臨近春節(jié)，官媒關(guān)注發(fā)文，娃哈哈的天，變了！

宗馥莉突然辭掉娃哈哈董事長(zhǎng)職務(wù)后，再次返回重掌宏勝集團(tuán)。

此時(shí)曾經(jīng)高調(diào)炮轟她的新叔叔宗澤后，知道后徹底不吭聲了。

這場(chǎng)職務(wù)變動(dòng)的背后，是宗馥莉早早的布局，而她的能力遠(yuǎn)超外界想象！

當(dāng)別人留學(xué)歸來，直接進(jìn)入管理層，掌管公司時(shí)，宗馥莉直接放棄邀請(qǐng)，選擇去最基層的生產(chǎn)基地歷練。

那時(shí)候的她和普通管理者沒什么區(qū)別，天天扎根在生產(chǎn)一線，在倉(cāng)庫(kù)里仔細(xì)核對(duì)物流單，一點(diǎn)點(diǎn)摸透飲料生產(chǎn)的全流程細(xì)節(jié)。

這種基層的歷練讓她打下了扎實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，到了2013 年，她已經(jīng)能獨(dú)立管轄蕭山二號(hào)基地的 6 家分公司，涉及飲料、方便食品、童裝等多個(gè)領(lǐng)。

而她07年所掌管的宏勝飲料集團(tuán)，成為了一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈飲料生產(chǎn)企業(yè)，承擔(dān)娃哈哈集團(tuán)三分之一的產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)。

2018 年宗馥莉接手了娃哈哈的公關(guān)工作，這時(shí)候的娃哈哈已經(jīng)面臨增長(zhǎng)乏力的問題，渠道老化、產(chǎn)品陳舊，年輕消費(fèi)者根本不買賬，老臣們還守著過去的輝煌不肯改變。

她一上任就敢動(dòng)真格，把沿用了二十年的土味廣告全砍了，轉(zhuǎn)頭就和電競(jìng)戰(zhàn)隊(duì)聯(lián)名，推出限量版的 AD 鈣奶盲盒。

當(dāng)時(shí)不少老員工都搖頭覺得這招行不通，沒想到產(chǎn)品一上線三天就賣光了，社交平臺(tái)上全是相關(guān)的討論。

后宗馥莉延續(xù)這種操作，每次的創(chuàng)新都能給人帶來驚喜，尤其跨領(lǐng)域合作，養(yǎng)快線聯(lián)手央視華彩少年，強(qiáng)化了娃哈哈“國(guó)潮”形象。

娃哈哈對(duì)外形象，以及銷售額完成都還不錯(cuò)的情況下，2020 年她兼任銷售公司副總理后，又直面娃哈哈渠道體系的問題，開始著手推動(dòng)渠道創(chuàng)新，為之后的全面改革做鋪墊。

但即便有這樣子的鋪墊，宗馥莉的大馬金刀一系列改革，還是讓她站在風(fēng)口浪尖上。

娃哈哈延續(xù)數(shù)十年的家族式管理留下的人情羈絆，她大力推動(dòng)企業(yè)文化升級(jí)，用明確的制度規(guī)范代替模糊的人情往來。

更重要的是，宗馥莉上任后，宗慶后時(shí)期娃哈哈集團(tuán)的核心中高層人員，幾乎被換了一遍，包括宗慶后在世時(shí)，曾提拔上來的三位副總。

同時(shí)她還大膽啟用有沖勁的年輕骨干，讓一些入職娃哈哈三年、五年的人才升職到了科長(zhǎng)、部長(zhǎng)崗位，還在薪酬體系上針對(duì)年輕人進(jìn)行傾斜。

這些年輕人才，往往會(huì)通過“項(xiàng)目”模式，在自己原屬部門之外被宗馥莉拉入某個(gè)工作“項(xiàng)目小組”之中，如果能夠在項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異，便很可能獲得提拔。

這些人士上的調(diào)動(dòng)，直接打破了部門與部門的壁壘的同時(shí)也為企業(yè)注入了新鮮血液。

股權(quán)層面，她梳理復(fù)雜的利益制衡關(guān)系，朝著現(xiàn)代化企業(yè)治理的方向推進(jìn)，在生產(chǎn)上，她更是果斷砍掉效率低下的生產(chǎn)線，投資引入物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字孿生等技術(shù)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，宏勝的超鏈智造基地還把產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期從 45 天壓縮到了 7 天。

除了這些，宗馥莉還推出了“經(jīng)銷商資質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)”，淘汰不合規(guī)的長(zhǎng)期合作方，并且還新增了 10 萬臺(tái)智能冰柜覆蓋現(xiàn)代渠道。

這些深化改革或，讓娃哈哈的終端網(wǎng)點(diǎn)不斷的增加，甚至在2024 年娃哈哈飲料銷售凈收入同比增長(zhǎng) 53%。

包裝水、含乳飲料等核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率都大幅提升，官媒也發(fā)文點(diǎn)贊她的改革 “為傳統(tǒng)民企轉(zhuǎn)型提供樣本”。

如此成功的改革背后，是宗馥莉遭受了很大的阻力，而這背后最大的阻力，就是來自親叔叔宗澤后。

宗澤后是宗慶后的親弟弟，2024 年底開始就不斷公開質(zhì)疑侄女，不僅在銷售公司年度會(huì)上暗諷無糖茶布局，還通過關(guān)聯(lián)公司推出 “宗師傅 AD 鈣奶”。

這個(gè)產(chǎn)品從瓶型到配色都模仿娃哈哈經(jīng)典款，甚至對(duì)外放話 “娃哈哈不是宗家的私產(chǎn)”，想把宗馥莉推上 “獨(dú)裁者” 的輿論風(fēng)口。

面對(duì)這些發(fā)難，宗馥莉沒有陷入家族罵戰(zhàn)，而是保持理性沉著應(yīng)對(duì)，讓娃哈哈法務(wù)部發(fā)出正式聲明，明確 “宗師傅” 與娃哈哈無任何關(guān)聯(lián)。

他模仿行為的涉嫌侵權(quán)，一句話就切斷了對(duì)方的品牌聯(lián)想，沒了娃哈哈的背書，這款仿品連主流渠道都進(jìn)不去，宗澤后的市場(chǎng)突圍計(jì)劃徹底落空。

就在大家以為宗馥莉會(huì)在娃哈哈繼續(xù)推進(jìn)改革的時(shí)候，2025 年 9 月她突然辭去了董事長(zhǎng)的全部職務(wù)，外界一片嘩然，有人說她是扛不住壓力，也有人說她是改革太激進(jìn)遭了反噬。

但熟悉她的人都知道，這不是退場(chǎng)，而是換了個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，三個(gè)月后她重掌的宏勝集團(tuán)，是她一手培育起來的企業(yè)。

這家成立于 2003 年的公司，從最初依附娃哈哈的代工廠，慢慢成長(zhǎng)為覆蓋飲料全產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)力量，2022 年?duì)I收就達(dá)到了 104.2 億元，躋身浙商制造業(yè)百?gòu)?qiáng)。

現(xiàn)在的宏勝擁有 20 個(gè)生產(chǎn)基地、40 多家子公司，掌控著娃哈哈 42% 核心產(chǎn)品的生產(chǎn)，從飲料瓶、包材到物流、研發(fā)全鏈條自控，就算離開娃哈哈也能獨(dú)立站穩(wěn)腳跟。

宗馥莉的這步以退為進(jìn)，讓她既避開了股權(quán)制衡的僵局，也終結(jié)了 “家族爭(zhēng)產(chǎn)” 的輿論敘事。

更讓宗澤后站在矛盾點(diǎn)上，失去了發(fā)聲的立場(chǎng)，更不能用各種 的旗號(hào)發(fā)難宗馥莉，所以他只能不吭聲，默默看著宗馥莉回到自己的領(lǐng)地。

并且在面對(duì)宗馥莉退出的這舉動(dòng)，他還在朋友圈解釋，并且表示這是個(gè)：“ 是件好事”。至此就在也沒有回應(yīng)過了。

其實(shí)宗馥莉的底氣從來不是 “宗家女兒” 的身份，而是二十多年深耕實(shí)業(yè)的積累，2007 年她在蕭山基地管 6 家公司的時(shí)候，凌晨三點(diǎn)還在核對(duì)生產(chǎn)報(bào)表。

2015 年她帶隊(duì)跑遍全國(guó)縣級(jí)市場(chǎng)，摸清下沉市場(chǎng)的紅利關(guān)鍵，2020 年疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，她親自協(xié)調(diào)物流，確保娃哈哈的產(chǎn)品不斷供，這些踏實(shí)做事的經(jīng)歷，讓她在面對(duì)各種挑戰(zhàn)時(shí)都能從容不迫。

現(xiàn)在的宏勝集團(tuán)在她的全面掌控下，發(fā)展路徑越來越清晰，不僅完成了股權(quán)優(yōu)化引入戰(zhàn)略投資者，還注冊(cè)了 “娃小宗” 商標(biāo)布局獨(dú)立品牌，在河源投資 10 億元建設(shè)智能生產(chǎn)基地，智能制造的加碼正在為未來增長(zhǎng)積蓄動(dòng)能。

官媒評(píng)價(jià)她的改革為深陷困境的民營(yíng)企業(yè)提供了范本。

確實(shí)！她打破了家族企業(yè) “守成” 的固有模式，用制度革新激活組織效能，用消費(fèi)者為中心重構(gòu)產(chǎn)品邏輯，用社會(huì)責(zé)任夯實(shí)品牌根基，走出了一條 “創(chuàng)業(yè)式傳承” 的新路。

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