在生意場上，沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益，這是利益問題。

在輿論場里，誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，分得清清楚楚，不能妥協(xié)，這是原則問題。

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誰是我們的朋友？誰是我們的敵人？這個(gè)問題的源頭可追溯至教員同志的《中國社會(huì)各階級(jí)的分析》，這篇文章開篇便指出：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個(gè)問題是革命的首要問題?！?/p>

其背景在于中國革命初期，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)矛盾和各階級(jí)力量，必須清醒分析，團(tuán)結(jié)真正的朋友，攻擊真正的敵人，才能取得革命成功。

對(duì)于大多數(shù)人來說，其指導(dǎo)意義在于：在任何復(fù)雜的博弈環(huán)境中，清晰的戰(zhàn)略判斷是成功的前提，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，抓住主要矛盾，分清主次，制定正確的策略，以最小的代價(jià)獲取最大的勝利。

究竟是選擇利益，還是堅(jiān)持原則，那就得看面對(duì)的是什么問題。一個(gè)極具特色的案例是中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴與騰訊的“競合”演變史，兩家公司在什么時(shí)候堅(jiān)持原則，什么時(shí)候選擇利益方面做得相當(dāng)出色，堪稱典范。

在很長一段時(shí)間里，阿里和騰訊被視為中國互聯(lián)網(wǎng)的兩大陣營，雙方的“屏蔽”與“對(duì)立”曾是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的常態(tài)。

2013年，微信屏蔽了淘寶鏈接，隨后雙方在支付、社交、電商等各個(gè)領(lǐng)域展開了激烈的“軍備競賽”。支付寶與微信支付為了爭奪用戶，打得不可開交。馬云曾形容微信支付的崛起是“偷襲了珍珠港”。

在這一階段，雙方在輿論場上也互不相讓，商業(yè)理念的差異經(jīng)常被拿來比較，用戶也被迫在“二選一”中站隊(duì)。此時(shí)，雙方互為“敵人”，爭奪的是流量的入口和用戶的時(shí)長。

2021年后，隨著互聯(lián)網(wǎng)反壟斷政策的落地和行業(yè)增長的放緩，雙方開始重新審視“敵友”關(guān)系。2022年，阿里旗下的餓了么、優(yōu)酷等應(yīng)用開始接入微信支付。淘寶也開始了微信支付的內(nèi)測(cè)。

2024年開始，雙方的合作進(jìn)一步深化。淘寶與微信達(dá)成深度合作，用戶在淘寶購物可以直接使用微信支付。同時(shí)，騰訊廣告與阿里媽媽實(shí)現(xiàn)聯(lián)合補(bǔ)貼，朋友圈廣告可直跳淘寶APP。

通過互聯(lián)互通，它們打破了流量的“圍墻花園”，不僅降低了獲客成本，還共同激活了存量市場的活力。這種基于利益最大化的“敵友”轉(zhuǎn)換，是商業(yè)智慧的極致體現(xiàn)。

生意場上暗通款曲，輿論場上卻一直互不相讓。就品牌部門而言，騰訊、阿里對(duì)員工的競業(yè)協(xié)定里，都把對(duì)方放在前列。輿論戰(zhàn)的時(shí)候，有人站阿里，有人站騰訊。輿論戰(zhàn)停止了，有人重新站隊(duì)，基本不可能。

輿論場一旦形成站隊(duì)格局，其影響便遠(yuǎn)不止一時(shí)一地的爭論，而會(huì)沉淀為一種身份認(rèn)同和價(jià)值標(biāo)簽。在利益場上可以握手言和，但在輿論場上，“戰(zhàn)隊(duì)”一旦選了，基本就焊死了。

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沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益，在商業(yè)領(lǐng)域，曾經(jīng)的恩怨都會(huì)讓位于當(dāng)下的利益。

還有一個(gè)例子就是馬云與周鴻祎之間的恩怨情仇。中國互聯(lián)網(wǎng)早期，兩人都是敢說能說的人，又都在一個(gè)圈子里，性格也都豪爽，很能聊得來，算是朋友。

2005年8月，美國雅虎投資阿里巴巴10億美元現(xiàn)金，加上旗下中國業(yè)務(wù)（雅虎中國）的資產(chǎn)，換取阿里巴巴集團(tuán)40%的股份，同時(shí)雅虎獲得了阿里巴巴董事會(huì)的一個(gè)席位。

回顧歷史，阿里巴巴、雅虎都從這一交易中受益匪淺，阿里巴巴憑借這筆投資渡過了難關(guān)，雅虎后來衰落了，阿里巴巴的股權(quán)成了雅虎中國最值錢的資產(chǎn)。

有一個(gè)人卻很受傷，這個(gè)人就是周鴻祎。周鴻祎時(shí)任雅虎中國總經(jīng)理，但這次合作他竟然完全不知情，他覺得自己被楊致遠(yuǎn)和馬云兩人合伙耍了，憤怒不已。

離開雅虎后，周鴻祎短暫加盟IDG做投資，后來出來創(chuàng)立了360，最早的產(chǎn)品是360安全衛(wèi)士，主要解決網(wǎng)民頭疼的流氓軟件問題。解決流氓軟件，首當(dāng)其沖的是三家公司：騰訊、百度，還有阿里巴巴。

一個(gè)人挑戰(zhàn)BAT，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前無古人，迄今也沒有來者，周鴻祎不愧互聯(lián)網(wǎng)斗士。

很長一段時(shí)間，周鴻祎都在各種場合以各種方式批評(píng)阿里巴巴和馬云。馬云憤怒不已，表示阿里巴巴旗下的公司永遠(yuǎn)不跟360公司合作。

時(shí)間到了2010年，3Q大戰(zhàn)爆發(fā)，故事迎來反轉(zhuǎn)。面對(duì)百度、騰訊的打壓，360壓力山大，首先是客戶站隊(duì)騰訊、百度，360收入沒有了。這時(shí)候阿里巴巴伸來援手，買走了360的所有流量，成為360最大的“靠山”。

背后的商業(yè)邏輯很簡單，阿里巴巴電商生態(tài)高速擴(kuò)張，對(duì)全網(wǎng)流量有著極強(qiáng)的渴求，而360手握數(shù)億網(wǎng)民的安全入口，恰好能填補(bǔ)阿里的流量缺口。對(duì)于身陷3Q大戰(zhàn)困境的360而言，阿里的流量采購不僅解了燃眉之急。

科技商業(yè)史上有個(gè)名場面，1997年Mac world大會(huì)上，喬布斯剛剛重返蘋果不久，通過衛(wèi)星連線比爾·蓋茨，比爾·蓋茨宣布微軟向蘋果投資1.5億美元，為Mac平臺(tái)開發(fā)Microsoft Office，蘋果將Internet Explorer設(shè)為Mac的默認(rèn)瀏覽器。

當(dāng)屏幕上突然出現(xiàn)比爾·蓋茨的巨大頭像時(shí)，現(xiàn)場爆發(fā)出一遍噓聲，還有人騷動(dòng)。很多蘋果粉絲感到震驚甚至憤怒，在他們心中，微軟是“抄襲者”，是導(dǎo)致蘋果節(jié)節(jié)敗退的“敵人”。

喬布斯拯救了蘋果：這一合作穩(wěn)住了蘋果的現(xiàn)金流，更重要的是向市場傳遞了一個(gè)信號(hào)，連微軟都相信蘋果還能活下去。這極大提振了投資者和用戶的信心，成為蘋果復(fù)興的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一。

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“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人”最近在網(wǎng)絡(luò)上討論很激烈，原因是公司選擇了利益，而粉絲和媒體選擇了原則。在巨大的分歧面前，迅速演變成了一場公關(guān)危機(jī)。

以前馬云、馬化騰、周鴻祎、喬布斯、比爾·蓋茨都沒錯(cuò)，為什么這次錯(cuò)了？原因就是，按照商業(yè)邏輯理解，“投放黑粉博主”是一種“化敵為友”或“收買人心”的利益交換，是常規(guī)的營銷手段。

輿論場里運(yùn)行的是另外一套邏輯，對(duì)于該品牌的忠實(shí)用戶來說，這位博主是長期攻擊他們偶像、貶低他們選擇的“敵人”，這是一次嚴(yán)重的原則性錯(cuò)誤。

喬布斯當(dāng)年引進(jìn)比爾·蓋茨，事實(shí)上傷了很多人的心，強(qiáng)硬如喬布斯也感到了來自輿論和市場的壓力。但果粉們沒得選擇：在PC時(shí)代，要么微軟，要么蘋果，只能二選一?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的輿論場不一樣，發(fā)酵得快了。

當(dāng)品牌方拿著營銷預(yù)算去討好這個(gè)“敵人”時(shí)，忠實(shí)用戶感到的不是包容，而是背叛。在粉絲看來，品牌方不僅沒有站在自己這一邊，反而將“刀子”遞給了對(duì)手，甚至用他們的血汗錢（產(chǎn)品利潤）去供養(yǎng)那些曾經(jīng)傷害品牌的人。

是選擇情感與立場，還是選擇理性與算計(jì)，面對(duì)不同的場景排序不同，優(yōu)先級(jí)不同，混淆了順序與優(yōu)先級(jí)，就會(huì)產(chǎn)生問題，有時(shí)候甚至是災(zāi)難級(jí)的。

當(dāng)品牌試圖用生意場上的“利益邏輯”，比如花錢消災(zāi)、流量至上的想法，去處理輿論場的“原則問題”，包含用戶情感、身份認(rèn)同、敵我立場時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生致命的錯(cuò)配。

它錯(cuò)誤地將“朋友”（忠實(shí)用戶）推向了對(duì)立面，同時(shí)又未能真正收買“敵人”（黑粉）的嘴，最終落得兩頭不討好。

在生意場上，非要分個(gè)敵我，就會(huì)錯(cuò)失合作機(jī)遇，陷入孤立無援的僵局，甚至因小失大，阻礙自身發(fā)展。輿論場里，竟然混淆敵友，敵人很難成為真正的朋友，朋友也會(huì)被得罪。這是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、利益與原則的錯(cuò)配。

對(duì)于一個(gè)公司來說，生意場是主戰(zhàn)場，輿論場是沒有硝煙的戰(zhàn)場、形象塑造的陣地、品牌價(jià)值的放大器。同時(shí)面對(duì)兩個(gè)場，決策的時(shí)候很難分得開，于是就會(huì)產(chǎn)生一種結(jié)果：企業(yè)必須具備高度的情境判斷力和靈活的策略轉(zhuǎn)換能力。

在商業(yè)決策中，要像下棋一樣，著眼全局，靈活結(jié)盟，以利益為導(dǎo)向，不拘泥于一時(shí)的親疏；而在輿論應(yīng)對(duì)中，則要像捍衛(wèi)旗幟一樣，立場鮮明，堅(jiān)守價(jià)值觀，以真誠和原則贏得公眾的認(rèn)同。

如果在生意場上過于理想化地講原則，可能寸步難行；而在輿論場上過于功利化地談利益，則會(huì)眾叛親離。兩者失衡，企業(yè)便會(huì)在復(fù)雜的市場環(huán)境中迷失方向。成熟的企業(yè)必須建立一套能夠區(qū)分“商業(yè)邏輯”與“傳播邏輯”的決策機(jī)制。

其實(shí)，無論是生意場上的縱橫捭闔，還是輿論場上的唇槍舌劍，其核心都回歸到對(duì)“人”的深刻理解和對(duì)“價(jià)值”的精準(zhǔn)把握。

只有真正理解了“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人”這一首要問題，并在不同場域中做出恰當(dāng)?shù)捻憫?yīng)，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的雙重提升。

這不僅是商業(yè)智慧，更是現(xiàn)代企業(yè)治理的藝術(shù)。