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當紐約法拉盛的霓虹映照出喜茶、霸王茶姬的熟悉Logo，當洛杉磯好萊塢星光大道因蜜雪冰城1.19美元的冰淇淋引發(fā)萬人空巷，當“中餐”在谷歌平臺的月搜索量飆升至335萬次，成為亞洲菜系無可爭議的搜索王者——我們清晰地感知到，一股前所未有的力量正在重塑全球餐飲版圖。

2025年，注定要被銘刻在中餐全球化的里程碑上。這不是零星品牌的試探，而是一場聲勢浩大的集體遠征：從茶顏悅色的電商試水到瑞幸咖啡攜“優(yōu)惠券旋風”深入曼哈頓；從喜家德水餃、花小小米粉的品類拓荒，到費大廚劍指“全球小炒肉大王”的雄心；從蜜雪冰城的“閃電滲透”到喜茶的“高地占領”，再到九毛九的“資本并購”……

中國餐飲品牌以前所未有的密度與速度，從國內(nèi)“增長見頂”與“內(nèi)卷激烈”的紅海，集體搶灘北美這片消費力強勁、競爭格局尚存藍海的“應許之地”。

這是一場告別內(nèi)卷的主動突圍，更是一次向全球最大消費市場發(fā)起的價值沖鋒。為何是2025？為何是北美？中國餐飲軍團又將如何在這片機遇與挑戰(zhàn)并存的“關(guān)鍵戰(zhàn)場”上，書寫從“華人標簽”到“全球品牌”的升級傳奇？讓我們一同盤點2025年中餐集體搶灘北美市場的壯闊圖景與深層邏輯。

01■

告別內(nèi)卷，奔赴藍海

中國餐飲品牌集體

搶灘北美全球餐飲新版圖

在紐約法拉盛或洛杉磯的街頭，喜茶、霸王茶姬、滬上阿姨等招牌鱗次櫛比，排隊人龍中各族裔面孔交織，讓人恍惚間以為回到了國內(nèi)熱門商圈。二零二五年，儼然成為中國餐飲品牌集體扎堆出海、勇闖北美市場的一個“元年”。

這股浪潮背后，是國內(nèi)市場“增長放緩”、“內(nèi)卷激烈”下的集體焦慮與戰(zhàn)略突圍。當國內(nèi)餐飲人苦尋新增長點而收效甚微時，北美市場以其強勁的消費力與尚未飽和的競爭格局，成為了頭部品牌尋求增長的“應許之地”。

市場研究顯示，美國中餐市場規(guī)模約280億美元，并以年增1.4%的速度穩(wěn)步擴大，而“中餐”在谷歌的月搜索量高達335萬次，龐大的需求基礎可見一斑。

這一批出海的品牌，都帶著一種“不出海就出局”的緊迫感。即使尚未完全準備好，也爭先恐后地探索入場方式。例如茶顏悅色，在7月宣布以電商形式試水北美，坦言直接開店的運營難度“現(xiàn)階段能力hold不住”。

然而，更多品牌選擇了跑步進場，幾乎每月都有落地消息。僅上半年，就有十多家餐飲企業(yè)在美國開出首店，其勢頭與密度前所未有。

這股勢頭最猛的當屬茶咖品牌。

喜茶自不必說，作為出海先行者，其擴張速度令人矚目：從一年前在美僅2家店，到如今門店已增至35家，成為美國門店數(shù)量最多的新茶飲品牌。

其位于蘋果總部庫比蒂諾的新店于8月開業(yè)，而年初在紐約時代廣場的TEA LAB店首日銷量便突破3500杯，日均穩(wěn)定在2000杯以上，驗證了其品牌號召力。

霸王茶姬作為首個在美上市的新茶飲品牌，借勢于5月進駐洛杉磯高端商場，開業(yè)當日銷量超5000杯，不到三個月第二家門店已悄然亮相。

瑞幸咖啡更是深入星巴克“腹地”，6月底在紐約曼哈頓連開兩店，盡管標價與星巴克接近，但憑借國內(nèi)嫻熟的“優(yōu)惠券打法”，一杯抹茶拿鐵券后價甚至能低至0.54美元，將熟悉的競爭旋風直接刮到了北美。

市場反饋極其熱烈。茉莉奶白迅速崛起，在美開出5家門店，其紐約店在去年10月單月營收突破57萬美元，刷新紀錄；洛杉磯首店開業(yè)首月GMV突破419.5萬人民幣，成為當?shù)厝藲庾罡叩钠放浦�。滬上阿姨紐約首店開業(yè)三天內(nèi)便收到超3000份訂單。

此外，樂樂茶在紐約、洛杉磯延續(xù)“茶飲+烘焙”模式引發(fā)熱議，檸季、茉酸奶、庫迪咖啡等也紛紛入局。更有茶百道、奈雪的茶（以新名“Naisnow”推進）等品牌即將登陸，預示著這場“北美開店熱”才剛剛拉開序幕。

不止茶飲，中餐正餐與快餐品牌也紛紛搶灘，形成多品類爆發(fā)之勢。今年2月，喜家德海外品牌名為DUMPLING XI，在紐約法拉盛開設北美首店。

門店延續(xù)現(xiàn)點現(xiàn)包模式，為迎合北美口味新增煎餃品類，價格在9.99-14.99美元不等。這是喜家德在海外的第二家門店，此前已在西班牙巴塞羅那開設首店。

同期，花小小成為首個登陸北美市場的新疆炒米粉品牌。開業(yè)期間推出"爆辣挑戰(zhàn)賽"，參與者在規(guī)定時間內(nèi)吃完特制"地獄級辣度"新疆炒米粉可獲得88美元現(xiàn)金。品牌采用新疆博湖辣椒原產(chǎn)地直供醬料，堅持小鍋現(xiàn)炒工藝。

4月，紫燕百味雞在紐約法拉盛開設北美首店，4月27日又在曼哈頓開設第二家門店。品牌采用中央廚房預加工+門店現(xiàn)拌模式，所有原料通過FDA認證。

5月，新梅華·江南雅廚以"蘇幫菜非遺技藝"為核心，在舊金山灣區(qū)開設首家海外門店。這是江南雅廚首次走出國門，也是舊金山灣區(qū)首家蘇州菜餐廳。

而重頭戲費大廚，早已在加州圣地亞哥租下7000平方英尺（約650平方米）的大鋪位，預計2026年初開業(yè)，甚至開出108萬人民幣的年薪招聘店長，“支持費大廚成為全球小炒肉大王”的呼聲在網(wǎng)上不絕于耳。

此外，蜜雪冰城在洛杉磯好萊塢星光大道以1.19美元的冰淇淋引發(fā)現(xiàn)象級排隊；西少爺?shù)娜鈯A饃在加拿大多倫多商場里吸引著金發(fā)碧眼的顧客。

可以說，2025年成了中餐出海北美真正的爆發(fā)點。從水餃、米粉、茶飲到鹵味、湘菜、蘇幫菜，品類之全、品牌之多、落地之密，氣勢如虹。

這并非簡單的門店復制，而是在國內(nèi)增長見頂背景下，一批擁有成熟體系的中國餐飲品牌，向全球最大消費市場發(fā)起的一場集體戰(zhàn)略突圍。

北美，正迅速從中餐出海的“下一站”，演變?yōu)闆Q定品牌全球化成色的“關(guān)鍵戰(zhàn)場”。

02■

為何2025年中餐品牌扎堆涌入北美？

中餐品牌扎堆北美：非選擇，乃必然

這并非偶然，而是多重壓力與機遇交織催生的戰(zhàn)略突圍窗口期——品牌并非相約同行，實乃不得不為，且恰逢其時。

其底層邏輯在于：當國內(nèi)增長見頂、東南亞漸趨飽和，擁有強大供應鏈與成熟運營體系的中餐頭部品牌，亟需尋覓一個能承載其規(guī)模野心與利潤訴求的“應許之地”，而北美市場恰恰契合這一需求。

國內(nèi)餐飲市場已從增量競爭轉(zhuǎn)入殘酷的存量博弈，茶飲、快餐、火鍋等熱門賽道門店密度逼近物理極限，新品牌崛起往往伴隨老品牌加速衰落。

對于已完成全國化布局的頭部品牌而言，國內(nèi)已難覓有價值的增量空間以維持增長動能。

當新開門店的邊際效益急劇衰減，出�！绕涫沁甸_頂級市場的大門——便成為講述新資本故事、維系企業(yè)估值的核心路徑。

1、既然出海勢在必行，為何目標鎖定北美而非繼續(xù)深耕東南亞？

不是跟風，是趨勢逼的。

國內(nèi)餐飲市場已經(jīng)非常擁擠，好位置都占滿了，新店很難開出增量。

對于已經(jīng)做到頭部的品牌來說，想繼續(xù)保持增長，或者給資本市場講新故事，去海外、尤其是去全球最大的消費市場——北美，就成了必須走的一步棋。

之前東南亞市場因為離得近、口味接受度相對高，成了很多品牌出海的第一站。但現(xiàn)在那邊競爭也激烈起來，好地段不便宜，模式抄來抄去。

想要成為真正的全球品牌，就必須在北美站穩(wěn)腳跟。業(yè)內(nèi)有個說法：去東南亞是“出海”，進北美才算“全球化”�！�

2、北美市場確實有它的吸引力

其一，消費力強，空間大。奧凱證券研究顯示，2024年美國居民人均消費支出達14.5萬元人民幣，約為中國的3.8倍。

聚焦北美餐飲市場中的亞洲風味賽道，其正以年增9.1%的增速擴容，潛在門店數(shù)量存在5–10倍的拓展空間，預計2025年市場規(guī)模將突破80億美元。

創(chuàng)業(yè)者算過一筆賬：國內(nèi)售價20元的奶茶，在北美可輕松定價6–10美元（約43–72元人民幣），客單價直接翻倍；一頓品質(zhì)中餐，人均消費45美元以上亦屬常態(tài)。

其二，競爭沒那么“卷”有投資人直言，美國餐飲市場的“內(nèi)卷”程度僅為中國的三分之一。盡管快餐與傳統(tǒng)中餐窗口林立，但現(xiàn)代化、品牌化的中餐供給仍屬稀缺。

全美近8000家奶茶店中，尚無任何一家市場份額突破5%；約8萬家中餐廳，亦多為夫妻老婆店或小型區(qū)域連鎖，缺乏具備現(xiàn)代化運營能力的全國性頭部品牌。

這對于擁有成熟運營體系、清晰品牌認知與完善供應鏈的中國頭部餐飲品牌而言，無疑是亟待開發(fā)的沃土。

其三，接受度越來越高。谷歌平臺數(shù)據(jù)顯示，“中餐”相關(guān)關(guān)鍵詞月搜索量超335萬次，穩(wěn)居亞洲菜系搜索榜首。

不僅是中餐，泰餐、韓餐、日餐等亞洲風味餐飲在北美的受歡迎度亦持續(xù)攀升，年輕消費者通過TikTok等社交平臺“種草”亞洲美食已成風尚。

中餐形象正從昔日的“廉價外賣”向多元化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)型，小龍蝦、麻辣燙、黑糖珍珠奶茶等品類頻頻出圈，消費者對亞洲餐飲的認知深度與廣度不斷拓展。

其四，前輩標桿的成功示范。出海先行者的亮眼表現(xiàn)，為中餐品牌注入強大信心。

典型如鼎泰豐：其在中國大陸市場曾經(jīng)歷調(diào)整陣痛，門店數(shù)從巔峰32家精簡至14家，更一度被貼上“價格刺客”標簽；但在北美市場卻風光無限，17家門店常年門庭若市，單店年均營業(yè)額高達2740萬美元（約合人民幣2億元），是麥當勞單店年均收入的7倍，一度登頂全美連鎖餐廳單店營收榜首。

美國人甚至創(chuàng)造出“鼎泰豐指數(shù)”，以10美元能購買的小籠包數(shù)量來衡量全球物價水平。此等成功范例，自然吸引著國內(nèi)增長遇阻的品牌紛紛北上探路。

03■

闖入北美：

三道難關(guān)與供應鏈“命門”

然而，北美市場的入場券絕非唾手可得。從業(yè)者普遍坦言，在此開店無異于二次創(chuàng)業(yè)，需跨越三道關(guān)鍵關(guān)卡：

第一關(guān)：時間拖得長。

國內(nèi)標準化餐飲門店從簽約到開業(yè)或可一月完成；在北美，此過程常需9–12個月乃至更久。

選址層面，美國商業(yè)地產(chǎn)租賃合同動輒5–10年，優(yōu)質(zhì)點位稀缺且租賃關(guān)系穩(wěn)固；審批環(huán)節(jié)則涉及食品安全、消防、環(huán)保、建筑規(guī)范等多部門，流程繁復，僅施工圖紙審批便可能耗時3–5個月。

其間變數(shù)叢生，例如在曼哈頓老建筑內(nèi)開店，常遇電力容量不足難題——原計劃配置三臺烤箱，最終或因建筑限制僅能勉強運轉(zhuǎn)一臺。此類問題在國內(nèi)或可追加投入化解，在北美卻常因建筑固有條件而束手無策。

第二關(guān)：成本高。

周期冗長疊加資金占用，推高了綜合成本。業(yè)內(nèi)人士透露，即便數(shù)十平米的小型茶飲店，涵蓋設備采購、裝修施工、首期租金及流動資金的初始投入亦高達50萬美元（約合人民幣360萬元）；大型正餐門店成本更可逼近100萬美元（約720萬元人民幣）。

人力成本亦是重負：美國餐飲服務員月薪保底約4000美元（含小費，各州有差），若一家茶飲店配置4名全職服務員，僅月薪支出即超30萬元人民幣/年（按1美元≈7.2元人民幣計）。

第三關(guān)：得徹底本地化。

簡單復制國內(nèi)模式往往折戟沉沙，產(chǎn)品與營銷等核心環(huán)節(jié)均需重構(gòu)。

產(chǎn)品端，需針對本地口味偏好與嚴苛合規(guī)要求調(diào)整：費大廚辣椒炒肉北美首店將招牌菜改為“西蘭花牛肉”（適配北美對牛肉的偏好及低辣接受度）；樂樂茶削減含堅果烘焙品以規(guī)避過敏風險；蜜雪冰城則為嗜甜消費者增設120%-200%糖度選項，并調(diào)整珍珠軟硬度以適口。

營銷端，流量入口迥異：北美依賴Google Maps與Yelp的商戶評價引流，社交媒體則以Instagram、TikTok為核心陣地，而非國內(nèi)的小紅書與抖音。

除上述顯性挑戰(zhàn)外，供應鏈能力是決定品牌能否在北美行穩(wěn)致遠的核心命脈，主要面臨三重困境：

原料之困，核心調(diào)味品與特色食材初期多依賴中國進口，不僅運輸成本高企、通關(guān)周期漫長，更易受匯率波動沖擊； 體系之困，北美缺乏適配中餐的成熟第三方供應鏈網(wǎng)絡，品牌常被迫自建倉儲與配送體系，徒增運營成本與管理復雜度； 合規(guī)之困，從食品添加劑標準到廚房設備認證，北美與國內(nèi)法規(guī)差異顯著，品牌須逐一鉆研攻克，方能確保合規(guī)運營。

綜上，在內(nèi)外因共同驅(qū)動下，國內(nèi)頭部餐飲品牌已不滿足于東南亞的“內(nèi)卷”，北美以其獨特的魅力與潛力，成為其戰(zhàn)略突圍與全球化征程的必然選擇。

04■

中餐品牌闖關(guān)北美的四大路徑

面對高昂的門檻，中餐品牌沒有統(tǒng)一答案，而是根據(jù)自身基因和資源，演化出了幾條差異顯著的破局路徑。

路徑一：閃電戰(zhàn)，用性價比和速度打開市場

以蜜雪冰城為代表，部分品牌采取快速測試、低價滲透的“閃電戰(zhàn)”模式。其核心在于依托極致性價比與快速網(wǎng)絡布局，迅速搶占大眾市場心智。

2025年12月，蜜雪冰城6天內(nèi)橫跨美國東西海岸，于洛杉磯好萊塢星光大道、紐約核心區(qū)連開三店。

此番跨越4000公里的分散布點，并非盲目擴張，而是有意識的場景測試：好萊塢店錨定游客流量，紐約第八大道店覆蓋通勤人群，百老匯店則瞄準文化娛樂消費圈。

此舉一舉多得：快速驗證不同區(qū)域模型的有效性，在關(guān)鍵地標同步引爆品牌聲量，并借由天然對比積累寶貴本地運營數(shù)據(jù)。

其定價策略形成碾壓性優(yōu)勢：招牌冰淇淋1.19美元，檸檬水1.99美元，全線產(chǎn)品壓制在5美元以下，顯著低于本土競品（如DQ軟雪糕2.79美元）。

為精準匹配美國市場，產(chǎn)品在“輕量但關(guān)鍵”處著力改造：糖度選項前所未有地提供高達200%的甜度；引入燕麥奶、杏仁奶等植物基選項，響應健康潮流；菜單結(jié)構(gòu)亦向冰淇淋、冰沙等本地偏好品類傾斜。

這套“極致性價比+精準微調(diào)”組合拳立竿見影，開業(yè)即引發(fā)現(xiàn)象級排隊，社交媒體“許愿開店”呼聲從加拿大蔓延至歐洲。

路徑二：陣地戰(zhàn)，搶占高端樹立品牌

與性價比路線迥異，另一類品牌選擇“高舉高打”的陣地戰(zhàn)，旨在搶占價值高地，鑄就高端品牌形象。

其核心邏輯是進駐頂級地標、重金打造標桿門店，構(gòu)建難以逾越的品牌壁壘與情感共鳴。

喜茶的全球落子深刻踐行此戰(zhàn)略：入駐紐約時代廣場、洛杉磯蘋果總部旁、倫敦SOHO區(qū)、悉尼步行街等世界核心城市地標。此舉不止于銷售，更重在品牌昭示與勢能蓄積，使其躍升為全球文化符號。

為支撐高端定位與全球一致性，構(gòu)建強大本土化供應鏈勢在必行。喜茶是海外唯一自建系統(tǒng)化倉儲物流網(wǎng)絡的新茶飲品牌，在美、英、澳等地設立中心倉，并與Sysco等頂級供應商合作，實現(xiàn)核心原料本地化采購，甚至上線自營外賣體系，筑牢運營護城河。

無獨有偶，費大廚進軍北美時，將首店落址圣地亞哥高端商場，以7000平方英尺宏大規(guī)模、知名事務所操刀設計及開放廚房體驗加持，更以11-15萬美元年薪招募店長，彰顯深耕決心。

產(chǎn)品層面，費大廚將招牌“辣椒炒肉”順應加州飲食偏好調(diào)整為“西蘭花牛肉”，是基于深度洞察的主動適配，而非簡單妥協(xié)。

路徑三：收購戰(zhàn)，用錢買時間和經(jīng)驗

對部分實力雄厚的餐飲集團而言，與其從零摸索充滿不確定性的海外市場，不如借資本手段“買票入場”，收購已獲驗證的本地品牌，以此為跳板與知識庫。

九毛九集團斥資4300萬美元戰(zhàn)略投資北美連鎖火鍋品牌“大味”（Big Way），正是此路徑典范。

“大味”以類麻辣燙自助模式在北美開出21家門店，成功吸引大量非華人群體，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與運營模式已完成初步本地化驗證。

此次收購，于九毛九遠非財務投資，核心價值在于獲取現(xiàn)成本地化運營體系、市場認知與團隊經(jīng)驗。

這些寶貴“本地知識”可快速反哺并降低集團旗下太二等品牌進軍北美的試錯成本與時間窗口，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

路徑四：后勤戰(zhàn)，為出海大軍“修路架橋”

除直面消費者的品牌方，另一股關(guān)鍵力量正為整個中餐出海浪潮構(gòu)筑底層基礎設施——供應鏈服務商與數(shù)字化平臺。

它們通過提供“彈藥”與“工具”，降低單個品牌出海門檻與風險。例如，MenuSifu歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從為北美上萬家中餐館提供POS系統(tǒng)，演進為涵蓋線上營銷、支付、融資咨詢的一站式服務平臺。

其推出的“虛擬收銀員”、餐廳代運營等服務，直擊美國市場人力成本高企、線上流量分散（依賴Google、Yelp）的核心痛點。

與此同時，國內(nèi)成熟冷鏈物流企業(yè)亦在洛杉磯等地投建中央廚房，為出海品牌提供標準化半成品配送。

此類“賣水人”雖不直接參與前臺競爭，卻通過構(gòu)建高效產(chǎn)業(yè)生態(tài)，為前臺品牌沖鋒提供不可或缺的后勤保障。

小結(jié)：

回望2025，從中餐品牌的集體搶灘北美，我們看到的不僅是一場規(guī)�？涨暗氖袌鰯U張，更是中國餐飲行業(yè)從“內(nèi)卷紅�！毕颉叭蛩{海”戰(zhàn)略突圍的堅定決心與系統(tǒng)實踐。

當喜茶的“品牌高地戰(zhàn)”、蜜雪冰城的“效率閃電戰(zhàn)”、九毛九的“資本并購戰(zhàn)”與幕后服務商的“生態(tài)賦能戰(zhàn)”次第展開，一幅多維度、系統(tǒng)化的全球突圍圖景躍然眼前。

這并非簡單的門店復制與模式輸出，而是中國餐飲企業(yè)將其在國內(nèi)市場淬煉出的供應鏈韌性、運營效率、品牌塑造力與資本智慧，在北美這片全球最成熟也最苛刻的市場中進行的一次深度檢驗與創(chuàng)新融合。

其終極命題，在于如何將中國的效率優(yōu)勢與北美的價值需求、文化語境實現(xiàn)最深層次的嫁接與共鳴，從而真正撕掉“華人標簽”，進階為具有普世吸引力的“全球品牌”。

誠然，北美市場的三道難關(guān)與供應鏈“命門”依然橫亙在前，挑戰(zhàn)艱巨。然而，2025年的蓬勃態(tài)勢已然證明，中國餐飲品牌有能力、也有勇氣在這場遠征中探索前行。

無論最終哪些品牌能脫穎而出，2025都已無可辯駁地成為中餐全球化敘事中一個不可磨滅的戰(zhàn)略元年。

它不僅標志著2026年中餐出海將從“下一站”的探索邁向“關(guān)鍵戰(zhàn)場”的角逐，更預示著中國餐飲力量正以更成熟的姿態(tài)、更開闊的視野，在全球餐飲版圖上鐫刻下屬于自己的璀璨篇章。

這場奔赴藍海的遠征，才剛剛啟航，其未來圖景，值得我們拭目以待。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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