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科技浪潮之下,企業(yè)如何保持清醒

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當(dāng)AI重塑時(shí)代,

企業(yè)為何陷入戰(zhàn)略迷航。

過去幾年,技術(shù)進(jìn)步的速度明顯快于商業(yè)消化的速度。

以AI為代表的超級(jí)技術(shù),幾乎在所有行業(yè)同步推進(jìn):算力升級(jí)、模型迭代、應(yīng)用場(chǎng)景快速擴(kuò)張,新產(chǎn)品、新概念層出不窮。但另一面同樣清晰,大量技術(shù)發(fā)明,并未順利轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)價(jià)值。不少企業(yè)押中了技術(shù)趨勢(shì),卻遲遲沒有等來對(duì)應(yīng)的增長(zhǎng)曲線;產(chǎn)品不斷更新,戰(zhàn)略卻愈發(fā)搖擺。

這并非個(gè)別公司的問題,而是一種高度普遍的行業(yè)狀態(tài)。當(dāng)技術(shù)變化過快,企業(yè)反而更難判斷該把資源押向哪里,又該在什么時(shí)候做取舍。每一個(gè)方向看起來都“有道理”,每一次投入似乎都符合趨勢(shì),但資源和時(shí)間終究有限,一旦判斷失誤,代價(jià)往往不是慢一點(diǎn),而是被拖入長(zhǎng)期、高成本的試錯(cuò)消耗。

在這一輪技術(shù)浪潮中,問題并不在于行業(yè)是否缺乏創(chuàng)新,恰恰相反,是創(chuàng)新過于密集。模型、工具、產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式不斷刷新,很多科技企業(yè)天然站在技術(shù)視角思考問題,把“能不能做出來”視為階段性勝利,把“技術(shù)領(lǐng)先”當(dāng)作護(hù)城河,卻對(duì)一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問題缺少同等強(qiáng)度的追問:這項(xiàng)能力,究竟要為哪一個(gè)具體的商業(yè)場(chǎng)景、哪一類用戶長(zhǎng)期服務(wù)?

在人形機(jī)器人、自動(dòng)駕駛、AI應(yīng)用等高度擁擠的賽道里,這種失衡尤為明顯。技術(shù)路徑高度相似,敘事邏輯彼此重疊,真正的分化卻遲遲沒有發(fā)生。于是,一部分企業(yè)開始遭遇發(fā)展瓶頸:不是技術(shù)路徑的錯(cuò)誤,而是商業(yè)方向難以進(jìn)一步確認(rèn)。



也正是在這種時(shí)刻,外部視角的價(jià)值開始顯現(xiàn)。一些科技公司開始主動(dòng)引入外部力量,試圖跳出內(nèi)部技術(shù)邏輯,對(duì)自身所處位置進(jìn)行重新校準(zhǔn)。

36氪觀察到,部分獲得階段性勝利的科技公司背后,開始出現(xiàn)戰(zhàn)略咨詢公司的身影:而戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域,繞不開的就是定位理論體系以及創(chuàng)立者之一里斯咨詢。

以里斯為代表的戰(zhàn)略咨詢公司,并不負(fù)責(zé)發(fā)明技術(shù),而是幫助企業(yè)在高度不確定的環(huán)境中,壓縮復(fù)雜性、澄清取舍,把可能性收斂為少數(shù)真正值得長(zhǎng)期投入的方向。

在高度不確定的時(shí)代,企業(yè)真正稀缺的不是勇氣,而是判斷的坐標(biāo)系。

企業(yè)越成功

越容易被自己的聲音包圍

很多企業(yè)真正走向危險(xiǎn),并不是在衰退期,而是在看似最成功的時(shí)候。

在規(guī)模不斷擴(kuò)張、業(yè)務(wù)線持續(xù)拉長(zhǎng)的階段,組織內(nèi)部往往呈現(xiàn)出一種表面繁忙卻高度一致的景象。但正是在這種高效運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)下,判斷會(huì)發(fā)生失效。

歷史上不乏這樣的案例。像通用電氣公司這樣曾經(jīng)市值全球第一的企業(yè),曾長(zhǎng)期被視為管理范式與戰(zhàn)略能力的代表,也一度陷入對(duì)自身能力邊界的誤判,在業(yè)務(wù)高度多元化后,陷入泥淖,甚至在2018年6月20日被踢出道瓊斯指數(shù),著實(shí)令人唏噓。

長(zhǎng)城汽車的經(jīng)歷,也呈現(xiàn)了這種張力。一方面,它是中國(guó)最早通過聚焦細(xì)分品類完成躍遷的車企之一,憑借清晰的品類站位建立起優(yōu)勢(shì);另一方面,在擴(kuò)張階段,它也曾面臨“戰(zhàn)略過密”的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)間:產(chǎn)品線延展過快、方向選擇增多,反而提高了決策復(fù)雜度。

“當(dāng)大家都做轎車時(shí)我們認(rèn)為未來屬于SUV,于是協(xié)助長(zhǎng)城汽車打造了“哈弗”,當(dāng)大家都做電動(dòng)車時(shí)我們認(rèn)為電動(dòng)車最難顛覆的是越野車,于是建議長(zhǎng)城汽車打造了“坦克”。”里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO、中國(guó)區(qū)主席張?jiān)普劦椒?wù)長(zhǎng)城時(shí)回憶了戰(zhàn)略形成的思考。

后面的故事,大家也不陌生了。里斯和長(zhǎng)城汽車的合作,先后打造了哈弗(SUV)、坦克(越野車)等差異化路徑,實(shí)現(xiàn)從80億到2000億的增長(zhǎng)。

一正一反兩個(gè)案例,都體現(xiàn)出一個(gè)問題。判斷失效,并不是因?yàn)槠髽I(yè)不再做調(diào)研、不再聽市場(chǎng)。相反,信息往往是過載的。真正的問題在于,信息進(jìn)入組織之后,會(huì)被系統(tǒng)性地重組、過濾和同化。



張?jiān)普J(rèn)為,類似大企業(yè)的決策失誤,往往并非源自“愚蠢”,而是視角被高度內(nèi)化,所有討論看似圍繞市場(chǎng)展開,實(shí)則所有思考都發(fā)生系統(tǒng)內(nèi)部。

不同聲音被轉(zhuǎn)譯成同一種表達(dá)方式,潛在風(fēng)險(xiǎn)被包裝成階段性波動(dòng),最終呈現(xiàn)在決策層面前的,往往是一套“已經(jīng)被消化過”的現(xiàn)實(shí)。

也正是在這種情況下,外部視角的重要性才真正顯現(xiàn)出來。這才是戰(zhàn)略咨詢作為商業(yè)個(gè)體的底層價(jià)值,它必須始終站在組織之外。

當(dāng)內(nèi)部判斷趨于一致時(shí),外部視角反而要更警惕。

里斯對(duì)自身角色的定義,顯得尤為克制卻清晰。在對(duì)談中,張?jiān)埔葬t(yī)生或律師來比喻自身角色。對(duì)于企業(yè)來說,“你可以選擇是否付費(fèi),但一旦進(jìn)入專業(yè)關(guān)系,判斷邏輯必須以專業(yè)為先”,醫(yī)生不會(huì)因?yàn)椴∪瞬幌腴_刀就否認(rèn)病情,律師也不會(huì)為了迎合委托人而改變法律判斷。

這種看似強(qiáng)硬的立場(chǎng),恰恰是為了對(duì)抗組織內(nèi)部的確認(rèn)偏誤與路徑依賴。

在波動(dòng)中,

企業(yè)應(yīng)該站在哪里?

很多企業(yè)的焦慮,并不來自增長(zhǎng)停滯,而來自增長(zhǎng)失去方向。

當(dāng)外部視角把問題照亮之后,定位理論的價(jià)值進(jìn)一步體現(xiàn)。必須承認(rèn)的是,它時(shí)常被認(rèn)為是快消領(lǐng)域的專屬工具。

這本身是一種誤解。無論是汽車等耐消品還是AI等新興技術(shù),只要追求商業(yè)變現(xiàn),本質(zhì)上都繞不開同一個(gè)問題:企業(yè)是否解決了一個(gè)真實(shí)、明確、能夠被用戶心智識(shí)別的問題。如果這個(gè)問題不清晰,增長(zhǎng)就只能依賴外部紅利,一旦紅利退潮,位置感缺失的問題就會(huì)暴露出來。



圖源:視覺中國(guó)AI生成

有意思的是,里斯將企業(yè)根據(jù)品類環(huán)境分為兩種,一種是“時(shí)間的朋友”,另一種是“時(shí)代的朋友”。前者的代表品類是白酒,成長(zhǎng)緩慢卻依靠長(zhǎng)期積累形成穩(wěn)定壁壘;后者借助技術(shù)或趨勢(shì)迅速放大,但必須不斷重塑自身價(jià)值。

快和慢,不是重點(diǎn)。重點(diǎn)在于不是所有增長(zhǎng)都值得追逐,不是所有機(jī)會(huì)都適合。如果企業(yè)無法判斷自身更接近哪一種,就容易在不同邏輯之間來回?fù)u擺。

畢竟,增長(zhǎng)最終仍然要回到創(chuàng)新。然而并非所有創(chuàng)新都成立。在AI語(yǔ)境下,這一點(diǎn)尤為尖銳。技術(shù)突破層出不窮,新能力不斷涌現(xiàn),但大量產(chǎn)品停留在“發(fā)明”階段,并未轉(zhuǎn)化為真正的創(chuàng)新。

正如熊彼特所言,只有被市場(chǎng)驗(yàn)證、能夠持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的技術(shù),才構(gòu)成創(chuàng)新。

小鵬在2024年的選擇,就是一個(gè)很好的例子。在當(dāng)時(shí),小鵬與里斯攜手完成一次關(guān)鍵躍遷:跳出傳統(tǒng)車企乃至新能源汽車的競(jìng)爭(zhēng)框架,將其重新定義為“面向全球的AI智駕科技公司”。這一調(diào)整的核心,是為回答“智能駕駛究竟為誰解決什么問題”。

在這一認(rèn)知牽引下,小鵬將“AI汽車從概念落到產(chǎn)品層面,尋找到“全球首款A(yù)I汽車”的定義,并具象到了P7+和M03等車型上。通過“全系標(biāo)配端到端AI智駕、不選裝、不訂閱、不額外付費(fèi)”的方式,把AI能力從可選配置,轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的基礎(chǔ)屬性,這讓P7+由此被明確錨定為“30萬以內(nèi)最強(qiáng)智駕轎跑”。

這種路徑,與特斯拉跳出“電動(dòng)車”框架、以超級(jí)技術(shù)構(gòu)建品牌認(rèn)知的邏輯高度相似。不同的是,小鵬選擇從AI智駕這一具體問題切入,在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中確立清晰站位,這才讓技術(shù)創(chuàng)新真正進(jìn)入了品類與心智層面。

這一判斷背后,也是里斯對(duì)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施變化的清醒認(rèn)識(shí)。渠道不再為同質(zhì)化產(chǎn)品讓路,流量不再自動(dòng)分配給“功能更多”的方案。內(nèi)容與精準(zhǔn)觸達(dá)成為基本條件,創(chuàng)意依然重要,但只有當(dāng)創(chuàng)意與清晰的品類認(rèn)知結(jié)合,才能真正進(jìn)入消費(fèi)者心智。

正是在這樣的環(huán)境下,品類創(chuàng)新的意義被重新抬高,成為定位戰(zhàn)略的有力補(bǔ)充。它不再只是品牌的可選策略,而在某種程度上,正在演變?yōu)槭袌?chǎng)準(zhǔn)入條件。企業(yè)若無法清晰回答“自己站在哪里”,就很難在波動(dòng)中建立穩(wěn)定的增長(zhǎng)路徑。

存量時(shí)代

中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略重心正在發(fā)生位移

當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速擴(kuò)張進(jìn)入更為穩(wěn)定的階段,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的底層假設(shè)正在悄然改變。

在增量時(shí)代,增長(zhǎng)往往來自市場(chǎng)自然擴(kuò)張。企業(yè)只要抓住趨勢(shì)、擴(kuò)大規(guī)模,就有機(jī)會(huì)通過“跑得更快”覆蓋試錯(cuò)成本。但在存量環(huán)境中,這套邏輯開始失效。需求不再線性增長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)更多發(fā)生在既有市場(chǎng)內(nèi)部,戰(zhàn)略成敗不再取決于速度,而取決于取舍是否足夠清晰。

這也直接改變了企業(yè)的增長(zhǎng)方式。擴(kuò)張不再是默認(rèn)選項(xiàng),多元化開始被重新審視;技術(shù)投入不再等同于確定性回報(bào),反而可能放大判斷失誤的代價(jià)。很多企業(yè)面臨的并不是“有沒有機(jī)會(huì)”,而是機(jī)會(huì)同時(shí)出現(xiàn),卻難以判斷哪一個(gè)值得長(zhǎng)期投入。



如此背景下,里斯對(duì)中國(guó)企業(yè)所處階段的理解,逐漸從“如何做大”轉(zhuǎn)向“如何站穩(wěn)”。在其近年的實(shí)踐中,一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的判斷是:存量時(shí)代并不是不增長(zhǎng),而是增長(zhǎng)越來越依賴于是否在用戶心智中建立了清晰的位置。

與此同時(shí),技術(shù)環(huán)境本身也在加速變化。大部分技術(shù)并不稀缺,真正稀缺的是將技術(shù)轉(zhuǎn)化為可被理解、可被選擇的商業(yè)形態(tài)。這一判斷,貫穿了里斯近幾年的方法論演進(jìn)。2022年提出的“品類創(chuàng)新”,本身就是對(duì)存量競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的回應(yīng),當(dāng)原有品類趨于飽和,增長(zhǎng)不再來自同一賽道內(nèi)的正面競(jìng)爭(zhēng),而來自對(duì)心智結(jié)構(gòu)的重新切分。企業(yè)不只是參與競(jìng)爭(zhēng),而是通過重新定義品類邊界,改變競(jìng)爭(zhēng)本身。

而在當(dāng)下,張?jiān)普J(rèn)為,中國(guó)企業(yè)擁有著三大戰(zhàn)略機(jī)遇。一是以AI為代表的超級(jí)技術(shù)持續(xù)外溢,重塑幾乎所有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式;二是消費(fèi)觀念正在發(fā)生深層迭代,健康、效率與價(jià)值感知成為新的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);三是中國(guó)企業(yè)開始具備打造全球品牌的現(xiàn)實(shí)條件。

這三者共同指向的,并不是簡(jiǎn)單擴(kuò)張,而是一次關(guān)于“認(rèn)知如何被重新建立”的考驗(yàn)。換句話說,企業(yè)需要的不只是新產(chǎn)品或新技術(shù),而是一個(gè)能夠持續(xù)被選擇的理由。

這一判斷,在消費(fèi)品領(lǐng)域尤為明顯。以競(jìng)爭(zhēng)激烈的乳品行業(yè)為例,里斯幫助君樂寶找到了消費(fèi)者對(duì)酸奶品類“低糖、更健康日常飲品”的真實(shí)需求,推出了以無蔗糖酸奶產(chǎn)品為核心定位的子品牌簡(jiǎn)醇通過在成分和賣點(diǎn)上做精準(zhǔn)區(qū)隔,使它在特色酸奶賽道中獲得了顯著關(guān)注和市場(chǎng)體量的增長(zhǎng)。與此同時(shí),君樂寶還推出了定位高端的悅鮮活,通過不同站位覆蓋不同心智空間,從而在已有的存量乳制品市場(chǎng)中拓展了新的增長(zhǎng)路徑,幫助品牌在復(fù)雜格局中穩(wěn)住陣腳。

類似的邏輯,也體現(xiàn)在衛(wèi)龍的成長(zhǎng)路徑中。在辣條作為傳統(tǒng)產(chǎn)品增長(zhǎng)受限的前提下,里斯幫助衛(wèi)龍找準(zhǔn)了魔芋爽作為延伸的新品類賽道。憑借口感創(chuàng)新和健康屬性,與傳統(tǒng)辣味零食形成區(qū)隔。今年上半年,衛(wèi)龍?jiān)谝允卟酥破窞榇淼钠奉惏鍓K實(shí)現(xiàn)了超過21億元的收入,同比增長(zhǎng)近44%,并在魔芋爽的細(xì)分賽道中建立起領(lǐng)先地位,成為企業(yè)第二增長(zhǎng)曲線的重要驅(qū)動(dòng)力。而魔芋爽的成功,不只是依靠渠道鋪設(shè)和營(yíng)銷力度,更多在于它回應(yīng)了消費(fèi)者對(duì)低熱量、健康零食的真實(shí)需求,從而在存量競(jìng)爭(zhēng)中開辟了新的心智位置。

這些案例中,可以看到里斯在存量環(huán)境中的工作重點(diǎn),是在創(chuàng)新這層表皮下,幫助企業(yè)重新梳理:哪些能力值得繼續(xù)加碼,哪些方向必須果斷收縮;哪些技術(shù)只是工具,哪些可能演化為新的品類空間。

而在更復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,里斯的方法仍在繼續(xù)演化。勞拉·里斯在其最新出版的《對(duì)手》,也是里斯定位系列最新理論更新中進(jìn)一步指出,品牌戰(zhàn)略必須直面明確的“戰(zhàn)略對(duì)手”,才能在消費(fèi)者心智中鞏固自身定位。

大疆與影石的競(jìng)爭(zhēng),就是這一理論的最佳印證。過去一年里,兩者在無人機(jī)和全景影像等方向的邊界開始出現(xiàn)交叉,看似是技術(shù)能力的相互滲透,實(shí)則是一場(chǎng)典型的“戰(zhàn)略對(duì)手”博弈。

在高度同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中,領(lǐng)先者與后進(jìn)者的策略并不對(duì)稱。領(lǐng)先品牌更有條件通過標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模優(yōu)勢(shì)封鎖賽道,而后進(jìn)入者若簡(jiǎn)單復(fù)制,只會(huì)在同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)中放大劣勢(shì)。因此,影石選擇以“全景影像”這一更具差異化的認(rèn)知切口切入無人機(jī)領(lǐng)域,試圖在心智中建立獨(dú)立坐標(biāo);而大疆的優(yōu)勢(shì),恰恰在于其長(zhǎng)期積累的“航拍無人機(jī)”核心認(rèn)知,一旦競(jìng)爭(zhēng)回歸同質(zhì)化,其領(lǐng)先地位反而更穩(wěn)固。

這正是《對(duì)手》所強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn):在技術(shù)加速、邊界模糊的現(xiàn)實(shí)里,企業(yè)面對(duì)的對(duì)手早已不再局限于傳統(tǒng)同行,還可能來自跨界、替代,甚至完全不同的認(rèn)知路徑。

從這個(gè)角度看,里斯的不可替代性,并不在于它是定位理論的提出者,而在于它始終將自身方法放在時(shí)代變化中持續(xù)校準(zhǔn)。無論是將技術(shù)洞察正式納入定位體系,還是從品類創(chuàng)新延展到更復(fù)雜的戰(zhàn)略博弈框架,它都沒有停留在既有成功經(jīng)驗(yàn)上,而是在不斷重構(gòu)自身的分析坐標(biāo)。

當(dāng)環(huán)境不再提供確定性的增長(zhǎng)紅利,企業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn),往往不是錯(cuò)過機(jī)會(huì),而是在錯(cuò)誤的坐標(biāo)系中持續(xù)行動(dòng)。變化無法避免,但認(rèn)知是否清晰,決定了變化最終是機(jī)會(huì)還是消耗。

中國(guó)品牌正站在一個(gè)微妙的歷史節(jié)點(diǎn)上。一方面,規(guī)模、技術(shù)與資本條件前所未有;另一方面,如何在全球競(jìng)爭(zhēng)與技術(shù)浪潮中建立穩(wěn)定的心智位置,仍是一道尚未完全解開的難題。

里斯咨詢及其定位理論體系,并不是對(duì)未來的承諾,而是一種持續(xù)校準(zhǔn)認(rèn)知的方式。在噪聲密度不斷上升的商業(yè)環(huán)境中,能夠反復(fù)確認(rèn)“我是誰、我不做什么”的企業(yè),反而更有可能穿越周期。

對(duì)于正走向全球舞臺(tái)中央的中國(guó)品牌而言,這或許就是一場(chǎng)遲早要面對(duì)的自我校準(zhǔn)。

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財(cái)聯(lián)社
2025-12-31 06:34:07
被強(qiáng)奸257次,還勾引實(shí)習(xí)民警,二人第三次開房因偷金項(xiàng)鏈被抓

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胖胖侃咖
2025-12-30 08:00:09
還要更強(qiáng),記者:雷霆想用22年11號(hào)秀迪昂和一個(gè)首輪進(jìn)行補(bǔ)強(qiáng)

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懂球帝
2025-12-31 08:10:17
小米17 Ultra首銷成績(jī)出爐,大家感覺如何?

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科技鋒說
2025-12-30 09:28:06
錢再多有什么用,64歲郎平如今的現(xiàn)狀,給所有運(yùn)動(dòng)員們提了個(gè)醒

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涵豆說娛
2025-12-10 16:49:41
“牡丹花下死,做鬼也風(fēng)流”,這一次,74歲的張紀(jì)中徹底成了笑話

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洲洲影視娛評(píng)
2025-12-08 19:52:00
魏延守了漢中15年,跟鐵桶似得,怎么到姜維手里一個(gè)月都扛不?。?>
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        <h3>
      <a href=魏延守了漢中15年,跟鐵桶似得,怎么到姜維手里一個(gè)月都扛不??? 大千世界觀
2025-12-29 20:25:57
臺(tái)灣統(tǒng)一方式可能意想不到:77年前毛主席的奇謀,是最佳方案

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云霄紀(jì)史觀
2025-12-15 16:10:48
王曼昱奪冠后,緊緊抱住那個(gè)已經(jīng)退役七年、專程從香港飛來的女人

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百態(tài)人間
2025-12-29 16:43:18
2025-12-31 10:15:00
36氪 incentive-icons
36氪
讓一部分人先看到未來
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