文|Tess

公眾號| Tess外貿(mào)Club（Tess_2006）

01

今天聊一聊開發(fā)客戶這件事。

我看很多業(yè)務(wù)員想做大客戶，但現(xiàn)實是，絕大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)的訂單靠的還是中小客戶。

又因為歐美日有準入門檻，其實相當多的人的訂單來自印度、東南亞、中東這些地區(qū)的中小客戶。

一些業(yè)務(wù)員對這些地區(qū)的中小客戶有一套固定判斷：訂單小、事多、愛砍價、利潤薄，還不太穩(wěn)定。

這些年通過跟他們打交道，我自己的體感還是有點不一樣的。

如果非要說哪一類客戶最容易成交，恰恰是中小客戶，和地區(qū)無關(guān)。

前提只有一個，你得找到?jīng)Q策人。

我曾經(jīng)接觸過一個印度客戶，從正式溝通到對方下單支付定金，一共用了兩周時間，走的是一個20GP，整個成交過程其實非常簡單。

兩周里，我做了兩件事。

第一，讓他清楚地看到，這個產(chǎn)品買回去，是可以立刻產(chǎn)生收益的，而且啟動得越早，賺的錢越多；

第二，讓他在很短時間內(nèi)確認，我是懂行的，在這個行業(yè)做了很多年，人是靠譜的，買我的產(chǎn)品不用擔心質(zhì)量，也不用擔心后續(xù)扯皮。

這兩件事一旦確定，付款就變成了一件順理成章的事。

這個訂單，他甚至沒有確認樣品。這種情況并不常見，但恰好他是最終拍板的人，訂單一旦出了問題，他自己負全責，所以他可以這么做。

02

隨著類似的案例越來越多，我對中小客戶越來越篤定一個判斷：

中小客戶的開發(fā)核心是找到真正能拍板的人，把他搞定，訂單就來了。

很多人之所以反復受挫，并不是不會報價，也不是不會跟進，而是從一開始就沒找對對象，把大量精力耗在那些并不能決定結(jié)果的人身上。

如果把這個印度客戶和我后來接觸的一些大客戶放在一起對比，差異非常明顯。

跟大廠合作，尤其是跨國企業(yè)，很多時候需要同時對接他們不同國家的團隊。有人關(guān)注品牌風險，有人盯執(zhí)行細節(jié)，有人看整體配合節(jié)奏。哪怕每一方都很專業(yè)、很高效，整體進度也一定慢，因為沒有任何一個人可以一句話拍板。

慢，并不是誰的問題，而是對方的決策方式?jīng)Q定的。

而中小客戶恰恰相反，他們最大的優(yōu)勢就在于，決策權(quán)往往是高度集中的。

比如，你想跟我們公司合作，把我搞定就行了。

如果你找到了我手下的業(yè)務(wù)員，首先你們之間要N輪溝通，業(yè)務(wù)員覺得差不多了才會把情況告訴我，我還要根據(jù)自己的時間去看資料，有時候會馬上看，有時候一個月都沒空看，有時候會忘記看。

而且，業(yè)務(wù)員給我傳達的東西和你表達的東西肯定是有所不同的，最明顯的，對我的吸引力程度很不一樣。

這里還有一個非常容易被誤解的地方，很多人會下意識地把決策人等同于老板，但現(xiàn)實有時候會讓你大跌眼鏡。

我有一個長期合作的客戶，他們公司是否要針對某一個品類下訂單，并不是老板說了算，而是完全取決于工程部的負責人。

只要總工程師測試后認為這個產(chǎn)品靠譜、風險可控，后續(xù)的采購流程就會走得非?？?，老板反而很少插手。

說白了，這家公司的老板不是不管，而是這類事他從一開始就不摻和。

在真正熟悉這家公司之前，我也完全想象不到一個訂單是否成立居然會取決于工程部的態(tài)度，但當你把整個合作過程拉長來看，就會發(fā)現(xiàn)這件事對他們來說非常合理。

因為產(chǎn)品一旦出問題，最先被拉出來處理售后的，一定是工程部那幫人，既然最后要收拾爛攤子干活的是他們，那由他們來決定哪些產(chǎn)品風險小，其實再正常不過。

這也讓我慢慢意識到一個很重要的事實：在中小公司里，訂單到底由誰決定，往往不是一開始就能看出來的。

所以很多時候，你看到的只是表面的東西，真正起決定作用的人，只有在關(guān)鍵節(jié)點才會顯現(xiàn)出來。

比如，某個測試結(jié)果一出來，所有討論突然加速；又或者，之前怎么談都推進不了的事情，一換一個人點頭，立刻就順了。

因此，與其一上來就執(zhí)著于誰是決策人，不如在推進過程中去觀察一件事，是誰的一句話能讓事情突然往前走，或者直接被按下暫停鍵。

也正因為如此，我越來越覺得中小客戶是可以很快成單的。

當你不再把注意力放在這個客戶怎么這么事多，而是開始思考這家公司到底是誰在為風險兜底的時候，你的關(guān)注點會發(fā)生變化，而這個變化，往往會直接體現(xiàn)在成交速度上。

今天就聊到這里吧。