這話不是空穴來(lái)風(fēng)，而是基于多年觀察得出的體會(huì)。在國(guó)企系統(tǒng)里，晉升邏輯從過(guò)去注重實(shí)際貢獻(xiàn)，漸漸轉(zhuǎn)向關(guān)系網(wǎng)的權(quán)重加大，這現(xiàn)象在不少單位都存在。

拿制造業(yè)和工程類國(guó)企來(lái)說(shuō)，早期靠技術(shù)革新或項(xiàng)目?jī)?yōu)化就能脫穎而出，但現(xiàn)在背景和圈子往往決定位置分配。

一些干部能力一般卻能快速上位，靠的就是家族紐帶或上級(jí)推薦，這讓很多基層員工看在眼里，卻改變不了現(xiàn)實(shí)。

回想改革開(kāi)放那陣子，國(guó)企晉升強(qiáng)調(diào)干得多升得快。

從車間起步的員工，通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作搞出成本節(jié)省幾百萬(wàn)的方案，就能得到工會(huì)認(rèn)可，上級(jí)開(kāi)會(huì)討論提級(jí)。標(biāo)準(zhǔn)明擺著，數(shù)據(jù)和貢獻(xiàn)說(shuō)話，能力強(qiáng)的機(jī)會(huì)不缺。

九十年代市場(chǎng)化起步，績(jī)效考核和項(xiàng)目制引入，核心還是看誰(shuí)能把供應(yīng)鏈管好、流程精簡(jiǎn)，省時(shí)省錢。不少現(xiàn)任高管就是那時(shí)候憑實(shí)力打出來(lái)的基礎(chǔ)。

但從兩千年起，風(fēng)向變了。有些人沒(méi)帶過(guò)團(tuán)隊(duì)、沒(méi)接觸生產(chǎn)，卻突然坐上總監(jiān)位，原因往往是親屬關(guān)系或老總交情。

技術(shù)型干部做了效率提升方案，省下千萬(wàn)采購(gòu)費(fèi)，卻因?yàn)椴簧平?jīng)營(yíng)關(guān)系，卡在中層動(dòng)彈不得。結(jié)果，很多骨干選擇跳槽去民企或創(chuàng)業(yè)，國(guó)企內(nèi)部默認(rèn)規(guī)則成了不走人脈就別指望上升。

人脈在國(guó)企晉升中的作用越來(lái)越明顯。領(lǐng)導(dǎo)上任后，第一梯隊(duì)往往是自己熟悉信得過(guò)的人，這些人能快速領(lǐng)會(huì)意圖，確保執(zhí)行力。背景可靠的骨干或長(zhǎng)期配合的對(duì)象，容易放到關(guān)鍵崗位。

第二梯隊(duì)考慮平衡各方關(guān)系，上級(jí)部門關(guān)照或關(guān)聯(lián)單位推薦的人員，能疏通環(huán)節(jié)，促進(jìn)協(xié)作，常安排在副職。

第三梯隊(duì)是年輕干部，上級(jí)要求選拔使用，注入新活力，他們懂技術(shù)學(xué)習(xí)快，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

第四梯隊(duì)是業(yè)務(wù)扎實(shí)執(zhí)行強(qiáng)的，能抓落實(shí)用著順手，尤其在壓力大階段扛起主力。第五梯隊(duì)是肯干苦活的老黃牛型，補(bǔ)位性質(zhì)強(qiáng)，長(zhǎng)期奉獻(xiàn)顧大局。

這五類梯隊(duì)表面看兼顧了多元需求，實(shí)際核心還是關(guān)系網(wǎng)決定晉升優(yōu)先級(jí)。沒(méi)有特殊背景的員工，即便積累了再多工作經(jīng)驗(yàn)，也難把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為晉升資本。

那些工作五六年的人，雖有經(jīng)驗(yàn)但能力邊界沒(méi)拓展、專業(yè)水平?jīng)]提升，在企業(yè)評(píng)估中屬于“成本高、增量有限”的群體，獲得的晉升機(jī)會(huì)反倒不如具備創(chuàng)新思維的新人或?qū)I(yè)專家。

經(jīng)營(yíng)人脈并非易事，有的干部自身?xiàng)l件不錯(cuò)，卻因攀附方式不當(dāng)讓高層反感，最終努力白費(fèi)，還被調(diào)離核心崗位。

干部異地交流制度的初衷，是防范地方勢(shì)力坐大、減少腐敗風(fēng)險(xiǎn)，可若輪換節(jié)奏過(guò)快，兩三年就調(diào)整一次，干部剛熟悉當(dāng)?shù)厍闆r、理順工作思路就被調(diào)動(dòng)，難以開(kāi)展長(zhǎng)期治理。

治理者與地方實(shí)際需求脫節(jié)，工作重心更多是回應(yīng)上級(jí)評(píng)價(jià)，而非解決群眾關(guān)切。

頻繁輪換還切斷了工作連續(xù)性，前任留下的問(wèn)題沒(méi)人負(fù)責(zé)，干部始終在適應(yīng)新崗位，地方始終在應(yīng)對(duì)人事變動(dòng)，各類問(wèn)題不斷積累。

單位里往往看你跟誰(shuí)做事、融入哪個(gè)圈子，若能通過(guò)陪酒、節(jié)日送禮等方式維系關(guān)系，就能提前獲知崗位變動(dòng)的風(fēng)聲。

2024年底，某大型國(guó)企一位副董事長(zhǎng)，業(yè)務(wù)能力薄弱、開(kāi)會(huì)抓不住核心要點(diǎn)，一線員工普遍認(rèn)為他的能力最多只能勝任副處級(jí)崗位，卻憑借家族與董事長(zhǎng)的合作關(guān)系及外部資源運(yùn)作，在幾個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)三級(jí)跳。中層和基層員工看在眼里，卻也無(wú)可奈何。

這種現(xiàn)象直接導(dǎo)致人才流失加速，技術(shù)骨干、項(xiàng)目經(jīng)理因看不到晉升希望，且收入增長(zhǎng)乏力，紛紛跳槽到私企或自主創(chuàng)業(yè)。一線管理逐漸虛化，經(jīng)驗(yàn)斷層問(wèn)題突出，遇到緊急情況時(shí)沒(méi)人能頂上去。

2025年推進(jìn)的干部年輕化改革，本意是優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、給新人機(jī)會(huì)，卻在部分單位走了樣，不少缺乏基層經(jīng)驗(yàn)的關(guān)系戶“空降”關(guān)鍵崗位，根本接不上工作。

績(jī)效考核也存在不公，指標(biāo)由上層制定，關(guān)系好的員工考核標(biāo)準(zhǔn)被放寬，輕易就能達(dá)標(biāo)。關(guān)系一般的員工即便多干、實(shí)干，也會(huì)被嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)卡住，努力全白費(fèi)。

為破解這些問(wèn)題，部分國(guó)企積極探索改革路徑，有的借鑒電信行業(yè)“小CEO模式”，將大部門劃分為小型承包單元，由負(fù)責(zé)人自主管控利潤(rùn)、承擔(dān)責(zé)任，后勤部門提供保障支持，前臺(tái)充分放權(quán)，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了效率提升、扭虧為盈。

有的推行干部能上能下機(jī)制，通過(guò)任期合同明確KPI，考核不達(dá)標(biāo)者降級(jí)調(diào)整，實(shí)績(jī)突出者加薪晉升，有效激發(fā)了中層干部的工作積極性。

還有的國(guó)企由高管層牽頭召開(kāi)戰(zhàn)略解碼會(huì)，建立跨部門聯(lián)席機(jī)制，打破部門壁壘、減少信息不對(duì)稱，讓中層干部參與戰(zhàn)略制定，而非單純執(zhí)行指令。

這些嘗試值得肯定，但如果沒(méi)有觸及“人脈主導(dǎo)晉升”的核心問(wèn)題，熱門崗位依舊靠推薦、背景、圈子等非正常渠道分配，再多制度設(shè)計(jì)也只是表面功夫。

唯有將實(shí)績(jī)作為晉升的唯一核心標(biāo)準(zhǔn)，改革才能真正落地見(jiàn)效。