就在今天，蔚來第100萬臺量產(chǎn)車的下線儀式，在蔚來先進制造新橋二工廠舉行。

蔚來不是第一家達成「百萬臺下線」成就的車企——在蔚來之前，理想、零跑和小鵬已經(jīng)迎來了第一百萬臺下線。

但在部分人看來，在「百萬臺下線」這個語境下，蔚來的意義卻更加重大。

原因之一，是它很獨特。既包含「換電模式」「BaaS」等技術(shù)、商業(yè)的創(chuàng)新，也包含「用戶企業(yè)」的理念。蔚來擁有「最容易被用戶抓到」的老板，更有從上到下，保不住秘密的用戶觸點。

原因之二，它很「另類」。蔚來是為數(shù)不多，從創(chuàng)立起就錨定高端市場的新能源車品牌，而如今從「百萬臺下線」的成就看，它將會被認為是「最成功的高端新能源車品牌」。

原因之三，說起蔚來，總能發(fā)現(xiàn)其初心仍在——時至今日，獨特的純電換電技術(shù)路線、追求服務(wù)于「產(chǎn)品全生命周期」的理念仍是其最大賣點。

今天回過頭來看，無論是純電路線、換電技術(shù)還是用戶服務(wù)，蔚來從一開始在做的，就是「難而正確」的事?？目慕O絆走到「百萬臺下線」的節(jié)點，很難說這個成就，不是對蔚來「堅持初心」的褒獎。

甚至，在這個100萬臺身上，能看到過去十年中國新造車的艱難博弈，能看到過去十年資本風(fēng)險、國際地緣政治、貿(mào)易摩擦等一系列變化與呈現(xiàn)出的深遠影響。

這個100萬，是「欲戴皇冠（參數(shù)丨圖片）、必承其重」的100萬，但也是泥濘路上馬拉松的中場——在10萬臺交付的現(xiàn)場，李斌說「等第一百萬臺再激動」，但第一百萬臺量產(chǎn)車正式下線時，李斌卻顯得有些平靜。

在百萬臺下線現(xiàn)場，李斌謙虛地表示，「發(fā)展背后，不僅是規(guī)模和速度，更是敢于想象未來、腳踏實地行動的精神底色」。

大概是，經(jīng)過生死線的搏殺后，他們已經(jīng)接受了「哪一年不殘酷」的真相，更明白「保持初心」四個字，是任重道遠。

這樣的態(tài)度在李斌的2026年內(nèi)部信中處處可見，「冷靜」「克制」，更有一種「革命尚未成功，片刻不能放松」的嚴(yán)肅感。

造成如此「反差」的直接原因相信是，李斌知道蔚來能夠達成如今的成就，得來不易；守住現(xiàn)在的位置，更是難題。

高光與低潮

曾幾何時，蔚來給全球用戶的初印象是「資本寵兒」「產(chǎn)品明星」，換電技術(shù)體系極具創(chuàng)造力和想象力，幾乎沒有人會懷疑，蔚來會成為一家偉大的電動車企業(yè)。

最典型的例子是，蔚來的第一臺量產(chǎn)車——第一代ES8，在亮相的那一刻便得到了中國、乃至全球的萬千寵愛。當(dāng)時國內(nèi)頭部自媒體有一篇文章，叫《這才是中國車該有的樣子》，講的就是第一代ES8。

它足夠豪華、足夠先進、足夠智能——不乏有將其與特斯拉 Model X 相提并論者。直至現(xiàn)在，去問 Grok ，他會說李斌才是中國的馬斯克。

因而，在最初的最初，在充滿著浪漫、樂觀的時代里，蔚來在自己的價值觀里，寫下了「真誠、關(guān)愛、遠見、行動」八個大字。

甚至，在一開始，蔚來就叫做是「TheNextEV」。

這是初心，敢叫日月?lián)Q新天的豪情。

但它也從一開始，就給自己選了一條「最難」的路——只做純電，堅決換電。

這樣的難，難在哪里？舉個例子，蔚來第一臺車交付時（2018 年 6 月），新能源的滲透率，只有 4.8%，而純電則更為小眾。

不被大眾理解是開端、被友商高度關(guān)注是過程、巨大的前期投入是承壓，為了讓外界保持足夠的耐心，李斌只能一次又一次地在公開場合強調(diào)「長期主義」的價值。

但往往「好事多磨」。即使擁有遠大的愿景、富有想象力的戰(zhàn)略，也無法忽視外部環(huán)境、內(nèi)部問題對一家初創(chuàng)公司帶來的打擊。

從 2019 至 2025 年初這數(shù)年間，蔚來經(jīng)歷了兩次「重大挫折」，使得這家明星新造車企業(yè)陷入谷底。

李斌，甚至也一度，在報道中成為「2019 年最慘的人」。

然而，「堅持做難而正確的事」的關(guān)鍵，或許不在于知道事情本身「正確」與否，而是知道「難」卻依然「堅持做」。

「堅持」并「克服困難」的背后細節(jié)，才是蔚來發(fā)展歷程中的高光所在。

做難而正確的事

2019 年和 2024 年這兩堂「生死大課」，一堂課叫做「堅韌」，一堂課叫做「取舍」。

「堅韌」這一堂課，開始于 2018 年的蔚來美股上市。在上市結(jié)束后，李斌就對太太王奕芝說，「一個時代終結(jié)了」。

緊隨其后的中概股遇冷大行情打了所有人一個措手不及，蔚來事實上沒有融到戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的資金。旋即出現(xiàn)的，則是傳聞中的資金鏈瀕臨斷裂，引發(fā)股價暴跌，還有財務(wù)報表中寫著的那句「無法支撐未來 12 個月的運營」。

為了活下去，蔚來不得不進行一系列調(diào)整，包括組織內(nèi)部的「瘦身」、暫緩大規(guī)模興建 NIO House 等。事后，李斌將那一年形容成為「打脫牙和血吞下去」。

同年年底的 NIO Day 上，在深圳，廣深的車主用一首「電動車主的自我修養(yǎng)」調(diào)侃了蔚來，也感動了蔚來。

堅韌，當(dāng)然是來自蔚來人，來自李斌、秦力洪。

在如山如海的壓力下，在「少賣幾臺車，大家就看新聞」的自我調(diào)侃背后，是背著雙肩包獨自奔波的身影，是路邊面店的那一碗牛肉面，是「依然留在蔚來的年輕人們」的不甘心不舍得不放棄；但同樣，也是蔚來車主們往輿論狂潮中狠狠砸下的石頭，蕩起的漣漪。

靠著這份「堅韌」，蔚來成功絕處逢生，渡過了第一次危機。但這，并不意味著蔚來就一帆風(fēng)順了。

回顧蔚來的 2020 到 2024，在跨越第一條生死線后，蔚來的確出現(xiàn)了一些戰(zhàn)略誤判：大力進軍海外，在地緣政治日漸復(fù)雜的情況下，全面套用國內(nèi)的直營模式、換電網(wǎng)絡(luò)強鋪；二代車型在設(shè)計的時候，也因為過分考慮海外市場的需求，而在尺寸上顯得畏手畏腳。

當(dāng)銷量未達預(yù)期、盈利壓力劇增，外界質(zhì)疑之聲日盛，蔚來進而就有了2024 年下半年一直到 2025 年年中的第二次危機。

這段時間里，市場上出現(xiàn)過非常多的雜聲：要不要跟進增程技術(shù)？要不要暫緩換電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，甚至出售相關(guān)業(yè)務(wù)來扭轉(zhuǎn)虧損？要不要放棄多品牌策略，而是在主品牌之下推出入門走量產(chǎn)品？

在2025年3月前后，這樣的質(zhì)疑，甚至直接指向了蔚來的最高層級戰(zhàn)略是否有誤判、組織能力和公司運營效率能否支持公司走下去的核心命題。

相較于 2019 年的那場風(fēng)波，第二場風(fēng)波顯得更為兇險。

在這樣的「兇險」當(dāng)中，如何「取舍」成為了擺在管理層案頭最核心的議題。

當(dāng)下回過頭去看，很多看似「有益」的建議，譬如，出增程車型、放棄多品牌戰(zhàn)略等等，沒有一條被李斌采納。甚至在風(fēng)起云涌之前的2022年前后，關(guān)鍵的「取舍」其實就已經(jīng)定下來了。

它包括后來為大家熟知的CBU，追求全員經(jīng)營的理念，讓投入的每一分錢都看到收益；包括堅決投入換電，進而才有了珠峰大本營上「吸氧的李斌」、26年元旦梅里雪山的日照金山；包括在產(chǎn)品層面的所謂「違背祖訓(xùn)」，帶來冰箱彩電大沙發(fā)全面上車；包括堅持全棧自研，帶來樂道L90、全新ES8的超大前備艙，和純電大三排SUV的黃金時代.....

而更重要的，是在艱難「取舍」中，蔚來堅定了「結(jié)硬寨，打呆仗」的信念，放棄一切幻想，堅決去做「日拱一卒，久久為功」的事情。

面對前后兩次「大考」，應(yīng)對邏輯發(fā)生了從「求外」向「求己」的核心轉(zhuǎn)變，真正展示出蔚來和李斌更為成熟的一面。

而這，也是蔚來真正蛻變的標(biāo)志。

靠自己站起來

2024～2025 年間，蔚來做了大刀闊斧的改變，圍繞組織架構(gòu)、產(chǎn)品戰(zhàn)略等，以內(nèi)在的求變來改變眼下的局面。

其中最受外界關(guān)注的莫過于「基本經(jīng)營單元（CBU）」機制的推行，要求蔚來任何員工都要有「經(jīng)營意識」，「會算賬、算ROI」，要有「1塊錢乘以100萬去看」的成本邏輯。

2024 年接受采訪時李斌曾如此強調(diào)推行 CBU 的決心，稱即使是他本人支持的項目，「如果賬算不過來也要砍掉」。

現(xiàn)如今，蔚來內(nèi)部的業(yè)務(wù)被拆分為約 500 個 CBU；2025 年初官方透露，提報的 500 多個項目中有一半因「ROI 不明」而被砍掉。

第二個改變圍繞具體的產(chǎn)品定義，變化最明顯的產(chǎn)品是全新 ES8。

前文已有提到，上一代 ES8 在定義時因考慮到海外市場需求而「畏手畏腳」，尤其在尺寸上顯得克制。但全新 ES8，是「中國用戶優(yōu)先」的典型產(chǎn)品，充分考慮國內(nèi)市場的主流需求，「空間」成為了其最大賣點。

對比尺寸，全新 ES8 的車長增加 181mm、車寬增加 21mm、車高增加 50mm，軸距更是來到 3130mm，增加 60mm。

更能體現(xiàn)其空間優(yōu)勢的地方在于前備箱、后備箱容量：前者 230L，冠絕同級別車型；后者 527L，在六座純電 SUV 中幾乎沒有對手。

第三個變化在產(chǎn)品策略上，現(xiàn)如今圍繞不同的價位段和目標(biāo)人群蔚來已經(jīng)構(gòu)筑起主品牌、樂道和 firefly 螢火蟲的品牌矩陣，其中樂道依靠 L60、L90 兩款 SUV 車型主攻家庭用車市場，覆蓋 20～30 萬元價位段；firefly 螢火蟲只有一款車型，以「精致小車」的定位，為 10～15 萬元價位段的用戶群體，提供個性化選項。

聊完了過去一到兩年蔚來在多個層面的動作，結(jié)果呢？

這正是難能可貴之處：蔚來的一系列動作，獲得了堪稱「超預(yù)期」的成果。

首先針對CBU制度這一點，盡管李斌在不久前的新年全員信中謹慎地形容為「基本落地」，但帶來的降本效果卻十分明顯：回顧2024年Q1至今的財務(wù)報表，蔚來的銷售成本占總營收比率從95.1%一路降至2025年Q3的86.1%，對比2024年Q3，也有近3%的下降。

結(jié)合其他環(huán)節(jié)的降本工作，蔚來的虧損情況得以顯著改善，距離「四季度盈利」的短期目標(biāo)似乎只有臨門一腳；隨著成本控制的改善，李斌甚至提出「爭取 2026 全年盈利」的新目標(biāo)——可見 CBU 制度帶來的高效率，給予了李斌多大的信心和底氣。

其次，全新ES8更成為蔚來發(fā)展史上里程碑式的產(chǎn)品——12月單月銷量超2.2萬臺，上市100天交付超4萬臺，一舉刷新40萬元以上車型單月交付紀(jì)錄和40萬元以上交付最快「破四萬」紀(jì)錄。

全新 ES8 的熱銷，也反向印證了此前李斌「純電大三排 SUV 的黃金時代已經(jīng)到來」的判斷。

最后是多品牌戰(zhàn)略的復(fù)盤，從 2025 全年銷量看來，無疑是行業(yè)中標(biāo)桿式的巨大成功。

據(jù)蔚來 2025 銷量數(shù)據(jù)，全年共交付 326,028 臺新車，同比增長 46.9%。

如此巨大的增長，當(dāng)然離不開第二品牌、第三品牌的貢獻：樂道全年交付 107,808 臺新車、firefly 螢火蟲全年交付 39,414 臺新車，銷量占到了蔚來公司年銷量的 45.2%。

從這樣的結(jié)果來看，蔚來在這兩年間主動作出的改變，可以毫不謙虛地用「收效顯著」來形容。更深層次的是，改變了蔚來的精神面貌、思考邏輯和行事作風(fēng)，使其朝著可觀測的「越來越好」的方向邁進。

其實，知道要做「難而正確的事情」不難，但要把「難而正確的事情」做正確卻很難。

或許只有李斌才明白，「靠自己」有多么不容易、要忍受多少冷眼與嘲笑，才能將最初的愿景轉(zhuǎn)化為實際行動和經(jīng)營成果——更不用說，距離最宏大的愿景，現(xiàn)在的成果可能只有十之一二。

也由此，能更好地理解李斌的那封全員信，理解為什么蔚來進入「第三階段」后依然「片刻不能放松」，2026 年還要繼續(xù)「結(jié)硬寨，打呆仗」。

走過這一段坎坷歷程后，處于上升期的蔚來，來到的其實是又一個起點。

新的起點

「100 萬臺，是新的起點?！惯@是在百萬臺下線現(xiàn)場，李斌給這一歷史時刻的定義。

再去看李斌不久前的那一封，以《日拱一卒，久久為功》為標(biāo)題的全員信，他在信中宣布蔚來已經(jīng)進入「第三階段」——一個快速增長的全新周期。

「百萬臺」和「第三階段」幾乎處于重疊狀態(tài)，或者可以理解為，他們共同組成了李斌口中「新的起點」。同時他也提到了面向未來的五點要求：

堅持12項技術(shù)創(chuàng)新、「堅決」繼續(xù)投入充換電基建、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)大力度下沉、以firefly螢火蟲開啟新階段全球化戰(zhàn)略、繼續(xù)深化組織改革……

嚴(yán)格來說，李斌提出的這五點核心要求并無「新東西」，基本是此前已經(jīng)存在的運營思路的存續(xù)。

但放在 2025 年一系列內(nèi)部改革初見成效的大背景下，當(dāng)一些思考已經(jīng)得到驗證，回過頭再看這些「一直在做」的事情，就顯得格外有價值。

比如充換電網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)建設(shè)——李斌宣布要在2026年新建超過1000座換電站，且五代站很快面世，以及三大品牌銷售渠道下沉等等，將進一步強化蔚來依靠「純電大三排SUV」產(chǎn)品定義取得的市場優(yōu)勢，和「盲目擴張」有著本質(zhì)區(qū)別。

這是「乘勝追擊」。

至于「堅持技術(shù)創(chuàng)新」「全球化」等動作，更是蔚來十年如一日堅持的「基本信條」，既是「初心」，也是賴以生存、逢兇化吉的根本所在。

綜合起來分析，得出的結(jié)論是，效率的顯著改善，讓蔚來能更好地做到過去「想做但做不好」的事情。

而借助「快速增長周期」，也就是「第三階段」的強勁勢能，不光有望讓蔚來真正實現(xiàn)盈利轉(zhuǎn)正，對李斌而言，更是更徹底實現(xiàn)其愿景的大好機會。

但另一方面，過去的兩次危機，讓逐步成熟的蔚來和李斌深刻意識到，越是在機遇面前，越是要保持冷靜，穩(wěn)住身形。

畢竟，「第三階段」不是「終章」，「百萬臺下線」只是一個階段性的成果，而蔚來距離「無后顧之憂」還很遙遠。

行業(yè)內(nèi)的主流觀點是，一家全球車企想要在淘汰賽中笑到最后，起碼要有年銷 500 萬臺的體量——顯然，按此標(biāo)準(zhǔn)，蔚來仍有相當(dāng)大的努力空間。

更何況，在 2026 年，蔚來仍需付出巨大的努力來證明其具備自我造血的盈利能力，要證明所謂的「高增長周期」所言非虛——銷量和營收保持增長，并以此完成商業(yè)閉環(huán)。

而這被行業(yè)千萬雙眼睛緊盯著的「臨門一腳」，或許才是蔚來十一年來「堅持做難而正確的事情」哲學(xué)遇到的最大考驗。到了這個階段，考驗的不光是運營策略、產(chǎn)品布局、技術(shù)底蘊，更是心態(tài)。

經(jīng)歷過風(fēng)雨、面對過最艱難時刻但又扭轉(zhuǎn)頹勢后，李斌是否真的已經(jīng)云淡風(fēng)輕，能夠以更平靜的心態(tài)，對對抗驚濤駭浪？

脫胎換骨的蔚來，是否真的已經(jīng)準(zhǔn)備好，投身到更艱難、更慘烈的市場競爭中？

時間將會給出答案。

（完）