通信頭條洞察 通信圈近期被一則重磅傳言攪動：中國移動正啟動“史上最大力度”改革，計劃將旗下23家專業(yè)子公司重組整合為10家左右垂直業(yè)務(wù)單元。這場變革直指內(nèi)部資源內(nèi)耗與外部競爭壓力，核心是打造數(shù)智化、市場服務(wù)、支撐保障三大軍團。

當前全球電信市場正面臨用戶飽和和增長放緩的嚴峻挑戰(zhàn)。2025年前三季度，中國運營商營收增速明顯放緩，其中中國移動營收增長僅0.4%，中國電信0.6%，遠低于前幾年的增長水平。

這種存量競爭環(huán)境迫使企業(yè)從單純追求規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源整合和協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值。

中國移動旗下子公司過去多年形成的分散格局弊端逐漸暴露。不同子公司在相似業(yè)務(wù)上重復(fù)投入，甚至出現(xiàn)內(nèi)部競爭，既浪費資源又拖慢轉(zhuǎn)型節(jié)奏。

業(yè)內(nèi)流傳，物聯(lián)網(wǎng)公司和終端公司曾為一款智能家居產(chǎn)品爭得不可開交，最終兩敗俱傷。政企客戶需要對接多個子公司，流程繁瑣導致體驗打折。

外部壓力同樣緊迫。同行對手早已在云業(yè)務(wù)、政企服務(wù)等領(lǐng)域形成規(guī)模優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在不斷滲透通信相關(guān)服務(wù)。對比天翼云已經(jīng)突破千億營收，移動云雖增長迅猛，體量差距依然明顯。

繼續(xù)維持分散架構(gòu)，中國移動很難集中力量搶占數(shù)智化轉(zhuǎn)型的制高點。

據(jù)悉，中國移動正在對旗下23家專業(yè)子公司動“大手術(shù)”，四大改革方向包括：戰(zhàn)略性重組、市場銷售分離、戰(zhàn)客商客分立和數(shù)智化職能剝離。

整合的核心思路是打破分散格局，打造三大垂直化獨立業(yè)務(wù)單元。

第一支是數(shù)智化技術(shù)集團，整合云能力中心、物聯(lián)網(wǎng)、智慧家庭、九天AI、啟明星辰等技術(shù)型公司，打造AI、大數(shù)據(jù)、云計算深度融合的“能力中樞”。這支軍團直接對標國家“新質(zhì)生產(chǎn)力”戰(zhàn)略，也直面中國電信天翼云的競爭壓力。

第二支是市場服務(wù)集團，融合在線服務(wù)公司、終端公司、鐵通公司等，構(gòu)建面向個人和家庭用戶的全生命周期運營體系。重點解決咪咕、互聯(lián)網(wǎng)公司、終端公司之間的業(yè)務(wù)重疊和內(nèi)耗，實現(xiàn)對用戶全生命周期的覆蓋。

第三支是支撐服務(wù)集團，合并設(shè)計院、系統(tǒng)集成、供應(yīng)鏈管理等，為政企客戶提供從咨詢到建設(shè)再到運維的全周期服務(wù)。這將解決過去政企客戶對接多個部門的痛點。

數(shù)智化部的成立成為重組第一塊基石。2025年6月，中國移動火速成立“數(shù)智化部”，作為統(tǒng)籌AI、數(shù)據(jù)、算力的超級樞紐。該部門將起到中樞作用，統(tǒng)籌AI、數(shù)據(jù)、算力資源，還負責ESG戰(zhàn)略的制定和落地。

涉及近10萬員工的大重組絕非坦途。首當其沖的是文化沖突，各專業(yè)公司已形成獨立文化，整合陣痛難免。其次是能力流失風險，精簡過程中如何保留核心技術(shù)人才、避免“劣幣驅(qū)逐良幣”，考驗管理層智慧。

決策效率也是關(guān)鍵挑戰(zhàn)。扁平化架構(gòu)能否真正提升市場反應(yīng)速度，還是陷入新的“矩陣式”扯皮，仍需實踐檢驗。改革最怕“形合神不合”，如果只是在組織架構(gòu)圖上畫幾個框，難以達到預(yù)期效果。

但從長遠看，這次重組有望帶來顯著效益。資源集約可減少重復(fù)投入，數(shù)智化技術(shù)集團能集中力量攻堅核心技術(shù)，市場與支撐板塊的整合將優(yōu)化客戶體驗，推動集團從“賣流量”向“賣智能解決方案”轉(zhuǎn)型。

中國移動判斷很明確：未來競爭的關(guān)鍵在于技術(shù)壁壘，必須把分散的技術(shù)力量擰成一股繩。通過整合這些資源，企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率、降低成本、提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。

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