新避風(fēng)港。

打造大膽撤退方案

從舊技術(shù)轉(zhuǎn)型到新技術(shù)，當(dāng)然是很困難的?？梢灶A(yù)料到，將有許多障礙橫亙在前，例如，欠缺技術(shù)能力；生產(chǎn)、銷售和支持的要求大不相同；以及新技術(shù)鼓吹者，和舊技術(shù)擁護(hù)者發(fā)生文化沖突等。

舊技術(shù)的撤退或轉(zhuǎn)進(jìn)，需要大刀闊斧調(diào)整組織，一般人也許沒有注意到這一點(diǎn)。產(chǎn)品開發(fā)、制造、營銷和銷售等方面的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，都必須重新調(diào)整重心，改成新的目標(biāo)市場，創(chuàng)造最高價(jià)值。由于撤退所需的組織調(diào)整，遠(yuǎn)比改采新技術(shù)來得微妙，領(lǐng)導(dǎo)人也許必須親自管理日常的活動(dòng)。以下是領(lǐng)導(dǎo)這種轉(zhuǎn)型時(shí)，應(yīng)遵守的一些準(zhǔn)則。

準(zhǔn)則1

調(diào)整組織的注意焦點(diǎn)、成本結(jié)構(gòu)和人才基礎(chǔ)

撤退往往需要展開痛苦的組織規(guī)模調(diào)整，公司所占空間和成本結(jié)構(gòu)，應(yīng)和利基所能支持的空間和成本一致。比方說，研究開發(fā)部門必須將注意焦點(diǎn)，從探索業(yè)界最新的技術(shù)動(dòng)向，轉(zhuǎn)為改善既有的技術(shù)，以滿足不同類別使用者的需求，而這通常需要在價(jià)格和性能間取得新的平衡。銷售和營銷部門也必須調(diào)整，建立不同的客戶群，支持不同的市場地位。這可能需要大幅調(diào)整人事。的確，有些明星人才擅長尋找各種方法，延長舊技術(shù)在主流市場的表現(xiàn)，這類人卻可能最不善于引導(dǎo)舊技術(shù)走出主流市場。

準(zhǔn)則2

準(zhǔn)備因應(yīng)生態(tài)體系的大變動(dòng)

新技術(shù)崛起后，必然會(huì)促使舊技術(shù)的生態(tài)體系成員（供貨商、互補(bǔ)廠商、經(jīng)銷商，甚至是資金供應(yīng)者），重新評估它們扮演的角色，和彼此之間的關(guān)系。有些成員可能決定放棄支持舊技術(shù)，集中資源支持新技術(shù)。生態(tài)體系的成員即使無法改采新技術(shù)，也可能認(rèn)為重新定位后的舊技術(shù)商機(jī)不足，于是選擇退出這項(xiàng)業(yè)務(wù)。結(jié)果，生態(tài)體系出現(xiàn)攸關(guān)重大的漏洞，很難填補(bǔ)。例如，高檔音響設(shè)備制造商必須辛苦搜尋真空管的供貨來源。如果舉足輕重的伙伴放棄舊技術(shù)，公司可能就得自己扛起那個(gè)伙伴的角色。

準(zhǔn)則3

了解兼采新舊策略的風(fēng)險(xiǎn)

要接納新興技術(shù)，還是重新定位舊技術(shù)，不一定只能選擇其中之一。乍看之下，新舊兼容的確有好處：有可能產(chǎn)生綜效和外溢效果、共同學(xué)習(xí)、舊技術(shù)的投資報(bào)酬極大化等。其實(shí)，這些好處很難實(shí)現(xiàn)。要求追逐新技術(shù)的團(tuán)隊(duì)，和設(shè)法延長舊技術(shù)生命的團(tuán)隊(duì)共享資源和能力，說比做容易，尤其是當(dāng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)競奪同一批顧客時(shí)。管理階層如能清楚說明基本規(guī)則，例如，舊技術(shù)不會(huì)碰哪些市場區(qū)塊，就能降低內(nèi)部的沖突，使兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效都達(dá)到最佳水平。

準(zhǔn)則4

把競爭放在心上

目標(biāo)市場小，很可能只夠養(yǎng)活數(shù)目較少的業(yè)者，所以，搶在對手之前盡早進(jìn)入某個(gè)利基，可能極為重要。

準(zhǔn)則5

別低估推銷撤退策略的挑戰(zhàn)

長久以來，軍事家都視撤退為正當(dāng)且負(fù)責(zé)的策略選項(xiàng)，但商場上并不如此。大部分高階主管之所以晉升高位，是因?yàn)槌兄Z要帶領(lǐng)公司成長、成功，創(chuàng)造更美好的時(shí)光。不戰(zhàn)而降，放棄某個(gè)市場地位，和我們期待企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人展現(xiàn)的樂觀進(jìn)取態(tài)度格格不入。企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重虧損后，很容易向全公司和董事會(huì)說明，為什么撤退是必要的，但仗還沒開打，就主張鳴金收兵，實(shí)在很難說服別人。不要因?yàn)楸蝗酥肛?zé)膽小，就放棄實(shí)事求是、有先見之明的思維。

等待再出發(fā)的時(shí)機(jī)

新技術(shù)問世時(shí)，舊技術(shù)大膽撤退不見得一定可行，更不可能是最適當(dāng)?shù)木駬瘛２贿^，檢討策略時(shí)，這是必須考慮的選項(xiàng)。公司若是退守既有的利基，或是轉(zhuǎn)進(jìn)新市場，或許能繼續(xù)經(jīng)營得有聲有色，只是規(guī)模可能不如過去那么大。這類市場地位可作為安全的容身之處，好讓公司養(yǎng)精蓄銳，等待進(jìn)擊新的成長機(jī)會(huì)。

但不管如何，撤退時(shí)必須大膽行動(dòng)，在打輸技術(shù)戰(zhàn)、耗竭公司資源前就行動(dòng)，而且必須搶在步步進(jìn)逼的新技術(shù)生根茁壯，造成你的業(yè)務(wù)面臨危機(jī)之前，斷然主動(dòng)撤退，如此就能避免一敗涂地。

隆·艾德納（Ron Adner）丹尼爾·史諾（Daniel Snow）| 文

隆·艾德納（Ron Adner）是美國達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院（Tuck School of Business at Dartmouth College）的戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)學(xué)教授。他在《廣角鏡頭：成功創(chuàng)新者看到而其他人忽略的事》（The Wide Lens: What Successful Innovators See that Others Miss）一書中提出了一套全新的生態(tài)系統(tǒng)策略思考框架，幫助企業(yè)在創(chuàng)新過程中識別關(guān)鍵合作關(guān)系與系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。丹尼爾·史諾（Daniel Snow）是美國楊百翰大學(xué)（Brigham Young University）企業(yè)管理系副教授，研究領(lǐng)域聚焦技術(shù)創(chuàng)新管理與產(chǎn)業(yè)演化。

時(shí)青靖 | 編輯

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