王晨 | 撰文

2026年1月6日，中國國家藥監(jiān)局批準(zhǔn)百濟(jì)神州 BCL-2 抑制劑索托克拉片（sonrotoclax，BGB-11417）兩項適應(yīng)癥上市，用于治療慢性淋巴細(xì)胞白血病/小淋巴細(xì)胞淋巴瘤（CLL/SLL）及套細(xì)胞淋巴瘤（MCL）。

這是一個好消息。

但放在 2026 年初的創(chuàng)新藥中，人們的注意力早已被2025年全年動輒數(shù)十億美元的 BD 交易、港股 IPO 當(dāng)天暴漲的曲線反復(fù)刷新——相比之下，這樣一條臨床與監(jiān)管層面的進(jìn)展，難免顯得克制而安靜。

即使主角是百濟(jì)神州。

而放在百濟(jì)神州自身的歷史坐標(biāo)系中，這個消息，與 2022 年底澤布替尼在 BTKi 領(lǐng)域?qū)Ξ?dāng)時全球王者、年銷售近百億美元的伊布替尼完成頭對頭勝出的里程碑式突破相比，索托克拉此刻的獲批，更像是長跑途中一次被確認(rèn)的補給點：重要、確定，卻不構(gòu)成高潮。

因為索托克拉真正要被檢驗的戰(zhàn)場，并不止于中國：在美國，索托克拉針對復(fù)發(fā)/難治性套細(xì)胞淋巴瘤（R/R MCL）適應(yīng)癥已獲得 FDA 的突破性療法認(rèn)定和優(yōu)先審評資格，其新藥申請（NDA）正處于受理并加速審評階段。如無意外，2026 年內(nèi)很可能獲得 FDA 批準(zhǔn)——但這依然不是索托克拉在百濟(jì)神州構(gòu)想中的終點。

真正更具戰(zhàn)略意義、也更具突破性挑戰(zhàn)的，是百濟(jì)神州正在復(fù)制澤布替尼曾經(jīng)走過的那條更艱難的道路：在慢淋領(lǐng)域，索托克拉聯(lián)合澤布替尼，正與當(dāng)前全球一線標(biāo)準(zhǔn)治療方案 venetoclax + obinutuzumab 展開 III 期頭對頭比較試驗。

而截至 2025 年，澤布替尼前三季度銷售額已接近 30 億美元，不僅為百濟(jì)神州帶來了穩(wěn)定回報，更直接支撐了其全球研發(fā)體系的運轉(zhuǎn)。

人們對索托克拉終點的期待一定會更高，它被迫承擔(dān)一次更嚴(yán)苛的驗證：百濟(jì)神州能否在澤布替尼之外，持續(xù)產(chǎn)出并放大下一條增長曲線。

索托克拉面對的考題也更大：它不僅關(guān)乎一款新藥的成敗，更關(guān)乎百濟(jì)神州是否仍具備連續(xù)輸出創(chuàng)新藥的系統(tǒng)能力。

成立十五年的百濟(jì)神州，已經(jīng)不是當(dāng)初從零做起的biotech，三地上市、手握重磅商業(yè)化藥物和多樣化管線的它，也必將接受公眾更嚴(yán)格的審視。

百濟(jì)神州總裁、全球研發(fā)負(fù)責(zé)人汪來，幾乎完整經(jīng)歷了這家公司從“斷糧邊緣”到“全球化拓展”的兩個階段。他是澤布替尼與索托克拉關(guān)鍵項目的主要決策與推進(jìn)者之一。回看這條路，他的判斷很一致：兩款藥的起點都不輕松——都是在業(yè)界的質(zhì)疑聲中立項，在資源最緊的時候做最難的選擇。

艱難的開始

2017 年，成立 7 年的百濟(jì)神州剛在納斯達(dá)克上市一年，澤布替尼進(jìn)入最需要投入的階段：兩項與伊布替尼的 III 期頭對頭試驗正在推進(jìn)。

那時的百濟(jì)神州，和此后三地上市的高光時刻完全兩樣。更早的百濟(jì)神州，幾乎一直掙扎在生死線上。不管是澤布替尼還是索托克拉，它們的立項，只有結(jié)合百濟(jì)神州創(chuàng)建之初時的處境，才能深刻理解決策的孤注一擲。

2011 年加入百濟(jì)神州的汪來，經(jīng)歷過 2013 年前后公司最難的時刻。最艱難的那幾年，百濟(jì)神州不斷講述一個故事：“我們在做一款 Best-in-Class 的 BTK 抑制劑澤布替尼（2012年立項）。”只是，相信者甚少。

澤布替尼是汪來加入百濟(jì)神州后立項的第一個項目，也是當(dāng)時百濟(jì)神州幾乎 all-in 的項目。對這家年輕 biotech 來說，“first-in-class / best-in-class”是生存策略�；诖�，它必須拿出能站得住的臨床證據(jù)——不成功，便成仁。與此同時推進(jìn)兩項頭對頭 III 期的澤布替尼，承載的不只是產(chǎn)品的命運，也決定著這家年輕biotech的生死。

百濟(jì)神州納斯達(dá)克上市的 2016 年，恰逢全球生物科技板塊的周期低谷——納斯達(dá)克生物科技指數(shù)當(dāng)年大跌約 21%。2017 年該指數(shù)反彈約 21%，行業(yè)情緒修復(fù)，但對百濟(jì)神州而言，這并不意味著“寬�！�。2012 年立項、2014 年進(jìn)入臨床的澤布替尼，在 2017 年進(jìn)入投入以十億美金計的兩個 III 期階段，資金壓力依然真實存在。

但同一時期，窗口也在打開：中國藥監(jiān)改革啟動，創(chuàng)新藥的制度環(huán)境出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性改善；海外資本市場情緒修復(fù)。對從創(chuàng)立第一天就“立足全球化”的百濟(jì)神州來說，公司的長期命運第一次出現(xiàn)了“可以被設(shè)計”的空間。

也正是在那個階段，百濟(jì)神州一方面開始為澤布替尼系統(tǒng)性尋找聯(lián)合用藥方案；另一方面，團(tuán)隊開始思考更長期的問題：如果要構(gòu)建一家具有全球競爭力的腫瘤公司，如何在血液瘤領(lǐng)域建立更穩(wěn)固的治療版圖？BTK 是一條主線，但要把慢淋真正做成體系，需要第二條能改寫標(biāo)準(zhǔn)治療的路徑。

他們最終把目光投向了BCL-2。

為什么是 BCL-2：“被耽誤的路徑與真實世界的缺口”

這個選擇在當(dāng)時并不討巧。

一方面，BCL-2 長期被視為“潛力巨大、風(fēng)險同樣巨大的靶點”；另一方面，這條賽道早已被AbbVie與 Roche/Genentech 聯(lián)合開發(fā)的Venetoclax（Venclexta/Venclyxto）占據(jù)——它不僅寫進(jìn)指南，也把市場的想象空間提前透支了。

但汪來回憶，正是在這個看起來幾乎沒有突破口的市場里，百濟(jì)神州反而看到了一個“縫隙”：技術(shù)層面仍有可放大的差距，而商業(yè)與臨床路徑層面，BCL-2賽道則存在能夠打破被結(jié)構(gòu)性因素長期拖慢開發(fā)進(jìn)程的可能性。

從產(chǎn)業(yè)史看，BCL-2 的開發(fā)路徑本身就帶著“被耽誤”的痕跡。

十余年前，BTK 抑制劑與 BCL-2 幾乎同時進(jìn)入臨床。BCL-2 由于早期療效過強，在早期試驗中觸發(fā)嚴(yán)重腫瘤溶解綜合征（TLS），甚至出現(xiàn)患者死亡，開發(fā)一度受阻；與此同時，BTK 抑制劑伊布替尼橫空出世，迅速成為改變治療格局的重磅藥物——Pharmacyclics 于 2011 年將其一半權(quán)益授權(quán)給強生，2015 年又被 AbbVie 以逾200 億美元收購，伊布替尼最終成為 AbbVie 與強生共同持有的核心資產(chǎn)。

而 BCL-2 的明星產(chǎn)品 Venetoclax，則由 AbbVie 與 Roche 各持一半權(quán)益。三家跨國藥企之間的商業(yè)結(jié)構(gòu)，使“BTKi + BCL-2i”這條原本可能釋放巨大臨床與商業(yè)價值的聯(lián)用路徑，在節(jié)奏、優(yōu)先級與資源分配上長期受到掣肘。換句話說，這并不只是科學(xué)問題，更是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深刻影響臨床路徑的典型案例：一條潛力巨大的治療路線，并沒有被開發(fā)到它本該達(dá)到的“最充分”。

問題于是落到百濟(jì)神州身上：面對一款已經(jīng)寫進(jìn)指南、年銷售額十億美元級的 Venetoclax，新分子要如何設(shè)計，才談得上“超越”？

汪來回憶 2017 年立項論證時，百濟(jì)神州團(tuán)隊做的不是“跟隨”，而是系統(tǒng)性拆解：如果重新設(shè)計一款分子，真正的結(jié)構(gòu)性缺口在哪里？

第一，來自靶點抑制的“強度”。小分子藥物的核心任務(wù)，是對靶點形成持續(xù)而充分的抑制。百濟(jì)神州在模型與實驗數(shù)據(jù)中認(rèn)為，這個維度仍存在可被顯著放大的空間。索托克拉最終呈現(xiàn)出的效力，相較 Venetoclax 提升約 14 倍——這不是偶然改良，而是設(shè)計之初就鎖定的目標(biāo)。

第二，來自系統(tǒng)毒性的“邊界”。小分子不可避免面臨 off-target（脫靶）風(fēng)險。百濟(jì)神州在重新構(gòu)建分子時，把選擇性放在幾乎同等重要的位置。索托克拉在這一指標(biāo)上的提升約為 6 倍，其意義在于：在保證抑制強度的同時，盡可能收緊副作用邊界。

但真正困住 Venetoclax 的，并不只是療效本身，而是它在真實臨床中的“使用方式”。

Venetoclax 的半衰期長達(dá) 50–55 小時，藥物在體內(nèi)明顯蓄積，通常需要接近一周才能達(dá)到穩(wěn)態(tài)。蓄積效應(yīng)疊加腫瘤負(fù)荷，使得 TLS 風(fēng)險成為早期試驗中最嚴(yán)峻的問題，也構(gòu)成了其臨床使用的系統(tǒng)性門檻。

在真實世界里，這意味著慢淋患者第一次使用 Venetoclax 并不是“開方帶回家”那么簡單：患者需要進(jìn)入醫(yī)院，服藥后等待 6–8 小時進(jìn)行密切監(jiān)測，部分患者必須留院過夜；此后第二周到第五周的首日，往往都要重復(fù)類似流程。對社區(qū)醫(yī)院（community setting）而言，這套高強度監(jiān)測模式既缺資源，也缺動力承擔(dān)，在美國尤為明顯——不是醫(yī)生不愿意用，而是醫(yī)療系統(tǒng)很難長期承受這種用藥方式。

正是從這個臨床現(xiàn)場出發(fā)，索托克拉的設(shè)計邏輯發(fā)生了轉(zhuǎn)向。百濟(jì)神州刻意選擇不同的分子路徑，使藥物不再在體內(nèi)蓄積，半衰期顯著縮短。由此，百濟(jì)神州對聯(lián)合治療路徑也作出重新設(shè)計：患者先接受 BTK 抑制劑治療三個月，再引入索托克拉。在這一框架下，超過 90% 的患者將僅需一次短時間住院監(jiān)測，而不必經(jīng)歷 Venetoclax 長達(dá)五周、反復(fù)入院的復(fù)雜流程。

這不只是分子結(jié)構(gòu)改進(jìn)所帶來的藥代參數(shù)優(yōu)化，更像是一次針對醫(yī)療系統(tǒng)運行效率的重新設(shè)計。

2019 年索托克拉進(jìn)入臨床。隨后早期數(shù)據(jù)陸續(xù)出現(xiàn)：在一項一期研究中，130 余例慢淋患者接受澤布替尼聯(lián)合索托克拉治療，其中 320 mg 劑量組超過 80 名患者隨訪時間最長已達(dá)三年，至今無一例疾病進(jìn)展。多位美國臨床醫(yī)生提及此藥曾評價其療效“具有劃時代意義”，甚至“奔著治愈去”。

也因此，圍繞索托克拉，百濟(jì)神州在全球布局了三條核心的頭對頭比較路徑，覆蓋慢淋一線、慢淋后線以及套細(xì)胞淋巴瘤等關(guān)鍵適應(yīng)癥。頭對頭試驗本質(zhì)上是“藥物世界里的天花板級證明標(biāo)準(zhǔn)”：意味著十億美金級投入與巨大的失敗風(fēng)險；而“marginally better（略微優(yōu)勢）”和“statistically significantly better（統(tǒng)計學(xué)顯著更優(yōu)）”之間那道鴻溝，只有在風(fēng)險比（Hazard Ratio）達(dá)到統(tǒng)計學(xué)顯著時才可能真正跨過去。

而一旦選擇頭對頭，就幾乎沒有回頭路。

索托克拉的故事會被兌現(xiàn)嗎？

三年后的2022年，更早立項的、索托克拉“partner”的主角澤布替尼，在與伊布替尼的頭對頭試驗中取得成功。

那個曾被反復(fù)講述、也被反復(fù)懷疑、“講得很累”的故事，被時間兌現(xiàn)。那是百濟(jì)神州第一次用統(tǒng)計學(xué)意義把一個“被懷疑的故事”寫成事實。

澤布替尼的成功，并不意味著索托克拉的命運已被預(yù)定。創(chuàng)新藥從來不存在自動復(fù)制的勝利。九死一生，是刻在創(chuàng)新藥骨子里的基因。即便三地上市、手握一款每年現(xiàn)金流幾十億美金的成功商業(yè)化產(chǎn)品的百濟(jì)神州也改變不了這個現(xiàn)實。

但讓以華爾街為代表的全世界的資本，下賭注的不是某一款產(chǎn)品，而是一家公司的結(jié)構(gòu)能力，是否能夠反復(fù)承載高風(fēng)險的創(chuàng)新——這種能力不體現(xiàn)在分子式上，而體現(xiàn)在組織與執(zhí)行體系構(gòu)成的護(hù)城河之中——它無法保證成功，但持續(xù)提高承諾兌現(xiàn)的概率。

當(dāng)年的百濟(jì)神州，尚無法自證這場更宏大的敘事。

但在澤布替尼進(jìn)入最需要投入、最需要執(zhí)行力的階段，百濟(jì)神州做了一次深層重構(gòu)：把關(guān)鍵臨床執(zhí)行從外包體系里收回，開始搭建自己的全球臨床網(wǎng)絡(luò)。

這條路后來被內(nèi)部稱為：CRO-free。(CRO:合同研究組織)

而2019–2020 年的百濟(jì)神州，名不見經(jīng)傳，如何在多國同步構(gòu)建一支真正意義上的全球臨床開發(fā)團(tuán)隊？

這一階段，職業(yè)生涯和百濟(jì)神州成長一致的汪來站在了重構(gòu)的交匯點上：2016 年底開始負(fù)責(zé)APAC Development，2019 年接手全球 Clinical Operations；2021 年成為全球研發(fā)負(fù)責(zé)人，2025 年底任百濟(jì)神州總裁、全球研發(fā)負(fù)責(zé)人。

與此同時，百濟(jì)神州從 2016 年的 300 人擴(kuò)張到約 12000 人，十年增長 40 倍；到 2025 年，它也完成了一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)變——開始用現(xiàn)金流驅(qū)動擴(kuò)張，而不是靠融資續(xù)命。

15歲的百濟(jì)神州如果走向更廣闊的未來，如果如愿在未來成為全球化藥企——下一步的百濟(jì)神州，該保留什么？改變什么？又該堅持什么？

以下是深藍(lán)觀對汪來的專訪：

反常識的決定：把臨床收回自己做

深藍(lán)觀：外包CRO，是大部分biotech的選擇。但百濟(jì)神州偏偏在澤布替尼、索托克拉最需要投入的階段，反過來把臨床執(zhí)行收回自己做，建“CRO-free”，這在當(dāng)年是MNC才做的事情。

汪來：最早意識到、也最堅定要做這件事的人，是 CEO 歐雷強(John V.Oyler)。他很清楚：外包模式在效率、速度和成本上有先天的結(jié)構(gòu)性上限。只要公司到了一個規(guī)模，關(guān)鍵能力就必須收回到自己手里。也正是在這種強力支持下，我們才可能把 CRO-free模式真的推起來。

我們在國內(nèi)和海外相繼在 2019 年底和約 2020 年底開啟CRO-free模式。這件事對百濟(jì)神州很關(guān)鍵，但原因很“現(xiàn)實”：CRO-free 不是口號，是一套體系——要建團(tuán)隊、要建流程、要把人招進(jìn)來、留得住、跑得動。規(guī)模不夠，根本做不起來。尤其是全球范圍內(nèi)，如果完全交給 CRO 去各個國家替你雇人，難保證你招到的是對的人。

到今天，百濟(jì)神州在 27 個國家和地區(qū)都有自己的 CRA（臨床監(jiān)查員） 團(tuán)隊。公司才成立十五年，能做到這一步不容易。

深藍(lán)觀：難度在哪里？

汪來：最大的難度是“我們是誰”。百濟(jì)神州在 2019、2020 年，再到今天，外界對我們的認(rèn)知慢慢建立起來了；可是在 2019、2020 年的時候，我們到底有什么？

要建團(tuán)隊，第一關(guān)就是：能不能招到優(yōu)秀的人？你招到的，是一群真正理解你要做什么、愿意投入的人？所以在初期，因為公司的聲望、地位還不夠，這件事會非常艱難。

直至今日，我依然覺得，真正要建立一個 Global Clinical Development Organization，是所有全球化公司里，發(fā)展路徑上最難的一件事之一。難的不只是搭體系，更難的是要把不同文化的人融合成一支能打仗的隊伍。

深藍(lán)觀：那什么管理模式是百濟(jì)神州適合的版本？

汪來：我們早期其實也走過初代全球化發(fā)展的老路：中國團(tuán)隊、美國團(tuán)隊以及其它地區(qū)團(tuán)隊，各自有各自的習(xí)慣和邏輯。

所以到 2021 年我擔(dān)任 R&D Head 時，我們做了一個關(guān)鍵的動作：把所有匯報線統(tǒng)一到全球的 Global 體系里，不再按地域切。用的是以功能（Function）為基礎(chǔ)的架構(gòu)——不管在中國也好、其它國家也好，按職能進(jìn)同一條線。中國的同事可能有美國上級；美國的同事也可能向中國上級匯報。

這樣完整整合的全球團(tuán)隊的好處是互補。比如跟 FDA 打交道，國外團(tuán)隊經(jīng)驗更足；但數(shù)據(jù)管理、一些運營類能力，放在中國反而更有效率。更重要的是，它給中國的優(yōu)秀人才一個機會：不是只做本地執(zhí)行，而是能成長為真正的 global clinical development leader。因為如果創(chuàng)新藥真要走向世界，沒有這種全球型的人，根本做不成。我們想做的，就是把這條路在公司里先跑通。

百濟(jì)神州的全球化可復(fù)制嗎

深藍(lán)觀：百濟(jì)神州用了十五年時間實現(xiàn)全球化，可曾考慮過投資回報周期更短的路徑？

汪來：從創(chuàng)立第一天，百濟(jì)神州創(chuàng)始人的愿景就志在全球化。我們也很幸運地找到了有共同的價值觀與遠(yuǎn)見的投資人，這是很大的助力。百濟(jì)神州最早進(jìn)來的投資人包括 Baker Brothers 和高瓴。

高瓴的業(yè)績有目共睹，而Baker 在華爾街支持過很多優(yōu)秀公司，包括前面提到的第一代 BTK 抑制劑 Pharmacyclics、Seagen、Incyte 等，所以知道怎么跟公司一起去成長，獲得真正意義上的長期回報。要想后面有足夠的回報，前面必須要投入全球開發(fā)，沒有一條真正意義上的便宜路可走。

深藍(lán)觀：對于大多數(shù)中國投資人來說，支持biotech投入全球開發(fā)，是不是有點冒險。即使是百濟(jì)神州，在這過程當(dāng)中也一直在被詬病投入太大。

汪來：百濟(jì)神州今天開始實現(xiàn)盈利，這件事的邏輯非常清楚，本質(zhì)上得益于它的全球化。澤布替尼實現(xiàn)盈利，是因為它面對的是一個全球市場，而不是一個單一市場。

但如果回到中國的現(xiàn)實情況，中國目前整個創(chuàng)新藥市場在全球的體量占比還不到 10%，它所能提供的利潤空間，本身就有限。如果中國藥企只是依賴國內(nèi)市場的利潤來支撐研發(fā)投入，從商業(yè)邏輯上看，這條路會遇到一定的問題，因為天花板已經(jīng)擺在那里了。

所以這件事情最關(guān)鍵的，其實不僅僅在于藥企本身，如果投資人能夠和企業(yè)有共同的價值觀和遠(yuǎn)見，將給企業(yè)和行業(yè)很大的積極影響。

創(chuàng)新藥是一個必須長期投入、也力爭走全球開發(fā)路徑的行業(yè)。我們真正應(yīng)該做的，是把藥做到最好，然后去爭取全球市場。

當(dāng)投資人真正改變理念，愿意給藥企更長期的資本支持，愿意接受長期投入、長期回報，創(chuàng)新藥行業(yè)就有可能建立起一個真正健康、可持續(xù)的發(fā)展路徑。

深藍(lán)觀：除了投資方的資金支持和你們的創(chuàng)新能力，百濟(jì)神州能夠做到全球化還有哪些要素？

汪來：當(dāng)數(shù)據(jù)足夠扎實、產(chǎn)品潛力足夠大時，就需要做出清晰的決定。我在不少場合提到過：百濟(jì)神州過去 15 年里最關(guān)鍵的一個決策，是推動澤布替尼對伊布替尼的頭對頭研究。2017 年公司資金并不寬裕，我們把最重要的資源集中投向了這件事。

這背后更多是一種“承擔(dān)”的態(tài)度：你得有 Ownership，愿意把復(fù)雜問題一步步啃下來；也得有決斷力，在關(guān)鍵節(jié)點不回避選擇。當(dāng)然，決斷不是冒進(jìn)，前提是判斷——得真正相信數(shù)據(jù)，也能看懂?dāng)?shù)據(jù)。

做藥和很多行業(yè)不同，最終臨床結(jié)果會把爭議壓下去。看到有希望的產(chǎn)品，我們更傾向于把臨床方案做到最能驗證、也最能兌現(xiàn)它價值的那種。把證據(jù)做出來，后面的路徑才談得上。

百濟(jì)神州的未來

深藍(lán)觀： 我問一個有點冒犯的問題，如今百濟(jì)神州三地上市，市值今年又一路高漲，也有可以自己造血的商業(yè)化產(chǎn)品，會沉醉在這種輝煌中嗎？

汪來：我能理解你這個問題。但坦白講，我不太擔(dān)心“沉醉”。我們的真實感受是：還在路上。

做成一款藥不算什么，我們要證明的是：能不能持續(xù)做出很多款。

百濟(jì)神州的近期目標(biāo)是，在未來3-5年，把在慢淋領(lǐng)域的產(chǎn)品矩陣做起來，現(xiàn)在已經(jīng)有澤布替尼和索托克拉，還有第三款BTK的降解劑，如無意外，2027年也會上市。然后把慢淋的成功，復(fù)制到其他的領(lǐng)域。

腫瘤線要做到“全球領(lǐng)先”，免疫與炎癥至少做成“有存在感的新玩家”。如果兩條線都站穩(wěn)，百濟(jì)神州就更接近一家真正意義上的全球大藥企。

另外，過去十年做全球化，我最大的體會是：行業(yè)提效空間很大。有人說“做藥就該慢，因為監(jiān)管多”，這話只對一半——隨訪、療效觀察這些是醫(yī)學(xué)規(guī)律，快不了；但很多“慢”是流程和執(zhí)行造成的。

深藍(lán)觀：從百濟(jì)神州自己的實踐總結(jié)，你們在這個較慢的行業(yè)內(nèi)，能怎樣提升效能？

汪來：我們能改的地方非常具體：倫理和醫(yī)院材料遞交能不能一次做對、少返工；入組和劑量爬坡能不能把不必要的等待時間拿掉；數(shù)據(jù)能不能更快、更穩(wěn)定地出來。過去兩三年我們花的功夫，就是把這些環(huán)節(jié)一項項摳出來，做成一套可重復(fù)運行的高效體系。

說到底就兩件事：一是產(chǎn)品組合要對，方向錯了后面都白搭；二是把產(chǎn)品推到最后，變成真實的臨床和商業(yè)結(jié)果——這靠的不是口號，而是執(zhí)行力和細(xì)節(jié)。

我覺得百濟(jì)神州在這方面還在build，萬里長征也就走了十分之一，還有很長的路要走。

深藍(lán)觀：百濟(jì)神州的挑戰(zhàn)在這一階段產(chǎn)生變化了嗎？

汪來：挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)不會消失。最大的挑戰(zhàn)，其實就是“共識”：讓所有相關(guān)方——公司內(nèi)部、公司外部、董事會——理解并認(rèn)同我們往前推進(jìn)的這套運作模式。尤其是我們選擇在更早期加大投入，從 discovery 到早期臨床開發(fā)，把基礎(chǔ)打牢。

在早期加大投入，和當(dāng)年的CRO-free是一枚硬幣的兩面，只有加大早期投入，才能把一條真正有厚度的管線（portfolio）建立起來；第二，把關(guān)鍵的臨床執(zhí)行能力盡可能掌握在自己手里，才能在效率、回報上形成確定性——加速、降成本，也提高成功概率。

我們希望讓更多人理解我們的運營方式，讓更多行業(yè)伙伴愿意跟我們合作，也讓外界看到百濟(jì)神州想成為一家不一樣的藥企——同時讓內(nèi)部的人更愿意把這件事當(dāng)成一場長期的共同事業(yè)去做。

不要給自己設(shè)限，首先得有自己的一個整體計劃，但隨機應(yīng)變，不斷做調(diào)整。當(dāng)遇到困難時，不計一切代價，不斷努力去解決，克服所有問題困難，不輕言放棄。

我們在創(chuàng)新藥這條路上是“摸著石頭過河”，百濟(jì)神州度過了無數(shù)個艱難時刻。但正是這種精神讓百濟(jì)神州走到今天。

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王晨：fanxinbeijing2007