疫情剛暴發(fā)時(shí)，許多董事會(huì)都以為，可以等到風(fēng)暴平息后，再進(jìn)行CEO交接。但五年過去了，很顯然短期內(nèi)這場風(fēng)暴對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響不會(huì)“過去”。在這個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境下，傳統(tǒng)的預(yù)測模型紛紛失效，董事會(huì)在規(guī)劃繼任時(shí)遇上了困難——而實(shí)際上，許多規(guī)劃都做錯(cuò)了。這是我們史賓沙（Spencer Stuart）團(tuán)隊(duì)在研究美國和歐洲主要股指公司的CEO交接后得出的結(jié)論。

總體而言，董事會(huì)通常在規(guī)劃繼任時(shí)會(huì)表現(xiàn)出三種尤其有問題的做法。

第一種錯(cuò)誤做法是逃避決策。自2020年以來，標(biāo)普（S&P）500指數(shù)公司的CEO交接率下降了13%，且過去四年中有三年處于十年來的最低點(diǎn)。這背后的邏輯似乎是：不應(yīng)在風(fēng)狂雨驟時(shí)更換船長。但顯然風(fēng)雨仍將繼續(xù)，等待便也毫無意義。董事會(huì)無所作為只會(huì)向組織傳遞適得其反的信號(hào)——現(xiàn)在可以躺平不動(dòng)，而不是積極求變。一旦持此種心態(tài)，公司便會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，沒法引入新想法，或傳達(dá)工作重心的轉(zhuǎn)移，更難以創(chuàng)造發(fā)展動(dòng)力。

第二種錯(cuò)誤做法是，即使董事會(huì)做出了換屆決策，他們依然會(huì)讓卸任的CEO留在其他崗位，來兩頭押寶。2020年以來，美國約有一半的CEO交接，董事會(huì)都保留了卸任CEO的執(zhí)行董事職位，高于2015年的27%。這不一定是件壞事。如果處理得當(dāng)，可以在動(dòng)蕩時(shí)期提供一種延續(xù)性，并把前任CEO的寶貴專業(yè)知識(shí)留在公司內(nèi)部。但這種做法通常弊大于利，因?yàn)闀?huì)削弱新領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，員工也分不清決策到底由誰發(fā)起。這還可能表露出組織的猶豫不決，企業(yè)內(nèi)外也會(huì)質(zhì)疑新CEO是否真正獲得了董事會(huì)的信任。

最后一種錯(cuò)誤做法，是在招聘新CEO時(shí)過于看重經(jīng)驗(yàn)。一些CEO的“回旋鏢式任命”為人所津津樂道，比如迪士尼的羅伯特·艾格（Bob Iger）、杜邦的溥瑞廷（Ed Breen）、瑞銀（UBS）的塞爾吉奧·埃爾莫蒂（Sergio Ermotti），以及聯(lián)合健康集團(tuán)（UnitedHealth Group）的史蒂夫·赫姆斯利（Steve Hemsley）。除此以外，越來越多的董事會(huì)避免任命新人CEO，而是更青睞那些有經(jīng)驗(yàn)的人選。僅2024年，標(biāo)普1000指數(shù)公司中新上任的CEO有近1/4曾在另一家上市公司擔(dān)任過最高職位。標(biāo)普500指數(shù)公司招募的CEO中，有經(jīng)驗(yàn)的人選也占據(jù)了較高比重，甚至歷史占比最高的前四年中，有三次都發(fā)生在過去五年，而2023年更是達(dá)到了22%的歷史最高點(diǎn)。在歐洲主要證券交易所上市的公司中，也體現(xiàn)出類似的增長趨勢(shì)，其中2024年有CEO經(jīng)驗(yàn)的候選人占全部招聘的近20%。

然而，在動(dòng)蕩混亂的時(shí)代，這種思維定式對(duì)公司無益。為什么？因?yàn)?strong>經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO常常過于依賴曾經(jīng)奏效的策略，過分關(guān)注成本削減，比新手CEO適應(yīng)性更弱。

本文基于我們對(duì)CEO交接的廣泛研究，以及針對(duì)全球各地的董事會(huì)和CEO的咨詢經(jīng)驗(yàn)，嘗試探討為什么“穩(wěn)妥”的交接方式實(shí)際上充滿風(fēng)險(xiǎn)，且往往適得其反。接著，我們將介紹三種重要方法，可助力公司從CEO的選擇中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

三大風(fēng)險(xiǎn)

如今，CEO最重要的不是經(jīng)驗(yàn)的深度，而是廣度，尤其看重他們?cè)诮M織變革、失敗和復(fù)蘇方面的經(jīng)驗(yàn)。如果董事會(huì)聘用的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉這些挑戰(zhàn)，就會(huì)讓公司面臨三種潛在問題——策略僵化、文化停滯和任期縮短——從而削弱競爭力。

策略僵化。擁有多年經(jīng)驗(yàn)的CEO往往很擅長把公司的現(xiàn)狀歸于某一種模式。但當(dāng)市場變化不定，或是出現(xiàn)了不確定的新情況時(shí)，模式識(shí)別（pattern recognition）可能成為一種負(fù)擔(dān)。一套既定的策略會(huì)限制CEO的能力，讓他們難以察覺新的威脅和組織需求，抓不住非傳統(tǒng)的機(jī)遇。特別當(dāng)他們的經(jīng)驗(yàn)源于一個(gè)截然不同的環(huán)境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者很可能做出過時(shí)的判斷，錯(cuò)過關(guān)鍵的信號(hào)和信息。

文化停滯。精通傳統(tǒng)運(yùn)營模式的領(lǐng)導(dǎo)者可能不太愿意挑戰(zhàn)既有觀念，或適應(yīng)新興的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。如果上一任CEO的任期很長，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的文化、體系和流程都順應(yīng)了他的風(fēng)格和喜好，就會(huì)形成很大問題。而要是上一任CEO繼續(xù)留任執(zhí)行董事，問題就更加嚴(yán)峻。

任期縮短。和新手相比，資深CEO通常不會(huì)在一個(gè)崗位待太久。平均而言，標(biāo)普500指數(shù)公司中首次上任的CEO會(huì)比資深CEO任期長將近3年（前者任期為9.5年，后者為6.7年）。2024年，資深CEO的平均任期降至4.6年，是過去10年中第二短的紀(jì)錄。

部分原因是，一些董事會(huì)在選擇CEO時(shí)會(huì)采用“章節(jié)式”的思路，即一名CEO只會(huì)帶領(lǐng)公司度過特定的發(fā)展階段，而并不期望每位CEO都必須任職10年以上。然而，大多數(shù)董事會(huì)只是被動(dòng)地這樣做，缺乏整體規(guī)劃。這會(huì)導(dǎo)致一種意料之外的“斷奏”效應(yīng)：每位新CEO都會(huì)在上一任的措施尚未完全奏效時(shí)，就轉(zhuǎn)換新的工作重心。

戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

董事會(huì)不應(yīng)在選擇CEO時(shí)追求安全穩(wěn)定，而應(yīng)視其為獲得競爭優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。我們找到了三種方法來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：采用平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的領(lǐng)導(dǎo)者選拔框架，通過“不停歇”的繼任規(guī)劃來提高CEO培養(yǎng)工作的優(yōu)先級(jí)，以及重新設(shè)置選人標(biāo)準(zhǔn)。

平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)還很遙遠(yuǎn)時(shí)，董事會(huì)往往更有變革的興致。他們會(huì)對(duì)企業(yè)的未來做更長遠(yuǎn)的打算，也會(huì)考慮擁有獨(dú)特背景和更大上行潛力的領(lǐng)導(dǎo)者——通常這種潛力也代表了企業(yè)的未來——甚至可能考慮知名度不高但潛力巨大的候選人?？墒牵脚R近CEO交接，董事會(huì)就越顧慮重重，很可能固守現(xiàn)狀，從而將招募沒有CEO經(jīng)驗(yàn)的候選人視為一步險(xiǎn)招。因此，他們最終會(huì)偏向更傳統(tǒng)、更符合預(yù)期的人選。

這種傾向可以理解，但會(huì)帶來局限。體育賽事中也存在類似情況：比賽快結(jié)束時(shí)，領(lǐng)先的球隊(duì)常常會(huì)改變戰(zhàn)術(shù)，采取“預(yù)防性防守”（preventive defense），盡量讓自己不輸球，而不是想著怎么贏球。然而，這種戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換常使球隊(duì)浪費(fèi)了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，最后輸?shù)舯荣悺?/p>

在動(dòng)蕩的市場中，徹底的變革至關(guān)重要，而選擇一個(gè)“穩(wěn)妥”的領(lǐng)導(dǎo)者可能反而帶來重大的長期風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)董事會(huì)而言，關(guān)鍵在于對(duì)公司和CEO所處的生命周期有清晰的判斷，然后確定與當(dāng)前情況相匹配的人選。

企業(yè)大膽轉(zhuǎn)向，需要有勇氣的董事會(huì)，特別是當(dāng)眼下沒有危機(jī)時(shí)，就更要下決心未雨綢繆。只要深思熟慮，大膽的舉動(dòng)也可以帶來豐厚的回報(bào)。

我們合作過的一家歐洲金融服務(wù)公司就是最好的例證。這家公司的董事們認(rèn)為，雖然業(yè)績整體穩(wěn)健，但表現(xiàn)逐漸偏離預(yù)期。組織開始變得故步自封，雖然有亮眼的資產(chǎn)負(fù)債表和平穩(wěn)的增長，但沒有拓展新市場或新業(yè)務(wù)線的計(jì)劃。在董事會(huì)表達(dá)了這一看法后，在任的CEO決定離職，激起了安于現(xiàn)狀的投資人和分析師的強(qiáng)烈抗議。董事會(huì)在面向歐洲各國尋找繼任者時(shí)，也考慮過許多擁有傳統(tǒng)金融服務(wù)背景的候選人，包括幾位已證明自己能力的CEO，但最終還是選擇了一位富有創(chuàng)意與主見的投資銀行高管。他擁有豐富的并購經(jīng)驗(yàn)，能夠重新給組織帶來活力，設(shè)定新的增長目標(biāo)。上任后，這位新CEO率先發(fā)起了一系列大規(guī)模的收購，重塑了公司文化，創(chuàng)造了遠(yuǎn)超同行的增長。市場也對(duì)此做出回應(yīng)，短短幾年，該公司的股價(jià)上漲了6倍。

提高CEO培養(yǎng)工作的優(yōu)先級(jí)，規(guī)劃繼任“不停歇”。公司應(yīng)有意識(shí)地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，提供多元化、非線性的角色和任務(wù)，以培養(yǎng)他們的韌性與適應(yīng)力。對(duì)待人才，應(yīng)該像在棋盤上排兵布陣一樣，把高潛力高管安排到不熟悉的環(huán)境中，鍛煉他們?cè)诮?jīng)驗(yàn)以外的能力。核心理念是，讓領(lǐng)導(dǎo)者在掌握了很多專業(yè)知識(shí)后，依然能保持初學(xué)者的心態(tài)。很多工作（例如輪班、危機(jī)模擬或是與利益相關(guān)者打交道）都能塑造高管的領(lǐng)導(dǎo)力，讓他們學(xué)會(huì)模式識(shí)別又不拘泥其中。

董事會(huì)還必須努力擴(kuò)充公司的“高管人才池”，搭配具備不同背景、視角和思維方式的領(lǐng)導(dǎo)者。在信息透明和任人唯賢的企業(yè)文化下，董事會(huì)能擴(kuò)大選擇范圍，做出更大膽的押注，而不是被迫安于穩(wěn)妥的人選。

然而，要想做好人才選拔的前期準(zhǔn)備，有合適的人選還不夠，還需打破成見。正如一位董事長所言，最好的換屆程序要“試探規(guī)則的邊界”。也就是說，董事會(huì)不應(yīng)排除那些并不完美符合標(biāo)準(zhǔn)但擁有其他過人能力的候選人，不管他是來自企業(yè)內(nèi)部還是外部。高瞻遠(yuǎn)矚的董事會(huì)能保持開放的心態(tài)，會(huì)思考候選人的獨(dú)特背景在CEO的位置上能帶來什么，而不會(huì)過分執(zhí)著于曾經(jīng)奏效的模式。

于是，在選擇CEO的過程中，董事會(huì)能漸漸明白什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力是公司真正需要的，而他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，答案不是最初設(shè)想的那樣。這需要董事會(huì)能夠預(yù)判，候選人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能否與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)適配，并能看出誰可以釋放組織內(nèi)尚未開發(fā)的潛力。

重新設(shè)置選人標(biāo)準(zhǔn)。董事會(huì)不應(yīng)受制于“過去”的選人標(biāo)準(zhǔn)（比如注重行業(yè)專長、CEO過去的履歷或財(cái)務(wù)業(yè)績記錄），而應(yīng)建立“面向未來”的標(biāo)準(zhǔn)，去關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的適應(yīng)力、創(chuàng)新力和長期戰(zhàn)略愿景。在急劇變化的復(fù)雜時(shí)代，最卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人選必須是頭腦靈活的思想家，能夠解決模糊的問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出不確定性，并建立起組織持續(xù)變革的能力。

這也就是所謂的“高管智商”（executive intelligence）。高管智商指的是實(shí)時(shí)決策、處理新信息以及調(diào)整方向順應(yīng)變化的能力。它體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者如何提問、質(zhì)疑（他人或自己提出的）假設(shè)、調(diào)和對(duì)立觀點(diǎn)，以及如何帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)若有高管智商，便能很好地?fù)?dān)起更大、更復(fù)雜的責(zé)任，或是在極其不同的環(huán)境中，在既有策略與人際關(guān)系不再適用的情形下，依然能夠表現(xiàn)出色。一些工作能檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)或不同的利益相關(guān)者（例如外派到別的國家、主持變革計(jì)劃），也可以很好展現(xiàn)他們?cè)谠擃I(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

此外，董事會(huì)還應(yīng)該尋找另一個(gè)關(guān)鍵技能——號(hào)召力（followership），即在組織內(nèi)外激發(fā)他人的能力，通過清晰的愿景、稱職的能力和真誠的聯(lián)結(jié)，感召他人自愿地為共同目標(biāo)而努力。

董事會(huì)應(yīng)該考慮，哪些候選人鍛煉出了新能力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了重組或裁員等挑戰(zhàn)，以及在不熟悉的環(huán)境中動(dòng)員團(tuán)隊(duì)取得了成果。他們可以更深入地挖掘候選人的履歷，獲得更全面的圖景，看到一項(xiàng)項(xiàng)成果背后的行動(dòng)、行為以及思維模式，這往往比成就本身更能表明，該候選人是否是成功之選。

選擇對(duì)的CEO，在當(dāng)下不能只看運(yùn)營能力的好壞或是否沉穩(wěn)可靠，還要看是否具備三大特質(zhì)：韌勁、魄力和全面（resilience, reinvention, and range）。這個(gè)時(shí)代注定動(dòng)蕩不安，也無法預(yù)測可能的拐點(diǎn)，因此董事會(huì)必須放棄優(yōu)先求穩(wěn)，轉(zhuǎn)而選擇適應(yīng)力強(qiáng)、靈活應(yīng)變的CEO。這意味著要超越候選人過往的資歷和成功，去評(píng)估他們?nèi)绾嗡伎?、如何調(diào)整方向以及帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出不確定性。

在最成功的董事會(huì)眼中，選擇CEO不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的防御性舉措，而是一次戰(zhàn)略機(jī)遇，一旦押對(duì)人選，就能帶來增長、創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。適應(yīng)力不再是軟技能，而是未來長期領(lǐng)導(dǎo)力的硬通貨。

克勞迪厄斯·A·希爾德布蘭德（Claudius A. Hildebrand）凱特·赫莉（Kate Hurley）喬凡娜·加利（Giovanna Galli）| 文

克勞迪厄斯·A·希爾德布蘭德是史賓沙的咨詢顧問，也是《CEO的生命周期》（The Life Cycle of a CEO，PublicAffairs，2024）的合著者。凱特·赫莉是史賓沙的咨詢顧問。喬凡娜·加利是史賓沙的咨詢顧問、董事會(huì)成員，是公司在歐洲、中東和非洲的董事會(huì)與CEO業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人之一。

趙為易 | 編校

本文選自哈佛商業(yè)評(píng)論2025年10-11月刊。

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