跨界，年輕人的逆襲法則。

作者 |筆鋒

來源 |投資家（ID：touzijias）

跨界，年輕人的逆襲法則。

這幾天，餐飲圈和投資圈同時被一條消息擊中。主打“手工現(xiàn)包水餃”的袁記食品，在華泰國際和廣發(fā)證券的聯(lián)手保薦下，正式向港交所遞交了上市申請。水餃，這個幾乎難以被資本認真對待的品類，第一次站到了主板門口。單看名字，它和全國無數(shù)開在社區(qū)里的餃子店沒什么區(qū)別。但再看創(chuàng)始人履歷，反差卻很大——36歲，體育教育專業(yè)出身，沒有餐飲科班背景，也不是資本圈熟臉。

但現(xiàn)實數(shù)據(jù)，遠比履歷更有說服力。在過去幾年里，他把一門最傳統(tǒng)的水餃生意，做到全國4266家門店、9個月營收近20億元、GMV接近50億元、年訂單量以億計。更讓人意外的是，就在遞表前的幾個月，公司連續(xù)完成B輪、B+輪融資，合計超過4億元，連金龍魚母公司益海嘉里也出現(xiàn)在股東名單中。

水餃幾乎是中國最沒“想象空間”的生意。它過于日常、太分散、又依賴人工，街頭巷尾是數(shù)不清的夫妻店，連鎖品牌早已廝殺多年，預(yù)制菜企業(yè)又在持續(xù)滲透。從任何一個角度看，這都不是一個“容易跑出全國巨頭”的賽道。但偏偏是在這樣一片被反復(fù)驗證過的紅海里，袁記云餃跑了出來，而且一路跑到了IPO門口。

一

體育生，用最樸素的方式，抓住了消費升級中最關(guān)鍵的情感需求。

在大多數(shù)人眼里，賣水餃是餐飲細分賽道；在傳統(tǒng)餐飲老板看來，賣餃子是辛苦活；在資本世界里，這種傳統(tǒng)消費賽道甚至算不上熱門。但袁亮宏做到了反其道而行之。

袁亮宏2013年畢業(yè)于湖南科技大學(xué)瀟湘學(xué)院體育教育專業(yè)，按常理他可以當(dāng)教練、做體育培訓(xùn)、去體校任職。可正是這個體育生，在2012年南下廣州創(chuàng)業(yè)，走街串巷賣起了水餃。后來他創(chuàng)立袁記云餃，把最普通的中式水餃，變成了一個連鎖快餐品牌。

誰也沒想到，這個體育生的“跨界”，居然踩中了中式快餐的黃金十年。說起來挺神奇，體育生搞餐飲，看似八竿子打不著，但袁亮宏的專業(yè)底色，偏偏成了創(chuàng)業(yè)路上的關(guān)鍵籌碼。體育訓(xùn)練教會他的，是極致的堅持和抗壓能力。

但光能吃苦不夠，餐飲創(chuàng)業(yè)拼的是差異化。當(dāng)時市面上的水餃店，要么是夫妻店的“家常味”，要么是連鎖品牌的“標準化”，袁亮宏偏偏劍走偏鋒，打出“手工現(xiàn)包現(xiàn)煮”的招牌。畢竟，在預(yù)制菜泛濫的時代，“手工”正在成為一種稀缺價值。

這招看著簡單，實則精準踩中了消費者的痛點：一方面，預(yù)制水餃的“不新鮮”讓很多人詬?。涣硪环矫?，手工制作自帶“煙火氣”，容易建立信任。“手工現(xiàn)包現(xiàn)煮”，聽起來像情懷，但做起來極難。因為手工包制的成本高、效率低、不穩(wěn)定。但袁亮宏的做法是，重倉前置加工、冷鏈配送、標準化門店操作。工廠負責(zé)餡料和面皮等高度標準化部分，門店完成最后一公里的包制及烹煮。

這樣既保證了“手工”的噱頭，又實現(xiàn)了規(guī)?；瘮U張。不得不說，這波操作把“體育生的靈活性”用得很到位。這種半工業(yè)化＋半手工化的模式讓產(chǎn)品既保證了“手工感”，又具備規(guī)模復(fù)制性。從創(chuàng)業(yè)初期的第一家門店，到2023年初的1990家店，再到2025年9月的4266家店，兩年多時間門店數(shù)量翻了一倍還多。這個擴張速度，在注重“慢工出細活”的手工餐飲領(lǐng)域，堪稱奇跡。

這背后，除了模式選得對，袁亮宏的“跨界團隊”也功不可沒。他身邊聚集了一群背景各異的核心成員：有從鍋圈食品挖來的運營總監(jiān)袁永波，專門負責(zé)加盟商管理；有前百勝中國首席信息官、肯德基中國總經(jīng)理黃進栓擔(dān)任獨立非執(zhí)行董事，帶來連鎖餐飲的管理經(jīng)驗；甚至還有東方甄選CFO尹強坐鎮(zhèn)，為IPO鋪路。

從一個體育生，到擬上市公司掌舵人，袁亮宏用水餃證明了：創(chuàng)業(yè)賽道沒有高低之分，只要找對方法、肯下苦功，再小的品類也能做成大生意。

二

4億元融資落袋，IPO幾乎成了必答題。

創(chuàng)業(yè)者跑得快只是前提，真正決定方向的，是有沒有資本愿意持續(xù)往前推。在袁記云餃身上，這個信號來得異常明確。

短短幾個月內(nèi)，公司連續(xù)完成B輪與B+輪融資，合計超過4億元。9月的B輪，還是偏財務(wù)型與餐飲圈資本為主，12月的B+輪，股東結(jié)構(gòu)明顯升級——廈門建發(fā)、啟美共饗入場，更關(guān)鍵的是，益海嘉里出現(xiàn)在股東名單里。

益海嘉里是誰？它不是一般意義上的“看好消費”的投資人，而是金龍魚的母公司、中國糧油與食品供應(yīng)鏈的絕對巨頭。當(dāng)供應(yīng)鏈核心環(huán)節(jié)出現(xiàn)行業(yè)巨頭作為股東時，風(fēng)險不僅是資金投入，而是引入了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同與資源整合的機會。

這背后的邏輯其實很冷靜。資本從來不是投“好不好吃”，而是投能不能規(guī)?；瘡?fù)制、能不能穿越周期、能不能在全國快速鋪開。而袁記云餃，恰恰已經(jīng)跑出了這條路徑的雛形。

更重要的是，港股窗口正在打開。過去幾年，港交所對中國連鎖餐飲的態(tài)度明顯轉(zhuǎn)暖，只要規(guī)模夠大、模式清晰、盈利可見，就能拿到入場券。對投資人而言，在市場仍愿意為線下連鎖和消費升級付費的時候，把企業(yè)推到IPO，比繼續(xù)留在一級市場“講長期故事”，顯然更現(xiàn)實。

所以你會看到一個非常緊湊的節(jié)奏：B輪→ B+輪→遞表港交所。這不是沖動，而是一級市場已經(jīng)給出了增長預(yù)期，現(xiàn)在需要一個更大的舞臺去承接。

但也正是在這里，一個更尖銳的問題浮出水面。公司剛完成4億元融資，賬上還有7.37億元現(xiàn)金，為什么還要這么急著上市？從財務(wù)表面看，袁記云餃并不“缺錢”。2023年營收20.26億元，2024年25.61億元，2025年前9個月19.82億元；經(jīng)調(diào)整凈利潤在2025年前9個月達到1.92億元，放在餐飲行業(yè)，已經(jīng)是相當(dāng)體面的成績。

真正的壓力，并不寫在利潤表里，而藏在擴張邏輯中。袁記云餃95%以上的門店來自加盟。加盟模式的優(yōu)勢很明確：擴張快、資本開支輕；但它的天花板同樣清晰——總部對終端的控制力天然有限。

當(dāng)門店數(shù)量在兩年內(nèi)從1990家跳到4266家，問題不再是“能不能繼續(xù)開店”，而是：如何確保4000多家門店，都在執(zhí)行同一套“手工現(xiàn)包”的標準？如何保證從一線城市到下沉市場，消費者吃到的是同樣品質(zhì)的餃子？更現(xiàn)實的是，加盟模式下的增長，本質(zhì)上高度依賴“不斷開新店”。當(dāng)門店基數(shù)已經(jīng)足夠大，繼續(xù)維持同樣的增速，難度會呈指數(shù)級上升。

于是，我們在招股書里看到了一個新的增長敘事——海外市場。截至2025年9月，袁記云餃在新加坡已經(jīng)開出5家門店，海外擴張被明確寫進IPO募資用途。但這條路，同樣需要真金白銀去驗證。中式手工水餃在東南亞是否具備長期競爭力？冷鏈、原料、工廠如何在海外重建？這不是“復(fù)制幾家門店”能解決的問題，而是一次重資產(chǎn)、慢回報的系統(tǒng)工程。

除此之外，還有一個無法回避的現(xiàn)實，投資人的退出周期正在逼近。經(jīng)歷了2023—2025年的餐飲投資熱潮，2026年正在成為餐飲資產(chǎn)的集中兌現(xiàn)期。對不少機構(gòu)來說，港股IPO，幾乎是當(dāng)前環(huán)境下最可行、也最體面的出口。

所以，袁記云餃選擇此時沖刺港股，并不難理解。它不是“急著圈錢”，而是在規(guī)模擴張、加盟模式、海外試水和投資人退出多重變量同時作用下，走到的一個必然節(jié)點。

而這，也正是它真正的考驗才剛剛開始的地方。

三

但資本，從不只為故事買單。

當(dāng)袁記云餃真的站到IPO門口，另一條更冷靜的邏輯線，也隨之浮現(xiàn)。

它最大的賣點，也是最大的壓力源。“手工現(xiàn)包現(xiàn)煮”聽起來很美，卻是一把雙刃劍。門店少的時候，這是差異化；門店超過4000家，它就變成了系統(tǒng)工程。有媒體曾曝光其使用冷凍肉餡，與消費者理解中的“現(xiàn)包更新鮮”存在認知落差。爭議本身并不致命，真正的問題在于：當(dāng)品牌把“手工”寫進核心敘事，就必須回答一個繞不開的問題：規(guī)模化之后，標準靠什么維持？

一家店，可以靠師傅的經(jīng)驗；十家店，可以靠培訓(xùn)；但幾千家店，拼的只剩下流程、制度和管控。而這恰恰是加盟模式的天然短板。

截至遞表前，袁記云餃超過95%的門店為加盟店。這種模式在早期極其高效，用最小的資本撬動最快的擴張速度，也正是它能在短時間內(nèi)跑到全國4266家門店的關(guān)鍵原因。但同一枚硬幣的另一面，是總部對終端的控制力始終有限。門店經(jīng)營質(zhì)量難以完全統(tǒng)一，區(qū)域表現(xiàn)容易分化，服務(wù)執(zhí)行依賴加盟商個人能力，一旦擴張下沉或出海，這種不確定性只會被進一步放大。

換句話說，加盟模式帶來的不只是規(guī)模紅利，還有一筆被延后確認的管理成本。規(guī)模越大，這筆成本越真實。

更大的挑戰(zhàn)，來自賽道本身。餃子是一個極其日常的品類，門檻低、替代多、天花板清晰。口味高度區(qū)域化，北方偏豪放，南方講精細。競爭格局長期分散，從街邊夫妻店到成熟連鎖品牌，再到預(yù)制菜企業(yè)跨界進入，所有人都能分一口，但很難有人通吃全國。

當(dāng)一家餃子品牌走到全國規(guī)模，真正比拼的，早就不是“好不好吃”，而是單店模型是否足夠穩(wěn)，復(fù)購是否足夠高，供應(yīng)鏈成本能否持續(xù)壓低。這些問題，中國餐飲行業(yè)討論了幾十年，但真正做到全國一體化的案例，依然屈指可數(shù)。

餃子要一口一口吃，上市的路也要一步一步走。

未來，中國餐飲賽道能走多遠？連鎖化、標準化、規(guī)?；降啄軒硎裁矗肯裨浽骑溸@樣的企業(yè)，是否代表了中國餐飲的新一輪機會？