一、激進(jìn)收縮：不只是門店的撤離

2025年末至2026年初，宜家在中國市場掀起了一場前所未有的門店調(diào)整風(fēng)暴——一次性關(guān)閉7家大型“藍(lán)盒子”門店，包括亞洲規(guī)模最大的上海寶山店。這一舉動(dòng)不僅在消費(fèi)者中引發(fā)廣泛討論，更在零售與家居行業(yè)激起漣漪。從廣州番禺到哈爾濱，從南通到寧波，這些曾承載著北歐生活方式想象的實(shí)體空間，正以驚人的速度退出中國消費(fèi)者的日常視野。

宜家方面將此次大規(guī)模關(guān)店定義為“優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升運(yùn)營效率、重新配置資源”的主動(dòng)轉(zhuǎn)型舉措，而非經(jīng)營難以為繼的被動(dòng)選擇。然而，現(xiàn)實(shí)層面的挑戰(zhàn)不容忽視。這些動(dòng)輒數(shù)萬平方米、多位于城市遠(yuǎn)郊的自持物業(yè)，在當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值下行、消費(fèi)人流銳減的背景下，已成為沉重的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。一線員工的轉(zhuǎn)崗或離職信息在社交平臺(tái)頻現(xiàn)，折射出組織內(nèi)部正在經(jīng)歷的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

值得注意的是，這些大型門店所承載的功能早已超越傳統(tǒng)家居賣場的范疇。它們逐漸演變?yōu)槌鞘兄械亩喙δ芄部臻g：老年人在此相親、打工人午休小憩、家庭周末聚餐、年輕人打卡拍照。1元冰淇淋和瑞典肉丸帶來的不僅是味覺記憶，更是一種低成本、高包容性的社交體驗(yàn)。這種“非典型使用場景”的流行，恰恰揭示了宜家核心家居業(yè)務(wù)吸引力的相對(duì)弱化——當(dāng)人們更多地將其視為“第三空間”而非購物目的地時(shí)，其商業(yè)模型的根基便面臨重構(gòu)壓力。

二、青銅時(shí)代：從躺贏到求生的艱難轉(zhuǎn)身

宜家在中國市場的困境，并非孤立事件，而是多重結(jié)構(gòu)性變化疊加的結(jié)果。過去十余年，依托中國房地產(chǎn)市場的高速增長，宜家曾享受過一段近乎“躺贏”的黃金時(shí)期。然而，隨著地產(chǎn)周期進(jìn)入深度調(diào)整，家居行業(yè)的整體需求從增量轉(zhuǎn)向存量，市場邏輯發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者對(duì)大件家具的購買意愿顯著下降，取而代之的是對(duì)小件、快消、高性價(jià)比產(chǎn)品的偏好。

與此同時(shí)，本土品牌的崛起對(duì)宜家構(gòu)成了全方位沖擊。在產(chǎn)品開發(fā)速度上，國內(nèi)頭部家居企業(yè)依托成熟的柔性供應(yīng)鏈，能夠根據(jù)電商平臺(tái)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)在7天內(nèi)完成新品打樣與上線，而宜家的傳統(tǒng)開發(fā)流程仍需3至6個(gè)月。在服務(wù)體驗(yàn)上，“免費(fèi)送裝”“舊家具回收”“上門測量”等已成為行業(yè)標(biāo)配，而宜家堅(jiān)持的自助組裝與高額運(yùn)費(fèi)模式，在當(dāng)下強(qiáng)調(diào)便利性的消費(fèi)環(huán)境中顯得格格不入。更關(guān)鍵的是，中國消費(fèi)者對(duì)“實(shí)木”“耐用”“保值”等屬性的重視，與宜家主打的刨花板、模塊化設(shè)計(jì)存在認(rèn)知錯(cuò)位，使其難以滿足家庭長期安家落戶的核心訴求。

數(shù)字化進(jìn)程的滯后進(jìn)一步放大了宜家的競爭劣勢。盡管創(chuàng)始人早年因理念原因一度否決線上銷售，導(dǎo)致宜家直到2018年才正式開通中國線上商城，錯(cuò)失了電商爆發(fā)的關(guān)鍵窗口期。即便在2025財(cái)年，其線上銷售占比僅為25.7%，低于全球平均的30%。為刺激消費(fèi)，宜家近年來頻繁推出低價(jià)策略，如9.9元插座、499元沙發(fā)等，雖短期拉動(dòng)客流，卻也模糊了品牌定位，使其陷入“越打折、越廉價(jià)、越難賣”的惡性循環(huán)。2024年雙11期間，宜家在天貓住宅家具類目銷量僅排第七，遠(yuǎn)落后于林氏家居、源氏木語等本土品牌。

物質(zhì)過剩的時(shí)代背景下，人們對(duì)實(shí)物的需求逐漸趨于飽和，轉(zhuǎn)而追求精神層面的滿足感。數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)來說，如何在保持產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，創(chuàng)造更多觸動(dòng)人心的情感連接點(diǎn)，或許是留住消費(fèi)者的真正關(guān)鍵。宜家過去所依賴的“標(biāo)準(zhǔn)化+低價(jià)格”模式，在情感價(jià)值日益成為消費(fèi)決策核心要素的今天，顯然已顯乏力。

三、全球轉(zhuǎn)向：戰(zhàn)略重心的悄然遷移

宜家在中國的大規(guī)模關(guān)店行動(dòng)，若置于全球視野下審視，則更顯其戰(zhàn)略意圖的深層變化。在英格卡集團(tuán)（Inter IKEA Group）運(yùn)營的美國、英國、德國等核心市場，2025年并未關(guān)閉任何一家大型門店。相比之下，中國一次性關(guān)停7家旗艦店的決策，顯得異常激進(jìn)且具有方向性意味。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供了更清晰的佐證。根據(jù)英格卡集團(tuán)2025財(cái)年報(bào)告，亞太市場（含中國）銷售額僅占全球總營收的9%，而歐洲市場貢獻(xiàn)超過七成。這一比例差距表明，盡管中國是全球第二大經(jīng)濟(jì)體，但在宜家的全球商業(yè)版圖中，其戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)已明顯讓位于歐洲等成熟市場。甚至有跡象顯示，宜家正將部分資源投向新西蘭等體量更小但增長潛力明確的新興市場。

領(lǐng)導(dǎo)層的更迭進(jìn)一步印證了這一轉(zhuǎn)向。推動(dòng)中國轉(zhuǎn)型的前英格卡集團(tuán)CEO葉思博（Jesper Brodin）已于2025年底卸任，其繼任者Juvencio Maeztu（西班牙籍）及英特宜家新任CEO Jakub Jankowski（波蘭籍）均無中國工作經(jīng)驗(yàn)。相較之下，前任高管多為熟悉中國市場的瑞典籍管理者。高層背景的變化，暗示著宜家未來戰(zhàn)略重心或?qū)⒏泳劢褂跉W洲本土及文化相近的市場，而非繼續(xù)深耕復(fù)雜多變的中國市場。

作為來自高福利國家瑞典的企業(yè)，宜家一直以來都享有良好的員工待遇，被稱為“神仙外企”。這種以人為本的文化理念確實(shí)為其贏得了不少贊譽(yù)和支持。但是，隨著外部環(huán)境的變化，這樣的內(nèi)部管理方式是否還能繼續(xù)支撐公司的發(fā)展壯大呢？答案似乎并不樂觀。數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士表示，在商場如戰(zhàn)場的情況下，速度往往決定了勝負(fù)的關(guān)鍵所在。如果不能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么無論過去多么輝煌都將成為過去式。

面對(duì)挑戰(zhàn)，宜家宣布未來兩年將在中國開設(shè)超過10家小型門店，包括設(shè)計(jì)訂購中心和城市店，并加強(qiáng)與京東等本地平臺(tái)的即時(shí)零售合作。這一策略標(biāo)志著其放棄曾引以為傲的“沉浸式大店體驗(yàn)”，轉(zhuǎn)向更輕資產(chǎn)、更貼近社區(qū)的運(yùn)營模式。然而，這種轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是在犧牲其核心差異化優(yōu)勢——完整的北歐生活場景呈現(xiàn)能力。小型門店能否有效傳遞品牌價(jià)值、重建消費(fèi)者信任，仍有待市場檢驗(yàn)。

宜家關(guān)7店，表面看是一次區(qū)域性的門店優(yōu)化，實(shí)則折射出一個(gè)全球品牌在面對(duì)本地化競爭、消費(fèi)變遷與數(shù)字浪潮時(shí)的深層焦慮。它不再是一個(gè)單向輸出生活方式的權(quán)威符號(hào)，而是一個(gè)需要重新學(xué)習(xí)、快速適應(yīng)、甚至自我顛覆的參與者。這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，既是對(duì)過去的告別，也是對(duì)未來不確定性的試探。

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