“這是價(jià)值事務(wù)所的第2054篇原創(chuàng)文章”

　　在此前三一重能的文章中所長(zhǎng)講過（沒讀過的朋友可以在后臺(tái)消息對(duì)話框輸入“三一重能”查看研究合集），風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)其實(shí)同光伏一般無二，這種制造業(yè)最終比拼的就是成本，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)最終的走向一定是端到端全產(chǎn)業(yè)鏈一體化。

　　其實(shí)不止風(fēng)電，可以說國(guó)內(nèi)除了那些直接面對(duì)終端消費(fèi)者、需要做品牌獲得品牌溢價(jià)的大消費(fèi)行業(yè)外，幾乎所有制造行業(yè)最根本的競(jìng)爭(zhēng)邏輯就是效率和成本。

　　風(fēng)電招標(biāo)，甲方肯定想要成本最低的。

　　光伏、生豬，包括一切資源品，比的不就是誰的價(jià)格低，別人虧錢我還能賺，那我就贏了。

　　鋰電之所以能壓倒氫能這個(gè)技術(shù)路線，核心就在于鋰電的綜合成本比氫能更低。

　　醫(yī)藥行業(yè)的醫(yī)保談判以及集采，是不是同一靶點(diǎn)、同一產(chǎn)品價(jià)格最低者得？

　　去超市買日用品，誰還不是貨比三家？山姆可不就是靠同類產(chǎn)品質(zhì)量更好火的嗎？

　　優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品、小米等企業(yè)的成功，可不就是成本的成功？

　　假設(shè)蜜雪冰城可以用更低廉的價(jià)格做到和喜茶同樣的品質(zhì)，那么喜茶分分鐘就會(huì)GG。

　　假設(shè)萬物到家的綜合成本比電商低，那萬物到家立馬就會(huì)取代電商，京東、淘寶、拼多多等就會(huì)成為曾經(jīng)的蘇寧國(guó)美。

　　所以，懂了么？

　　企業(yè)同企業(yè)的比拼，絕大多數(shù)最終拼的就是成本和效率。

　　明白了這點(diǎn)，我們就能明白為什么申洲國(guó)際會(huì)在一眾服飾企業(yè)中勝出，為什么大概率會(huì)一直勝出，最終甚至能成長(zhǎng)為全球最大的服飾集團(tuán)。

　　對(duì)的，是全球最大的服飾集團(tuán)，甚至比他的客戶爸爸即阿迪、耐克還要大。

　　如果大家也對(duì)所長(zhǎng)看的企業(yè)、行業(yè)專家交流紀(jì)要感興趣，可以加入《價(jià)值寶庫》查看�！秲r(jià)值寶庫》是所長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)精心打造的投研資料庫，每天會(huì)上傳100+內(nèi)容，絕大多數(shù)都是大家最為關(guān)心的一手調(diào)研紀(jì)要，此外還有各種研報(bào)、突發(fā)/熱門事件分析、宏觀政策及市場(chǎng)解讀等內(nèi)容�？傊灰菍�(duì)咱們有用的，所長(zhǎng)能找到的，都會(huì)上傳到里面。在《價(jià)值事務(wù)所》后臺(tái)消息對(duì)話框回復(fù)“價(jià)值寶庫”或掃描下方二維碼即可加入。

　　01

　　價(jià)值事務(wù)所

　　賺錢能力遠(yuǎn)超你的想象

　　申洲國(guó)際乍一眼看上去好像沒啥吸引力，服裝行業(yè)的外包企業(yè),，好像就是個(gè)紡織廠，服裝賽道也不如芯片、新能源、創(chuàng)新藥等增速強(qiáng)、含科量高，作為一個(gè)“低端”的外包商，處于微笑曲線最底端、利潤(rùn)率最low的環(huán)節(jié)，這些綜合起來恐怕更難讓大家提起興趣了。

　　嗨，這恐怕是這個(gè)世界最大的誤區(qū)之一。歐美這些年做得最豬頭的一件事情恐怕就是把那些“低端制造”企業(yè)像包袱一樣甩出去了。

　　為什么這么講？

　　別著急，后面慢慢說。

　　申洲國(guó)際就是一家垂直一體化的服飾生產(chǎn)商，下圖是他的產(chǎn)能布局：

　　如果真的看懂了上圖基本就能明白申洲國(guó)際的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，就是成本。

　　申洲國(guó)際目前的產(chǎn)能基本是國(guó)內(nèi)一半，海外東南亞一半，都形成了從面料到成品服飾的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。這個(gè)非常重要，所長(zhǎng)此前講金龍魚、金禾實(shí)業(yè)的時(shí)候提到他們降成本的一大武器就是產(chǎn)業(yè)集群，一間工廠的產(chǎn)品是另一間工廠的原材料，那么整體的物流和庫存成本自然就低。

　　放到申洲國(guó)際身上這點(diǎn)同理，由于公司都是申洲國(guó)際自己的，又會(huì)減少很多不必要的流程從而提高效率。

　　申洲國(guó)際的絕大多數(shù)同行都只做面料或者只做成品服飾，因?yàn)樯舷掠谓o訂單的優(yōu)先級(jí)不同、中間需要物流轉(zhuǎn)運(yùn)、產(chǎn)品驗(yàn)收需要時(shí)間等面臨有限性錯(cuò)位問題，很難完全同步，此外，這些企業(yè)的地理位置也會(huì)更遠(yuǎn)。所以在交付周期上，完成外采面料、驗(yàn)收后制衣交付往往需要 2-3 個(gè)月。

　　而申洲國(guó)際形成了產(chǎn)業(yè)鏈完整閉環(huán)，不同公司距離較近，交付周期僅為0.5-1.5 個(gè)月。公司的越南德利面料工廠到越南世通成衣工廠路程約 50 km，1.5 小時(shí)內(nèi)可達(dá)；公司越南德利面料工廠到柬埔寨金邊的成衣工廠約 210 km，約 5 小時(shí)內(nèi)可達(dá)。

　　垂直一體化閉環(huán)會(huì)讓公司的成本更低、效率更高，同時(shí)降低對(duì)外部的依賴度，抗脆弱性增強(qiáng)。

　　申洲國(guó)際一直都非常重視前沿科技對(duì)生產(chǎn)效率的賦能，在近期的財(cái)報(bào)中講了 這樣一段話：

　　“系統(tǒng)性推進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)體系向自動(dòng)化、智能化轉(zhuǎn)型。首先對(duì)廠房空間布局進(jìn)行整體優(yōu)化，并在完成物流運(yùn)輸、倉儲(chǔ)管理、裁剪作業(yè)等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)自動(dòng)化升級(jí)的基礎(chǔ)上，部署 3D 機(jī)器視覺檢驗(yàn)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)智能化質(zhì)量管控，再隨技術(shù)進(jìn)步逐步將機(jī)器人應(yīng)用拓展至精準(zhǔn)縫制、柔性物料抓取等高難度工序；同時(shí)依托人工智能技術(shù)構(gòu)建智能決策系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)排程到供應(yīng)鏈響應(yīng)的全流程優(yōu)化。

　　通過‘自動(dòng)化筑基礎(chǔ)、智能化促升級(jí)’的實(shí)施路徑，最終形成 “效率提升－成本優(yōu)化－質(zhì)量保障” 的協(xié)同效應(yīng)�！�

　　所以哪怕公司一直有廠房和設(shè)備這樣的固定投入以及在業(yè)內(nèi)處于較高水平的員工待遇，但依然做到了堪稱全行業(yè)最強(qiáng)的盈利能力。

　　甚至比下游的很多品牌商還要強(qiáng)。

　　要知道，下游品牌商的毛利可是大大高于像申洲國(guó)際這樣的制造企業(yè)，往往是申洲的兩倍甚至更高。

　　所以，別瞧不起申洲國(guó)際這樣的中游制造企業(yè)，只要做得好，人家的賺錢能力一點(diǎn)不弱。而且有一說一，由于在做好的過程中完成了非常多的能力儲(chǔ)備，他們完全可以長(zhǎng)得非常非常的大，甚至成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。

　　02

　　價(jià)值事務(wù)所

　　成長(zhǎng)空間遠(yuǎn)超你的想象

　　還記得所長(zhǎng)此前講的藥明康德么？

　　藥明康德一開始就是一個(gè)創(chuàng)新藥外包商，在幫助客戶做研發(fā)的過程中慢慢按照客戶的需求補(bǔ)齊了從研發(fā)到生產(chǎn)創(chuàng)新藥的全部能力�？蛻裟芰υ購�(qiáng)能做的藥都是有限的，可藥明卻幾乎可以做所有的藥，而且同一個(gè)靶點(diǎn)能做幾十上百個(gè)，漸漸的，藥明的做藥能力以及對(duì)藥物的理解就超越客戶了。

　　也正是因?yàn)閷?duì)藥的理解更深，在幫助客戶做藥的過程中藥明自然就發(fā)現(xiàn)了一些高潛客戶，對(duì)客戶的認(rèn)知甚至比客戶對(duì)自己的認(rèn)知還深，于是可以在很早期用真金白銀或者服務(wù)去換取客戶的一部分股份，從而同高潛客戶得綁定更深更緊。待這些高潛客戶真的長(zhǎng)大了，藥明也就跟著長(zhǎng)大一圈，待這些高潛客戶一波一波被藥明成就了，藥明自然就成為產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主了。

　　到那時(shí)，他或許都不需要額外干什么，錢啊資源啊就源源不斷自己找上門了。

　　哦，對(duì)此你是不是有疑問？

　　嗯，下一篇文章專門講這個(gè)，現(xiàn)在回過頭來講申洲國(guó)際。

　　我們看看申洲國(guó)際這些年一直在干什么。

　　申洲國(guó)際一直是優(yōu)衣庫、阿迪、耐克、Puma的核心供應(yīng)商，而且在這些國(guó)際大品牌的供應(yīng)份額持續(xù)增加，合作持續(xù)加深，他來自客戶的營(yíng)收增速往往超過客戶自身的業(yè)績(jī)?cè)鏊�，正是同這些全球最優(yōu)秀的品牌商持續(xù)合作，申洲國(guó)際一直跟著他們?cè)诔砷L(zhǎng)，對(duì)服裝的理解在不斷加深。

　　申洲國(guó)際在近期的投資者交流中說了這樣一段話：

　　“此前公司在專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品領(lǐng)域參與較少，主要因合作的運(yùn)動(dòng)品牌更傾向于推廣運(yùn)動(dòng)融入生活概念，以休閑運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品為主，這類產(chǎn)品需求量大，作為大型工廠，公司優(yōu)先承接量大的休閑運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品訂單；而專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品需求量較小，通常由小工廠生產(chǎn)。當(dāng)前傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌面臨ON 等專注專業(yè)運(yùn)動(dòng)或產(chǎn)品差異化品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力，開始向?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，公司作為其核心供應(yīng)商，隨之增加專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)。”

　　所以我們可以看到申洲國(guó)際近期參與了阿迪足球衣、耐克跑步衣等專業(yè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的研發(fā)。在布料開發(fā)層面，公司已完成技術(shù)儲(chǔ)備，包括熱能主動(dòng)處理及汗處理等技術(shù)，這就是同藥明一樣的邏輯，跟著下游的客戶不斷進(jìn)步，不斷補(bǔ)齊新的能力，以更好地滿足客戶需求。

　　當(dāng)公司具備更強(qiáng)的能力時(shí)，自然就會(huì)有新的增長(zhǎng)，最直接的增長(zhǎng)就是新能力帶來的更高價(jià)值項(xiàng)目。2025H1 申洲國(guó)際同阿迪達(dá)斯合作開發(fā)足球比賽服，由于對(duì)質(zhì)量、印花色牢固度等要求較高，衣服單價(jià)可達(dá) 12 美元，而2024年公司產(chǎn)品平均件單價(jià)其實(shí)只有7 美金。

　　當(dāng)公司具備了新的能力，往往還會(huì)出現(xiàn)很多看不見的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　除了優(yōu)衣庫、阿迪、耐克、Puma這四個(gè)一直合作的頭部客戶，申洲也開發(fā)了 Lululemon、Lacoste、Polo 等國(guó)際頭部品牌新客戶以及安踏、李寧、特步等國(guó)內(nèi)品牌。

　　講到這里，其實(shí)申洲國(guó)際最可怕的潛在增長(zhǎng)點(diǎn)已經(jīng)浮現(xiàn)出來了，當(dāng)然不止申洲國(guó)際，其他類似申洲國(guó)際這樣緊跟下游需求、可以不斷根據(jù)下游需求補(bǔ)齊新的技術(shù)能力的企業(yè)邏輯是類似的。

　　那么是什么可怕的潛在增長(zhǎng)點(diǎn)呢？可不僅僅是新客戶滲透率提高、合作加深哈，其實(shí)都是小頭。