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前言

2025年末的商界，被宗馥莉的一連串動作掀起了不小的波瀾，先是9月突然辭任娃哈哈董事長，讓外界猜測紛紛，緊接著12月便重掌宏勝集團核心職務，法定代表人、經(jīng)理、董事等關鍵崗位一肩挑。

這場看似突然的轉(zhuǎn)身，不僅登上了多家官媒的關注榜單，更讓此前高調(diào)炮轟她的親叔宗澤后徹底沒了聲音。

富商之女卻不“躺贏”

不少人看不懂，宗馥莉在娃哈哈的改革剛見成效，為什么要在這個節(jié)骨眼上選擇轉(zhuǎn)身，要搞懂這步棋，得先從她不是“躺贏”的“首富之女”說起。

出生在杭州的宗馥莉，留洋歸來后壓根沒想著直接空降娃哈哈高管層，反而一頭扎進了最苦最累的基層。

2004年剛進公司，她就扎進生產(chǎn)基地，從車間管理做起，機器參數(shù)、生產(chǎn)流程、質(zhì)檢標準，每一項都親自摸透，和普通管理者一樣守在嘈雜的廠房里記數(shù)據(jù)、對報表，一點特殊待遇都不搞。

這種“從0到1”的基層歷練，讓她練就了扎實的業(yè)務功底，2013年她已經(jīng)能獨立管轄蕭山二號基地的6家分公司，涵蓋飲料、方便食品、童裝等多個領域，全面的管理能力初露鋒芒。

2018年接手公關部后，她更是敢動真格，把娃哈哈沿用二十年的營銷戰(zhàn)略徹底顛覆，推出限定產(chǎn)品、搞跨界聯(lián)名、布局電競?cè)?/strong>，硬生生把這個老牌企業(yè)拽進了年輕人的視野。

2020年兼任銷售公司副總后，她又直面娃哈哈渠道體系的沉疴舊疾，著手推動渠道創(chuàng)新，為后續(xù)的全面改革埋下了伏筆，等到正式執(zhí)掌娃哈哈，宗馥莉的“鐵腕”風格更是展現(xiàn)得淋漓盡致。

她推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，用數(shù)據(jù)支撐決策，果斷砍掉效率低下的生產(chǎn)線，把資源集中到優(yōu)質(zhì)項目上，在渠道端精耕細作，讓產(chǎn)品更順暢地走進千家萬戶。

一系列操作下來，娃哈哈不僅補上了此前的業(yè)績?nèi)笨冢?strong>營收重回七百億量級，她本人也常年穩(wěn)居女企業(yè)家財富榜單前列。

可就在改革成效逐步顯現(xiàn)的時候，宗馥莉卻在去年9月12日遞交了辭呈，辭去娃哈哈董事長、法定代表人、董事等職務。

10月10日娃哈哈董事會正式確認許思敏接任核心職務，11月27日她徹底卸任娃哈哈所有剩余職務，這波操作讓外界炸開了鍋，有人說她是扛不住壓力，也有人說她是厭倦了商戰(zhàn)。

官宣新身份

直到12月26日，企查查上的一條工商變更信息給出了答案：宏勝飲料集團完成工商變更，宗馥莉正式出任法定代表人，同時兼任經(jīng)理、董事等職務。

這時候大家才反應過來，她不是退場，而是換了個戰(zhàn)場，宏勝集團可不是什么小公司，早年只是依附娃哈哈的代工廠，在宗馥莉的培育下，如今已經(jīng)成長為覆蓋飲料全產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)力量。

從原料采購、生產(chǎn)加工到包裝物流，形成了完整的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，更是她一手打造的事業(yè)底盤，這場轉(zhuǎn)身的背后，藏著宗馥莉應對家族博弈的大智慧，最核心的對手，就是她的親叔宗澤后。

在她執(zhí)掌娃哈哈期間，宗澤后曾多次高調(diào)發(fā)難，以“道德批判”的姿態(tài)指責她“胸懷太小”“德藝雙修欠缺”，還直言“娃哈哈不是宗家的”，批評她的改革破壞了家族情誼。

更有甚者，宗澤后還推出“娃小智”品牌對標娃哈哈，喊出“配方和娃哈哈別無二致”的口號，試圖通過輿論和市場雙重壓力逼她妥協(xié)。

面對親叔的步步緊逼，宗馥莉沒有陷入家族罵戰(zhàn)的怪圈，反而始終保持理性應對，針對“娃小智”的挑釁，她沒有跟風打價格戰(zhàn)，而是通過娃哈哈官方聲明清晰劃分品牌邊界。

從根源上切斷了對方借娃哈哈品牌背書的可能，讓宗澤后的市場突圍計劃徹底落空，同時她始終把企業(yè)經(jīng)營和家族事務切割開來，用實打?qū)嵉臉I(yè)績回應所有質(zhì)疑，讓宗澤后“能力不足”的指責失去了說服力。

而2025年的這次職務變動，更是讓宗澤后的指責徹底沒了立場，宗澤后一直強調(diào)“娃哈哈不是宗家的”，指責宗馥莉過度掌控企業(yè)。

可宗馥莉主動卸下娃哈哈董事長職務，回歸自己一手打造的宏勝集團，既避開了股權(quán)制衡的僵局，也直接終結(jié)了“家族爭產(chǎn)”的輿論敘事，這時候宗澤后若再發(fā)聲，反而顯得無理取鬧。

“以退為進”法

宗馥莉的這步“以退為進”，不僅化解了家族矛盾，更展現(xiàn)了她遠超外界想象的戰(zhàn)略定力，她始終持有娃哈哈約29.4%的股權(quán)，卻選擇把經(jīng)營重心放在宏勝，把復雜的局面簡化成了自己能完全掌控的場域。

要知道當時娃哈哈正面臨股權(quán)和商標的調(diào)整不順，加上香港高院的信托凍結(jié)案推進，資金騰挪難度不小，把資源集中到自己能完全掌控的宏勝，無疑是穩(wěn)中求進的明智選擇。

事實上宗馥莉的改革舉措早已贏得外界的廣泛認可，她大力推動娃哈哈的企業(yè)文化升級，用明確的制度規(guī)范替代模糊的人情往來，打破了家族式管理的人情羈絆。

人事調(diào)整上，她大膽啟用有沖勁的年輕骨干，為企業(yè)注入新鮮血液，股權(quán)層面她梳理復雜的利益制衡關系，穩(wěn)步推進現(xiàn)代化企業(yè)治理，同時還提前布局“去娃哈哈化”，推動關聯(lián)公司更名，嘗試獨立品牌布局。

有行業(yè)分析指出，宗馥莉的改革為深陷困境的民營企業(yè)提供了可參考的范本，官媒對這場2025年末的商界變動的聚焦，也正是源于對這種“敢破敢立”的企業(yè)治理創(chuàng)新的關注。

畢竟在很多家族企業(yè)中，傳承往往伴隨著利益糾葛和人情牽絆，而宗馥莉用“不戀戰(zhàn)、重實效”的處理方式，走出了一條不一樣的路。

回顧宗馥莉二十余年的打拼歷程，2018年執(zhí)掌公關部時的營銷革新，2020年兼任銷售副總時的渠道改革，執(zhí)掌娃哈哈后的全面升級，再到2025年末的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，她始終堅持把事情做到極致。

就像她在蕭山二號基地管六家分公司時的習慣，開會把議題貼墻，一條條劃線梳理，大家站著高效溝通，不浪費一分一秒，這種務實的風格貫穿了她的整個職業(yè)生涯。

當然爭議并未完全消散，娃哈哈在許思敏的帶領下逐步走向職業(yè)經(jīng)理人框架，未來的治理結(jié)構(gòu)還將持續(xù)變化。

宏勝集團雖然基礎扎實，但接下來要面臨沒有老品牌加持的市場競爭，產(chǎn)品線迭代、渠道拓展、現(xiàn)金流平衡都是不小的挑戰(zhàn)，香港的信托凍結(jié)案也還在推進，對資金安排的影響不容忽視。

但對宗馥莉而言，這些挑戰(zhàn)或許正是她想要的，她曾多次表示，不想只做“繼承者”，更想走出自己的路徑。

如今的她，不再被“娃哈哈接班人”的標簽束縛，在宏勝這個更自由的空間里，完全可以按照自己的節(jié)奏推進“制度化”“年輕化”“數(shù)字化”的發(fā)展主線。

結(jié)語

熱鬧終會散去，輿論的熱度也會逐漸降溫。對宗馥莉來說，接下來的日子，就是在宏勝這個新戰(zhàn)場上穩(wěn)扎穩(wěn)打，用產(chǎn)品和數(shù)據(jù)證明自己的選擇。

而對眾多民營企業(yè)而言，宗馥莉“不戀戰(zhàn)、重實效”的轉(zhuǎn)型思路，“治理先行、穩(wěn)守基本盤”的改革策略，或許才是這場商界變局中最有價值的參考。