2026年初，永輝超市披露2025年度凈利潤為負(fù)的業(yè)績預(yù)告，標(biāo)志著這家商超巨頭學(xué)習(xí)胖東來模式20個(gè)月后，仍未擺脫連續(xù)虧損的困境。

截至2025年前三季度，永輝歸母凈虧損約7.10億元，同比擴(kuò)大8倍以上。而同期胖東來卻實(shí)現(xiàn)年銷售額超200億元、利潤超8億元的逆勢增長。這場行業(yè)矚目的"抄作業(yè)"為何未能見效？核心在于胖東來模式的深層邏輯難以復(fù)刻，而永輝自身的轉(zhuǎn)型陣痛與外部環(huán)境壓力加劇了扭虧難度。

胖東來的不可復(fù)制性，本質(zhì)是其”文化+供應(yīng)鏈+地域"三位一體生態(tài)的獨(dú)特性。

首先，極致人文關(guān)懷的企業(yè)文化無法短期移植。胖東來將年利潤90%分給員工，一線員工月均收入達(dá)9000元，店長年薪超百萬，這種薪酬體系讓普通商超望而卻步。其"周二閉店""春節(jié)休5天"的制度，以及為員工設(shè)立的"不開心假"，背后是"自由·愛"的核心價(jià)值觀，而非單純的管理技巧。多數(shù)模仿者僅學(xué)到微笑服務(wù)的表層形式，卻未改變"利潤至上"的底層邏輯，難以維系員工忠誠度。

其次，深度綁定的供應(yīng)鏈體系需長期沉淀。胖東來70%以上的供應(yīng)商合作超10年，通過共享成本數(shù)據(jù)、共同抗風(fēng)險(xiǎn)的合作模式，獲得了獨(dú)家貨源與價(jià)格優(yōu)勢。其自有品牌”東來優(yōu)選"通過自研和直采，實(shí)現(xiàn)40%的高毛利率，而這需要長期的品控投入與供應(yīng)商信任積累。

反觀其他連鎖商超，供應(yīng)商關(guān)系多以壓價(jià)為主，頻繁更換合作方導(dǎo)致商品質(zhì)量波動(dòng)，難以形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

再者，地域適配性構(gòu)成天然壁壘。胖東來深耕許昌、新鄉(xiāng)等三四線城市，當(dāng)?shù)厣罟?jié)奏慢、重視人情服務(wù)的消費(fèi)環(huán)境，與其一貫的經(jīng)營理念高度契合。而永輝作為全國性商超，門店覆蓋超一線至三四線城市，不同區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣、租金成本差異巨大。一線城市消費(fèi)者更注重購物效率，難以接受胖東來式的"慢服務(wù)"，而高企的房租人力成本也讓其高成本運(yùn)營模式難以落地。

永輝未能扭虧，既受模式復(fù)制的表層化局限，也面臨自身轉(zhuǎn)型與外部競爭的雙重壓力。

在調(diào)改過程中，永輝陷入了"形似而神不似"的困境：僅在門店環(huán)境、便民設(shè)施等顯性層面模仿，卻未建立對應(yīng)的員工激勵(lì)機(jī)制與商品管理體系。調(diào)改門店雖實(shí)現(xiàn)短期客流增長超80%，但新鮮感褪去后，消費(fèi)者仍回歸商品質(zhì)量與價(jià)格的核心訴求。

轉(zhuǎn)型本身的成本壓力進(jìn)一步拖累業(yè)績。截至2025年末，永輝已調(diào)改超300家門店，同時(shí)關(guān)閉大量尾部門店，產(chǎn)生了巨額租賃違約金、人員賠償與商品出清費(fèi)用。門店優(yōu)化導(dǎo)致營業(yè)收入同比下降22.21%，而供應(yīng)鏈升級、自有品牌研發(fā)等長期投入尚未形成盈利支撐。

此外，即時(shí)零售平臺的沖擊加劇了競爭壓力，福建等大本營市場的消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)向樸樸超市等新業(yè)態(tài)，進(jìn)一步分流了客流與客單。

零售行業(yè)的本質(zhì)是效率、體驗(yàn)、成本與價(jià)值的平衡，胖東來提供的是一種理想方向，而非可直接復(fù)制的公式。

對于永輝而言，未來仍需在三個(gè)方面突破：一是建立適配全國布局的差異化服務(wù)體系，而非一刀切復(fù)制；二是深耕供應(yīng)鏈建設(shè)，培育長期穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系與自有品牌；三是將人文關(guān)懷真正融入管理，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的價(jià)值共生。

這場轉(zhuǎn)型陣痛也給行業(yè)敲響警鐘：零售升級沒有捷徑，只有將標(biāo)桿的先進(jìn)理念轉(zhuǎn)化為自身的核心能力，才能在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟。永輝的探索雖未即時(shí)見效，但調(diào)改門店的盈利回升跡象已顯露出積極信號，真正的轉(zhuǎn)型成效，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。