重掌宏勝集團(tuán)后，宗馥莉在“去娃哈哈化”的道路上越走越遠(yuǎn)。

娃哈哈關(guān)聯(lián)公司集體“換姓”后，最近，娃哈哈商業(yè)版圖的“心臟”、娃哈哈食品有限公司第一大股東——杭州宏振投資有限公司，也迎來了“去娃哈哈化”的切割。

關(guān)鍵棋子的更名，給這場持續(xù)半年的“叛逃”畫上了重要一筆：資本平臺(tái)、實(shí)體公司、個(gè)人職務(wù)皆與娃哈哈解綁，一個(gè)屬于宗馥莉的“宏勝系”商業(yè)帝國，已經(jīng)浮出水面。

娃哈哈食品有限公司第一大股東更名，

宗馥莉徹底推進(jìn)“去娃哈哈化”

近日，企查查信息顯示，杭州宏振投資有限公司近日發(fā)生工商變更，公司名稱從“杭州娃哈哈宏振投資有限公司”變更為“杭州宏振投資有限公司”。

該公司為杭州娃哈哈食品有限公司第一大股東，持股比例為51%，而宗馥莉是該公司唯一股東、法定代表人。

圖源：企查查

宏振投資是宗慶后2007年親手搭建的“權(quán)力傳承橋梁”，初衷是為了讓女兒平穩(wěn)接棒。

這個(gè)平臺(tái)直接或間接控制著48家企業(yè)，覆蓋食品飲料主業(yè)、半導(dǎo)體、生物醫(yī)藥等多個(gè)核心領(lǐng)域，是娃哈哈帝國的資本中樞。

看似是一次簡單的工商調(diào)整，但更名發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)非常微妙。上個(gè)月，宗馥莉剛剛卸任了杭州娃哈哈食品有限公司的法人、董事、總經(jīng)理等職務(wù)。

此番更名動(dòng)作，可以看出，宗馥莉欲將個(gè)人商業(yè)版圖與“娃哈哈”母體進(jìn)一步切割。

值得注意的是，不久前延邊娃哈哈啟力飲料有限公司和白山娃哈哈啟力飲料有限公司也發(fā)生類似變更，“娃哈哈”三個(gè)字均從企業(yè)名稱中消失，替換為“宏勝”相關(guān)品牌。

圖源：企查查

截至目前，已有十余家娃哈哈旗下公司完成名稱變更。

外界看來，宗馥莉主導(dǎo)的“宏勝”體系，已經(jīng)逐漸從娃哈哈集團(tuán)中獨(dú)立出來，形成一個(gè)相對(duì)自主的商業(yè)實(shí)體。

由此，“娃哈哈”的影響力一定程度上被降低，宏勝的影響力卻在壯大。

當(dāng)然，宗馥莉的“去娃哈哈化”戰(zhàn)略遠(yuǎn)不止于公司命名上的更改。

2026年開年，宗馥莉重掌宏勝飲料集團(tuán)僅11天，就開啟了雷霆般的組織架構(gòu)重組：原滬蘇市場上海片與浙北市場合并為浙滬市場，黔東、黔西合并為貴州市場，南疆特區(qū)并入新疆市場。同時(shí)，7名省級(jí)負(fù)責(zé)人履新，3名高管被免職。

對(duì)于這個(gè)調(diào)整，宏勝方面暫時(shí)未有回應(yīng)，但宗馥莉改革的決心展露無遺。

將目光放到更遠(yuǎn)的地方便會(huì)發(fā)現(xiàn)，宗馥莉的這盤棋已經(jīng)下了很久。

供應(yīng)鏈層面，宗馥莉控制下的宏勝集團(tuán)早已不是簡單的代工廠。多年以來，宏勝已建成16個(gè)生產(chǎn)基地、44家子公司和104條現(xiàn)代化飲料生產(chǎn)線，形成了完整的飲料產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

換句話說，已經(jīng)具備“單飛”的底氣與實(shí)力。

資本層面的運(yùn)作更為精妙。

宗氏家族內(nèi)資持股企業(yè)如浙江真宗投資、杭州娃哈哈廣盛等公司，在宗馥莉接班后逐步將其持股轉(zhuǎn)移到海外持股平臺(tái)。

比如，多家原由浙江真宗投資持股的企業(yè)股權(quán)已被轉(zhuǎn)讓給英屬維京群島注冊的博山金貿(mào)易有限公司全資持有的麗水宏博飲料。

外界回過神來才發(fā)現(xiàn)，宗馥莉早已表明了自己的態(tài)度：堅(jiān)定地走自己的路。

如今2026年到來，封面新聞透露，今年是宗馥莉?qū)ⅰ按笳谷_”的一年，在完成版圖規(guī)劃后，很多商業(yè)措施將在今年逐一實(shí)現(xiàn)。

其中，宗馥莉?yàn)椤巴扌∽凇痹O(shè)置的目標(biāo)2026年度實(shí)現(xiàn)300億元的銷售額，相當(dāng)于娃哈哈2024年銷售規(guī)模的四成。

雄心不小，動(dòng)作不斷，至于結(jié)果，拭目以待吧。

博弈背后的辛酸，只有宗馥莉自己知道

宗馥莉接手的娃哈哈，看似是一個(gè)龐大的飲料帝國，實(shí)際上早已一只腳踩進(jìn)“泥潭”，下墜不斷。

公開數(shù)據(jù)顯示，自2013年?duì)I收達(dá)到783億元峰值后，娃哈哈業(yè)績連續(xù)多年下滑，到2020年已縮水至439億元。

而宗慶后留下的“聯(lián)銷體”渠道模式和“家文化”管理理念，也明顯與時(shí)代脫節(jié)。

所謂聯(lián)銷體，即多級(jí)分銷層級(jí)（總部→多級(jí)經(jīng)銷商→終端），中間經(jīng)過層層加價(jià)，不僅稀釋終端利潤，且效率上冗余低效，嚴(yán)重制約新品的的推廣和市場響應(yīng)。

圖源：知乎

而所謂“家公司”，創(chuàng)始人事必躬親，依賴個(gè)人權(quán)威和人脈自上而下管理，有一定時(shí)代特色，但與宗馥莉信奉的現(xiàn)代企業(yè)制度背道而馳。

對(duì)此，她宗馥莉曾撂下狠話：“在公司里，我要做的事就是去‘人情化’。”

從宗馥莉角度來看，改革箭在弦上。

圖源：微博

于是，宗馥莉開啟了一系列大刀闊斧的清理，但目前就結(jié)果而言，甜蜜與苦澀參半，甚至從人心向背角度來看，苦澀更多。

2024年，在合并13個(gè)部門、改革傳統(tǒng)聯(lián)銷體等激進(jìn)改革推動(dòng)下，娃哈哈營收飆升至728億元，創(chuàng)下近十年新高，相比2023年的516億元大幅增長41%。

產(chǎn)品方面，2025年第一季度，娃哈哈包裝水市場份額從上年同期的9.42%飆升至17.07%，乳飲料和速食粥的市場霸主地位進(jìn)一步鞏固，份額分別升至35.74%和42.39%。

不過，改革的另一面卻是劇烈的內(nèi)部震蕩，宗馥莉幾乎得罪了所有能得罪的人。

首當(dāng)其沖的是內(nèi)部員工，6000名員工被要求將勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)，還被直接取消了持有的“干股”分紅。

一波操作，直接點(diǎn)燃了維權(quán)怒火，數(shù)十名在職員工提起訴訟，53名退休職工組團(tuán)把她告上法庭，理由是確認(rèn)股權(quán)回購無效。

經(jīng)銷商群體的反彈也很激烈，宗馥莉推出的“300萬生死線”淘汰機(jī)制和嚴(yán)苛的冰柜投放考核，讓不少老經(jīng)銷商叫苦不迭。

當(dāng)然，家族內(nèi)部的復(fù)雜關(guān)系，也為宗馥莉的決策增添了變數(shù)。

宗馥莉叔叔宗澤后在多次公開批評(píng)宗馥莉后，徹底攤牌了，直接推出“娃小宗”同名競品“娃小智”，意與宗馥莉搶生意。

更讓外界津津樂道的狗血?jiǎng)∏槭牵?strong>三名自稱“同父異母”的弟妹在香港提起訴訟，凍結(jié)了18億美元的家族信托資產(chǎn)，和宗馥莉爭上了遺產(chǎn)。

除此此外，結(jié)構(gòu)性難題客觀存在。

一方面，娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常特殊：國資杭州上城區(qū)文商旅是娃哈哈集團(tuán)的第一大股東，持股比例為46%。宗馥莉持股29.4%，職工持股會(huì)持股24.6%。分散的股權(quán)導(dǎo)致重大決策需多方協(xié)調(diào)。

2025年初，宗馥莉試圖將價(jià)值900億元的“娃哈哈”商標(biāo)劃轉(zhuǎn)至自己絕對(duì)控股的公司，但因未獲國資股東同意而失敗。

商標(biāo)僵局也成了一系列斗爭的導(dǎo)火索。

另一方面，心腹嚴(yán)學(xué)峰被立案審查的消息也被傳出。

雖然嚴(yán)學(xué)峰后來被解除立案審查，回到宏勝集團(tuán)正常上班，但仍可以看出，或許宗馥莉低估了利益格局的復(fù)雜性。

當(dāng)然，正如宗馥莉所說的：“我不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)波改變方向?！?/p>

隨著宏振投資完成“去娃哈哈化”，宗馥莉的“獨(dú)立商業(yè)版圖”拉開序幕，不難預(yù)見，接下來的2026年，宗馥莉?qū)⒂懈偪竦膭?dòng)作。

市場之爭才剛剛開始，好戲還在后頭。

作者 | 宋輝