豪華車市場的電動化重構已進入深水區(qū)，寶馬、奔馳加速智能電動車型落地，新勢力憑借技術迭代持續(xù)蠶食高端份額，而一汽奧迪以一場千萬用戶盛典，交出了一份充滿妥協感的轉型答卷。

作為中國首個達成千萬用戶的合資豪華品牌，38年本土化積淀帶來的不僅是市場基數，更有路徑依賴的枷鎖。其拋出的“油電混共進全智”戰(zhàn)略，看似是兼顧存量與增量的穩(wěn)妥布局，實則暴露了在激進轉型與守成維穩(wěn)間的搖擺。

千萬用戶的積累，究竟是抵御行業(yè)變革的“壓艙石”，還是拖累其快速轉身的“包袱”，這成為一汽奧迪必須直面的核心命題。

雙平臺并行下是否存在資源內耗？

豪華品牌的轉型本質是資源重新分配的博弈，一汽奧迪選擇“油電混共進全智”，并非主動破局，而是基于自身銷量結構的被動適配。

2025年數據顯示，其全年零售量570088輛（含進口車），燃油車仍是絕對基本盤，憑借這一優(yōu)勢時隔6年重奪燃油豪華車市場榜首，總銷量也時隔7年重返豪華車市場第一。

（一汽奧迪銷售有限責任公司總經理 安德楷）

一汽奧迪銷售有限責任公司總經理 安德楷表示“無論選擇燃油車還是電動車，智能配置都已成為用戶的基本需求”，看似精準洞察市場，實則是對燃油車基本盤的妥協。既然燃油車仍是銷量支柱，便無法照搬激進電動化策略。

PPC與PPE雙平臺的布局，看似分工明確，實則暗藏資源內耗的隱憂。

PPC平臺聚焦燃油車智能化升級，本質是對存量市場的維系，2025年奧迪A6L（參數丨圖片）突破17萬臺、Q5L近14萬臺的銷量，印證了燃油主力車型的市場韌性，該平臺僅能實現“舊瓶換新酒”的局部優(yōu)化，無法形成代際性技術突破。

PPE平臺劍指純電賽道，卻受限于合資品牌的技術話語權，只能依賴現有車型衍生純電版本，且新能源板塊至今未披露具體銷量，僅以“表現尚不理想”模糊帶過，Q6L e-tron家族的擴充也未能改變其在純電市場的邊緣化處境。

這種“燃油車養(yǎng)純電”的模式，雖能規(guī)避短期風險，卻延誤了純電賽道的布局窗口期，與競品的差距正持續(xù)拉大。

一汽-大眾董事、黨委書記、總經理 董修惠提出“向‘新’發(fā)力，向‘質’前行”，并計劃未來五年推出近30款新品、超20款新能源車型，試圖優(yōu)化銷量結構。

（一汽-大眾董事、黨委書記、總經理 董修惠）

但明眼人都知道，雙平臺戰(zhàn)略的核心矛盾的是資源分散，有限的研發(fā)預算既要支撐燃油車的智能化迭代，又要投入純電平臺的技術攻堅，最終可能導致兩端發(fā)力不足。更關鍵的是，“合資而不依賴、引進更重創(chuàng)新”的理念，在核心技術自主化的行業(yè)趨勢下近乎空談，一汽奧迪始終未能突破外資品牌的技術桎梏，自主研發(fā)能力的缺失，使其新能源轉型只能停留在“組裝集成”層面，難以構建核心壁壘。

產品短板：本土化紅利耗盡與技術話語權缺失

一汽奧迪的產品革新，長期依賴“本土化適配”的紅利，而非底層技術創(chuàng)新，這種路徑在智能化時代已難以為繼。

全新奧迪Q5L的上市，便是典型例證。延續(xù)16年領跑豪華B級SUV市場的優(yōu)勢，本質是依托過往口碑積淀，其所謂的升級是基于用戶習慣的局部優(yōu)化，而非顛覆性創(chuàng)新。

本土化層面，軸距加長125mm、新增3款中國專屬配色，仍是沿用“加長、定制配色”的傳統(tǒng)套路，在新勢力主打空間靈活布局、個性化定制的當下，這種優(yōu)化已無差異化優(yōu)勢；動力層面，第五代EA888發(fā)動機與HDI雙電機智混技術雖能將油耗降低15%，被譽為“燃油車駕控的完美形態(tài)”，但終究是燃油動力的極限優(yōu)化，參考隔壁的豐田雙擎，無法跨越燃油與純電的代際差距。

智能化層面，依賴華為乾崑智駕?技術實現的升級，更是暴露了自身技術短板。過度依賴供應商的智駕方案，不僅會喪失品牌技術辨識度，還將陷入“供應商綁定”的被動局面，一旦合作關系調整，產品競爭力便會直接下滑。

全新奧迪A6L的全球首秀與A6L e-tron的規(guī)劃，仍未跳出“燃油車電動化改造”的框架，未能形成純電專屬的產品邏輯。

當前豪華品牌智能化競爭已進入核心技術比拼階段，寶馬的智能座艙、奔馳的自動駕駛輔助系統(tǒng)，均建立在自主研發(fā)的技術體系之上，而一汽奧迪的“德系豪華+華為智能”，本質是技術拼湊，難以形成協同效應。若無法突破核心軟件與技術的自主研發(fā)能力，其產品終將在智能化賽道淪為“追隨者”。

用戶基數難轉化與渠道轉型滯后

千萬用戶的核心價值，在于能否轉化為可持續(xù)的生態(tài)競爭力，但一汽奧迪的生態(tài)布局，仍停留在“售后升級”的淺層階段，未能突破傳統(tǒng)車企“賣車優(yōu)先”的思維定式。

“臻·心之道”客戶體驗戰(zhàn)略提出以“臻為境、心為途”構建“尊、悅、享”三大主題，看似覆蓋全場景體驗，實則是對行業(yè)服務內卷的被動應對，十項服務承諾缺乏可落地的執(zhí)行標準，難以形成差異化體驗。

渠道層面，一汽奧迪選擇賦能600家經銷商、穩(wěn)固50萬個就業(yè)崗位，郭永鋒提出“聯合所有生態(tài)伙伴高質量發(fā)展”，本質是對傳統(tǒng)渠道的妥協。

新能源時代，新勢力通過直營模式實現服務標準化、數字化，而一汽奧迪的經銷商體系雖具備線下服務優(yōu)勢，但轉型緩慢、利益訴求復雜，數字化服務能力薄弱，難以適配年輕用戶對線上線下一體化體驗的需求。所謂“輕量化終端、資源共享”，更多是概念層面的優(yōu)化，未能觸及渠道模式的根本變革，傳統(tǒng)4S店的重資產、高成本問題，仍將拖累其服務效率提升。

“系列限時四環(huán)禮遇”的推出，以試駕抽獎、購車補貼等福利強化用戶鏈接，仍是傳統(tǒng)營銷思維的延續(xù)，未能構建起用戶圈層的價值共生。豪華用戶的需求已從產品本身升級為全生命周期的價值體驗，一汽奧迪若無法跳出“賣車-售后-營銷”的傳統(tǒng)閉環(huán)，千萬用戶基數不僅難以轉化為粘性，還可能因體驗不足導致用戶流失。

綜述

“征程萬里風正勁，重任千鈞再出發(fā)?！币黄麏W迪的千萬用戶里程碑，更像是一個時代的終點，而非轉型的起點。其“油電混共進全智”戰(zhàn)略、雙平臺布局與生態(tài)升級，本質是在現有框架內的修修補補，未能突破合資品牌的技術桎梏、路徑依賴與生態(tài)短板。

作為中德合作的標桿，一汽奧迪的困境也是多數合資豪華品牌的縮影——在電動化、智能化浪潮下，既想守住燃油車基本盤，又難以快速推進純電轉型；既依賴外部資源彌補技術短板，又缺乏自主創(chuàng)新能力構建核心壁壘。

未來，若無法打破外資技術壟斷、推動渠道模式根本變革、重構用戶生態(tài)價值，一汽奧迪即便守住千萬用戶基數，也可能在行業(yè)變革中逐步喪失市場話語權，其轉型之路，注定充滿荊棘。