平安集團(tuán)旗下同時(shí)運(yùn)營著多個(gè)信貸業(yè)務(wù)產(chǎn)品，如平安消費(fèi)金融的“小橙花”、陸金所旗下的平安融易，以及陸金所本身。一個(gè)集團(tuán)旗下三個(gè)信貸出口，這在國內(nèi)所有涉及金融信貸企業(yè)中是極為少見的。

在這樣的背景下，有些問題也被暴露出來，比如用戶申請“平安小橙花”時(shí)，卻被平臺客服引導(dǎo)至“平安融易”產(chǎn)品，雖然這兩個(gè)產(chǎn)品最終都屬于平安集團(tuán)旗下，但是不得不讓人思考：為什么要將小橙花的客源導(dǎo)流到平安融易？到底誰才是集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)的主角？

顯然，平安集團(tuán)在信貸業(yè)務(wù)布局中，正面臨著客群重疊、渠道交叉、品牌混淆等問題。

PART 01

小橙花到底要向誰服務(wù)？定位模糊

在官方的宣傳中，平安小橙花聚焦于22-45歲個(gè)人消費(fèi)者，且產(chǎn)品屬性為純信用、無抵押、線上申請，額度范圍是1-20萬元之間。

這種設(shè)定，本意上就是想打造一個(gè)面向年輕客群、輕量且敏捷的消費(fèi)貸入口，主要強(qiáng)調(diào)的便是“小額、高頻、場景化”。

可問題是平安融易同樣向市場上提供了幾乎一樣的產(chǎn)品，兩者的產(chǎn)品特征高度重疊，如：同樣面向個(gè)人，同樣無抵押、純信用，額度同樣上限20萬，同樣主打線上便捷申請等等。

此外，陸金所APP首頁的“借錢”頻道中，小橙花、融易花、甚至還有第三方的貸款產(chǎn)品被混排推薦，這些產(chǎn)品都被采用了相似的卡片樣式和話術(shù)推薦，且未顯著標(biāo)注放款機(jī)構(gòu)名稱或持牌類型。

用戶點(diǎn)擊之后，可能會(huì)跳轉(zhuǎn)至不同主體的申請流程，但是前端體驗(yàn)卻高度一致，缺乏“這是誰放的款”的明確提示。這將導(dǎo)致用戶根本無法判斷，該申請主體是否是正規(guī)的持牌金融機(jī)構(gòu)直接放貸，還是通過擔(dān)?；蛘咧J、聯(lián)合貸等通道間接提供。

這種情況不只是導(dǎo)致用戶無法分清放貸主體這么簡單，而是可能會(huì)涉及違反監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)。

2025年，國家金融監(jiān)管總局發(fā)布的《關(guān)于規(guī)范互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品信息披露的通知》中，就有明確要求“金融產(chǎn)品必須在營銷、申請、簽約全流程中清晰、顯著披露實(shí)際放款機(jī)構(gòu)名稱，以及金融許可證編號及產(chǎn)品性質(zhì)，不得以集團(tuán)品牌替代具體持牌主體?！?/p>

也就是說，“平安出品”不能替代“誰放款”，而且如陸金所APP內(nèi)混排不同主體的信貸產(chǎn)品不加區(qū)分，也可能會(huì)涉及違反信息披露義務(wù)。

所以，在當(dāng)前監(jiān)管力度日趨嚴(yán)格的背景下，金融集團(tuán)“多牌照、多主體、多產(chǎn)品”的運(yùn)營模式，如果缺乏清晰的用戶告知機(jī)制，那么久極易踩線。

PART 02

同一客戶、卻三次觸達(dá)的資源內(nèi)耗

目前，平安集團(tuán)旗下的多個(gè)高流量自有APP中，均被賦予了信貸轉(zhuǎn)化任務(wù)。比如，平安好醫(yī)生、平安口袋銀行、陸金所APP等，均嵌入了信貸入口。因此，同一個(gè)用戶，有可能同時(shí)被平安小橙花、融易、陸金所三方同時(shí)影響。

這種跨場景、高頻次、同質(zhì)化觸達(dá)的情況，不僅造成用戶疲勞，還會(huì)模糊產(chǎn)品差異并削弱品牌專業(yè)性。

此外，盡管同屬于平安集團(tuán)，但是其旗下不同的信貸產(chǎn)品所依賴的數(shù)據(jù)源、風(fēng)控邏輯以及系統(tǒng)架構(gòu)，實(shí)則呈現(xiàn)高度分散，形成“數(shù)據(jù)孤島”。

小橙花是由平安消費(fèi)金融運(yùn)營，其風(fēng)控體系相對比較獨(dú)立。但平安融易花/平安i貸則是由平安融易主導(dǎo)，同時(shí)這些產(chǎn)品所使用的技術(shù)底座依賴于陸金所的大數(shù)據(jù)平臺，以及平安征信。因此便造成了統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)的不同系統(tǒng)因未打通底層數(shù)據(jù)，導(dǎo)致無法實(shí)時(shí)共享同一用戶在不同平臺的授信額度，或者貸款記錄、逾期記錄等等關(guān)鍵信息。

這其中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)不容小覷。舉例，如果用戶分別在小橙花與融易花各獲批12萬元，總負(fù)責(zé)24萬元，但因?yàn)閮蓚€(gè)系統(tǒng)之間沒有打通數(shù)據(jù)共享，兩家企業(yè)都可能會(huì)繼續(xù)認(rèn)為其“負(fù)債可控”。

這不僅違背審慎的經(jīng)營原則，同時(shí)跟監(jiān)管部門今年強(qiáng)調(diào)的“穿透式風(fēng)控”和“全口徑負(fù)債管理”等要求相悖。

同時(shí)，平安集團(tuán)多個(gè)同質(zhì)化信貸業(yè)務(wù)之間不互通數(shù)據(jù)，也可能會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)內(nèi)部競爭，如前線銷售為完成KPI指標(biāo)，可能會(huì)重點(diǎn)推高傭金產(chǎn)品（如融易含擔(dān)保費(fèi)），而非最適合用戶的產(chǎn)品。一旦出現(xiàn)此類情況，不僅是損害客戶的利益，對于企業(yè)品牌的長期利益同樣也會(huì)造成負(fù)面影響。

PART 03

小橙花已成“牌照工具人”？

平安消金設(shè)立之初的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，便是獲取全國性消費(fèi)金融牌照，從而實(shí)現(xiàn)全國范圍市場開展個(gè)人消費(fèi)貸業(yè)務(wù)。本來，這一牌照應(yīng)該成為平安布局輕資本和高效率零售信貸的抓手，可現(xiàn)實(shí)是牌落地后并未轉(zhuǎn)化為實(shí)際性的業(yè)務(wù)重心。

在資產(chǎn)方面，截止2025年，平安消金的管理資產(chǎn)不足平安融易的十分之一。平安融易一直依托融資擔(dān)保、聯(lián)合貸和龐大的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，持續(xù)主導(dǎo)著集團(tuán)的信貸收入。與之相比起來，小橙花所代表的持牌消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，更像是一個(gè)“補(bǔ)充選項(xiàng)”，而不是戰(zhàn)略主航道。

更重要的是，小橙花作為面向C端用戶的消費(fèi)信貸品牌，竟在公眾的日常認(rèn)知中幾乎隱形，其品牌的市場知名度遠(yuǎn)低于“平安融易”和“陸金所”。

平安集團(tuán)的營銷資源，更多集中在主要品牌，而小橙花在集團(tuán)內(nèi)部似乎是既無專屬的品牌定位，也沒有系統(tǒng)性的傳播規(guī)劃。所以結(jié)果就是小橙花產(chǎn)品已經(jīng)上線多年，但是多數(shù)用戶仍不清楚“小橙花是誰、和平安融易又有什么區(qū)別？”

小橙花這個(gè)產(chǎn)品，表面上看是平安集團(tuán)布局消費(fèi)金融的重要落子，但是牌照拿下了卻沒用好、產(chǎn)品上線了但沒有打響，小橙花更像是集團(tuán)為了滿足監(jiān)管要求而存在的“合規(guī)載體”，而非真正承載戰(zhàn)略意圖的獨(dú)立業(yè)務(wù)品牌。

PART 04

成功的“集團(tuán)協(xié)同”長什么樣？

先說招聯(lián)消金，這家消費(fèi)金融企業(yè)時(shí)由招商銀行和中國聯(lián)通共同發(fā)起，其頂層設(shè)計(jì)就已經(jīng)考慮到避免內(nèi)部資源爭奪。比如“好期貸”、“零零花”等產(chǎn)品均嵌入中國聯(lián)通的信用購機(jī)場景和招行的手機(jī)銀行入口，用戶無論是從通信端還是金融端進(jìn)去，看到的都是同一套授信額度、同一放款主體，兩者的數(shù)據(jù)是打通的。

更重要的，是集團(tuán)內(nèi)部沒有其他同類信貸產(chǎn)品分流，做到了“一個(gè)客戶、一個(gè)視圖、一套服務(wù)”，避免內(nèi)部競爭產(chǎn)生資源消耗。

再以螞蟻消金舉例，螞蟻集團(tuán)的“借唄”業(yè)務(wù)已經(jīng)全面遷移到持牌機(jī)構(gòu)“重慶螞蟻消金”，并明確在支付寶等入口明確標(biāo)注放款方為“螞蟻消費(fèi)金融”，品牌名稱、產(chǎn)品界面和合同主體都實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。也就是說，支付寶已經(jīng)退為集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)的流量入口和支付工具，不再參與資金提供和風(fēng)險(xiǎn)決策等任務(wù)。

這種“入口是入口、金融歸金融”的明確切割，不僅滿足了監(jiān)管對“持牌經(jīng)營、主體透明”的要求，同時(shí)也強(qiáng)化了用戶對品牌的信任，實(shí)現(xiàn)合規(guī)與體驗(yàn)雙贏。

但平安集團(tuán)旗下同時(shí)存在的小橙花、平安融易、陸金所等多個(gè)信貸主體，卻分別持有不同牌照、不同且不互通的業(yè)務(wù)模式、歸屬不同利潤中心等問題，最終導(dǎo)致的是在多主體并行、多品牌共存、多利益訴求交織的協(xié)同口號下，隱藏的是渠道重疊、數(shù)據(jù)割裂、利益沖突下的低效內(nèi)耗。

PART 05

破局關(guān)鍵在于“不是做更多，而是要做更清”

其一：集團(tuán)內(nèi)部要明確客群分層。如小橙花可以專注高頻的消費(fèi)信貸，融易應(yīng)該繼續(xù)聚焦小微經(jīng)營貸，而陸金所則回歸財(cái)富+撮合平臺定位、并減少自營信貸露出。

其二：各個(gè)信貸產(chǎn)品需要統(tǒng)一前端入口和后端分賬。比如在“平安口袋銀行”設(shè)置單一信貸入口，并依集團(tuán)數(shù)據(jù)根據(jù)用戶畫像自動(dòng)路由到最適合的產(chǎn)品。同時(shí)，各個(gè)信貸產(chǎn)品必須要對外清晰標(biāo)注放款機(jī)構(gòu)、避免誤導(dǎo)，也是避免踩到合規(guī)紅線。

其三：可以重點(diǎn)賦予小橙花獨(dú)立品牌敘事，強(qiáng)化持牌消費(fèi)金融業(yè)務(wù)和“無信用、無擔(dān)?！钡臉?biāo)簽，從而與平安融易為主體的“擔(dān)保+保險(xiǎn)”信貸業(yè)務(wù)模式鮮明區(qū)隔，讓用戶可以清晰地找到最符合需求的產(chǎn)品。

細(xì)究起來，平安集團(tuán)不缺牌照，更不缺流量和技術(shù)與數(shù)據(jù)，真正缺的似乎是在龐大的生態(tài)中主動(dòng)做減法、劃邊界的勇氣。

真正的集團(tuán)協(xié)同，恐怕不是讓所有業(yè)務(wù)都出現(xiàn)在用戶面前，而是需要讓用戶感覺不到集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)之間的復(fù)雜。

當(dāng)用戶不再問“小橙花和融易有什么區(qū)別”，用戶能在集團(tuán)的多個(gè)產(chǎn)品上清晰、輕松地看到符合自身需求的信貸業(yè)務(wù)那一刻，或許平安才是真正做到了“事情不是做更多越好，而是要做到更清、更精”。

《消費(fèi)財(cái)眼》由三車上海內(nèi)容團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，深耕消費(fèi)領(lǐng)域，致力于透過消費(fèi)現(xiàn)象，洞察背后的財(cái)經(jīng)本質(zhì)與商業(yè)趨勢。

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