不同于創(chuàng)始人侯毅時代，嚴筱磊掌舵的盒馬徹底揚眉吐氣了。2024年，嚴筱磊上任后帶領盒馬連賺9個月。2025年，嚴筱磊又帶領盒馬向千億目標發(fā)起猛攻，一邊在多個新城市跑馬圈地開出首店，一邊加碼前置倉業(yè)務拿下線上訂單，這使得盒馬全年營收同比大增40%。短期來看，嚴筱磊可以松口氣了，但長期來看盒馬還面臨不少挑戰(zhàn)。

文來源：財經(jīng)天下WEEKLY，作者：易浠，編輯：吳躍，圖片來源： 視覺中國。本文經(jīng)授權轉(zhuǎn)載，如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系文章原出處。

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在新城市猛開首店

2026年元旦，盒馬CEO嚴筱磊的全員信發(fā)布后，瞬間在零售圈刷屏，不少行業(yè)老將感慨萬千。

嚴筱磊在信中披露，2025年盒馬整體營收同比增長超40%，盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)已服務超1億消費者。1月6日，盒馬方面告訴《財經(jīng)天下》，基于營收增速以及2025年的GMV推測，到2026年3月財年結束時，盒馬GMV將超1000億元。

這距離盒馬換帥還不到兩年，2024年3月嚴筱磊走馬上任盒馬CEO一職，當年年底就立下了“讓盒馬站上千億規(guī)模臺階”的軍令狀，如今這一目標即將實現(xiàn)。

嚴筱磊剛從創(chuàng)始人侯毅手中接棒時，盒馬正處于低谷期，營收增速降至9%的歷史低點，并且連續(xù)7年沒盈利。嚴筱磊上任當年，就帶領盒馬連續(xù)9個月盈利，并且實現(xiàn)兩位數(shù)增長，如今更是要跨上1000億元的新臺階，她究竟是怎么做到的？

這與盒馬猛踩油門息息相關。2025年盒馬鮮生進入40個新城市，在馬鞍山、臨沂、麗水、煙臺、遂寧、慈溪等多個城市開出首店，超盒算NB新開門店超過200家。截至目前，盒馬鮮生門店數(shù)約500家，超盒算NB門店總數(shù)約400家。對比2024年的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，盒馬鮮生已經(jīng)連續(xù)兩年年均開店七八十家，這與之前的關店形成了鮮明對比。

▲圖源/《財經(jīng)天下》

在商超行業(yè)從業(yè)多年的李樂告訴《財經(jīng)天下》：“盒馬天津首店大悅城門店開業(yè)后一個月，日均銷售額能達100萬元，將在天津開第二家店?！痹谑仪f、洛陽、南陽、宜賓等地，盒馬鮮生開業(yè)就爆滿，中山、珠海、東莞三地的盒馬鮮生門店，在客流量、成交額、翻臺率等核心指標上，全面超越北上廣深等一線城市門店。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥認為，2025年盒馬大賣的核心在于戰(zhàn)略聚焦，主攻盒馬鮮生的超市大店，以及超盒算NB的硬折扣社區(qū)店兩大主力業(yè)態(tài)。

更深層次的原因則藏在嚴筱磊內(nèi)部信里多次提到的“雙線下沉”里?！敦斀?jīng)天下》根據(jù)盒馬新開門店統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，過去一年，盒馬鮮生在一、二線城市新開門店僅占30%；三、四線及縣域市場占比達70%，成為擴張主力。超盒算NB新開的200家門店，更聚焦下沉市場和社區(qū)滲透，一、二線城市只占20%，約40家門店；三、四線及縣域市場占比高達80%，新開門店約160家。

盒馬的雙線下沉策略，是對中國消費市場結構性變化的洞察。當前，新興城市的崛起，已成中國經(jīng)濟結構轉(zhuǎn)型的重要標志，尤其是以三、四線城市為代表的非一線市場，它們展現(xiàn)出強勁活力。盒馬方面認為，人們不是不愿意花錢，而是要真正買得開心買得值得，尤其是新興城市。

盒馬千億營收的關鍵還來自與阿里生態(tài)的協(xié)同。2025年，盒馬商品接入淘寶閃購試點成功后，進入快速擴張期，接入范圍擴展至全國所有門店。過去一年，盒馬通過淘寶渠道產(chǎn)生的日訂單量一度突破200萬單，同比增長超過70%。特別是“雙11”“618”等大促期間，盒馬在淘寶端的銷售額是平日的3~5倍。

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前置倉迎來轉(zhuǎn)折點

除此之外，前置倉的快速擴張，也加速推動盒馬站上千億規(guī)模臺階。

“我家沒住‘盒區(qū)房’，也能買盒馬。”天津消費者王甜本該與“盒馬30分鐘送達”的服務無緣，但這個冬天當她打開盒馬App時突然發(fā)現(xiàn)，自己不僅能買，還能享受半小時送到家的服務。

這個變化源于2025年盒馬前置倉的快速擴張，王甜家附近就新開了一家。前置倉是設立在社區(qū)周邊、不對外開放、專門處理線上訂單以實現(xiàn)快速配送的中小型倉儲點。

作為一名盒馬供應商，郭韌過去一年最大的感受是：盒馬線上訂單量變大了，而且需求更加多元化?！耙郧拔覀冎饕o盒馬鮮生門店供貨，現(xiàn)在新增了面向前置倉的訂單。”郭韌告訴《財經(jīng)天下》。

盒馬對前置倉的態(tài)度，經(jīng)歷了一場自我變革。2019年，盒馬創(chuàng)始人侯毅在叫停前置倉業(yè)務時曾直言：“前置倉是做給VC看的偽命題，不可能盈利?！碑敃r，盒馬高舉“店倉一體”大旗，堅信只有線下門店，才能承載生鮮的體驗與流量。

“前置倉模式在商品力、成本結構，以及盈利能力上，存在難以調(diào)和的矛盾?！焙旭R前員工李維告訴《財經(jīng)天下》。彼時，眾多前置倉玩家，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，持續(xù)巨額虧損。行業(yè)頭部企業(yè)也長期面臨履約費用率高企的問題，甚至超過毛利率。

然而，不到6年時間，盒馬不僅重啟，還加速布局前置倉。截至2025年12月，盒馬前置倉已在全國落地運營約200個，并朝著全年300個的目標加速沖刺。這一轉(zhuǎn)變背后，是市場環(huán)境在變化。從2023年起，“30分鐘達”成為零售行業(yè)的標準服務。盒馬鮮生雖然覆蓋率較高，但是受限于3公里物理半徑，存在服務盲區(qū)。

王甜之前更喜歡在小象超市下單，“商品種類雖不夠豐富，但配送速度快?！蓖ㄟ^美團財報數(shù)據(jù)來看，早在2024年第三季度，小象超市在全國已建立2000個前置倉。這意味著，在同一城市中，小象前置倉數(shù)量約為盒馬鮮生的好幾倍。小象超市的配送范圍為1.5公里左右，相比盒馬鮮生3公里的配送范圍，能夠?qū)崿F(xiàn)更高密度的社區(qū)滲透。很顯然，彼時的盒馬，落后于競爭對手。

在接入淘寶閃購后，盒馬前置倉迎來命運的轉(zhuǎn)折點。盒馬需要更高效、更經(jīng)濟的方式，來承接和轉(zhuǎn)化海量線上訂單。與主打品質(zhì)的盒馬鮮生相比，前置倉瞄準的是不同的消費場景和客群。它更聚焦于服務“都市年輕人的嘴”，主要客群是單身或獨居青年，以及年輕夫婦，他們追求便捷和效率。

“前置倉側(cè)重于高效周轉(zhuǎn)的標品，由倉內(nèi)進行揀配，效率高、對于補足門店配送未能覆蓋的區(qū)域是比較有效的?！鼻f帥認為。

▲圖源/《財經(jīng)天下》

盒馬方面告訴《財經(jīng)天下》，依托前置倉和線下門店，盒馬打通了線上線下的創(chuàng)新服務體系，如首創(chuàng)送貨上門、生熟聯(lián)動、完整的會員體系、在線客戶支持等，是公司對傳統(tǒng)模式的顛覆。

2025年，線上流量的爆發(fā)式增長下，盒馬前置倉扮演了流量緩沖器，以及訂單分流器的關鍵角色?！芭c傳統(tǒng)門店相比，前置倉專門為線上訂單設計，其倉儲布局、揀貨流程、打包區(qū)域，都針對電商業(yè)務進行了優(yōu)化。單個前置倉的日均訂單處理能力，是傳統(tǒng)門店的2~3倍?！崩罹S坦言。

尤其是“雙11”期間，盒馬前置倉網(wǎng)絡單日最高處理訂單量突破300萬單。盡管侯毅曾質(zhì)疑前置倉模式，但從目前來看，盒馬并不是純前置倉玩家，而是將門店網(wǎng)絡與供應鏈體系深度協(xié)同，最終助推千億規(guī)模效應。

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還沒法完全松一口氣

盡管盒馬一年狂賣1000億元，且有著清晰的未來規(guī)劃，但站在嚴筱磊的角度來看，她仍然不能掉以輕心。

“連續(xù)9個月盈利”，是嚴筱磊在2025年最常提及的成績單。多名盒馬前員工告訴《財經(jīng)天下》，這主要是靠盒馬“關停并轉(zhuǎn)”而來。李維說，盒馬很看重KPI，對門店的考核指標越來越細，從毛利率、損耗率到人效，每個數(shù)字都被拆解到極致。

自嚴筱磊接任CEO后，盒馬還展開了一場徹底的財務導向改革。例如，砍掉不賺錢的業(yè)務：2025年8月，盒馬關閉了最后一家X會員店，標志著曾對標山姆的會員店戰(zhàn)略徹底失敗。這一決定從財務角度看立竿見影：每個X會員店年租金就高達3000萬元，人力成本2000萬元，關閉它們，直接減輕了公司的負擔。

在壓力之下，“盒馬門店員工人數(shù)也被嚴格控制，加班成為常態(tài)?！崩罹S繼續(xù)說道，從2024年開始，盒馬很多人員，轉(zhuǎn)為第三方外包人員。從倉儲、配送員到部分門店員工，外包范圍持續(xù)擴大。進入2025年，外包模式在盒馬體系內(nèi)全面鋪開。

不僅是一線員工，部分后臺支持崗位也開始嘗試外包。為了確保服務品質(zhì)不受影響，盒馬甚至建立了嚴格的外包管理制度。這一舉措之下，有業(yè)內(nèi)人士按盒馬峰值時期近10萬名員工估算，若有25%～35%轉(zhuǎn)為外包，每年可直接節(jié)省人工成本約4.5億～7.5億元。

全方位的戰(zhàn)略調(diào)整下，盒馬2025財年（2024年4月1日至2025年3月31日）實現(xiàn)全年盈利。不過，業(yè)內(nèi)也質(zhì)疑：這種依靠“關停并轉(zhuǎn)”獲得的盈利，是否具備可持續(xù)性？《財經(jīng)天下》梳理發(fā)現(xiàn)，有三個支持盒馬持續(xù)盈利的積極因素：

將資源集中在盒馬鮮生和超盒算NB，使盒馬運營效率得到提升；通過“盒馬大腦”系統(tǒng)實現(xiàn)智能選品補貨，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至28天，30分鐘達訂單占比提升至89%，盒馬的運營成本得到控制；接入淘寶閃購和88VIP會員體系，盒馬的獲客成本顯著降低。此外，盒馬還啟動“合盒共生”計劃扶持供應商，以及深化供應鏈韌性等具體舉措，以確保實現(xiàn)盈利可持續(xù)性。

也有三個動搖盒馬持續(xù)盈利的潛在風險?！俺兴鉔B開放加盟后，管理難度加大，可能引發(fā)新的資源消耗和品控風險?！崩罹S認為。盒馬的競爭對手，也在各個維度展開圍攻。在山姆、Costco等國際巨頭，牢牢占據(jù)高端市場的同時，美團、京東等本土玩家也加速布局線下零售。

在下沉市場，超盒算NB面臨的挑戰(zhàn)同樣嚴峻。它不僅要與區(qū)域零售商打價格戰(zhàn)，還要應對新興的硬折扣品牌。這意味著，帶領盒馬狂奔的嚴筱磊，面臨的是一場兩面作戰(zhàn)。她一方面要在高端市場抵御山姆、Costco的滲透，另一方面要在下沉市場應對區(qū)域零售商的圍攻。在內(nèi)部，嚴筱磊還需要平衡品質(zhì)與成本、直營與加盟、擴張與盈利的多重關系。

就比如下沉市場的消費者對價格極度敏感，但并不意味著愿意接受低質(zhì)。在保持價格競爭力的同時，盒馬如何保障品質(zhì)，是一大挑戰(zhàn)。盡管已通過建立檢驗實驗室等方式構建質(zhì)量防線，但2025年年初至今，盒馬已發(fā)生多起引人注目的食品安全事件。

在李維看來，任何食品安全風波，都會直接沖擊品牌的信譽和利潤。作為一名普通消費者，王甜關心的，仍然是飯桌上那份無需擔憂的安全。每次當看到盒馬因食品安全問題又上熱搜時，王甜的內(nèi)心從最初的震驚，到中間的猶豫，再到生起一些擔憂，這個過程本身就在侵蝕她對盒馬的信任。

王甜也明白，作為零售企業(yè)，供應鏈是復雜的，絕對的“零風險”或許不存在。然而，這沒法完全成為品質(zhì)波動的理由。畢竟，信任的建立需要經(jīng)年累月，崩塌卻只在一瞬間。

（文中人物王甜、郭韌、李維、李樂為化名）